第四步發(fā)展戰(zhàn)略報(bào)告

1、審視產(chǎn)業(yè)環(huán)境面臨的巨大變化，反思三期戰(zhàn)略執(zhí)行，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、加速變革，促進(jìn)集團(tuán)有質(zhì)量、可持續(xù)、健康穩(wěn)定發(fā)展海鷗IV遠(yuǎn)洋地產(chǎn)第四步戰(zhàn)略規(guī)劃目錄2第一章 戰(zhàn)略定位及業(yè)務(wù)構(gòu)成第二章 核心業(yè)務(wù)策略模式第三章 戰(zhàn)略階段財(cái)務(wù)目標(biāo)第四章 組織保障體系2014年行業(yè)環(huán)境發(fā)生深刻變化，由賣方市場(chǎng)徹底轉(zhuǎn)向買方市場(chǎng) 中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展歷程回顧及展望 第一步發(fā)展戰(zhàn)略 2002-2005 第二步發(fā)展戰(zhàn)略 2005-2010 第三步發(fā)展戰(zhàn)略 2010-2014 分水嶺2014第四步發(fā)展戰(zhàn)略 2015-2020 供需平衡市場(chǎng)平穩(wěn)、高速發(fā)展投資需求興起房?jī)r(jià)和交易量大幅提升透支需求，但投資慣性仍在供需結(jié)構(gòu)初現(xiàn)失衡宏觀經(jīng)濟(jì)由高速變?yōu)?/p>

2、中高速行業(yè)庫(kù)存高企，供需失衡嚴(yán)需求透支，消費(fèi)能力透支賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向買方市場(chǎng)產(chǎn)業(yè)仍有十年穩(wěn)定發(fā)展期2015-2016面臨下行調(diào)整34買方市場(chǎng)到來(lái)，房地產(chǎn)企業(yè)需由“增量開發(fā)”轉(zhuǎn)向“綜合運(yùn)營(yíng)”增量開發(fā)資產(chǎn)少量被動(dòng)留存經(jīng)營(yíng)簡(jiǎn)單服務(wù)賣方市場(chǎng)企業(yè)發(fā)展邏輯產(chǎn)品營(yíng)造為中心買方市場(chǎng)企業(yè)發(fā)展邏輯客戶需求為中心不動(dòng)產(chǎn)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)高品質(zhì)服務(wù)增量開發(fā)金融資本管理單一開發(fā)驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為主復(fù)合多輪驅(qū)動(dòng)“住宅開發(fā)+不動(dòng)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)+資本運(yùn)營(yíng)+服務(wù)業(yè)”四元組合“四元業(yè)務(wù)”包含若干細(xì)分子業(yè)務(wù)，階段發(fā)展定位及要求各具差異性5不動(dòng)產(chǎn)開發(fā)投資業(yè)務(wù)住宅開發(fā)業(yè)務(wù)規(guī)范升級(jí)加強(qiáng)社區(qū)物業(yè)、商業(yè)物業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范及服務(wù)升級(jí)布局培育人口老齡化程度持續(xù)加深，市

3、場(chǎng)化養(yǎng)老具有新型產(chǎn)業(yè)發(fā)展價(jià)值增加獲利手段集團(tuán)具備規(guī)?；Y本，策略投資除獲取投資收益外，還具有整合市場(chǎng)資源，培育集團(tuán)新業(yè)務(wù)價(jià)值布局國(guó)際化拓展國(guó)際范圍經(jīng)濟(jì)波動(dòng)差異帶來(lái)結(jié)構(gòu)性投資機(jī)會(huì)。集團(tuán)也需要加強(qiáng)海外投資實(shí)現(xiàn)國(guó)際化發(fā)展加速培育發(fā)展以投融資為手段：拓展規(guī)模及盈利（兩頭在外）；以表外融資，支持主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展客戶服務(wù)業(yè)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)傳統(tǒng)客戶服務(wù)業(yè)業(yè)務(wù)升級(jí)養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)及養(yǎng)老物業(yè)布局房地產(chǎn)基金股權(quán)投資海外投資住宅產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)研發(fā)、建筑施工等專業(yè)寫字樓綜合體城市集中商業(yè)穩(wěn)定增長(zhǎng)、適度規(guī)模捕捉增量開發(fā)后半程機(jī)會(huì)。布局城市主流客戶，堅(jiān)持“輕資產(chǎn)、快周轉(zhuǎn)，城市深耕”專業(yè)化、技術(shù)密集型發(fā)展強(qiáng)化建筑、設(shè)計(jì)、裝飾、

4、勘察、園林等專業(yè)能力，設(shè)立遠(yuǎn)洋設(shè)計(jì)研究院，內(nèi)部協(xié)同優(yōu)先，高利潤(rùn)導(dǎo)向市場(chǎng)化拓展強(qiáng)化投入（股權(quán)投資），聯(lián)合營(yíng)及委托經(jīng)營(yíng)立足一二線發(fā)達(dá)城市，通過聯(lián)合投資，委托經(jīng)營(yíng)獲取租金及持續(xù)物業(yè)增值收益審慎發(fā)展、控制留存配套大型社區(qū)開發(fā)，審慎配建集中性商業(yè)，加強(qiáng)銷售去化，控制留存規(guī)模強(qiáng)化資源投入，高端精品留存立足一線城市核心區(qū)位高端物業(yè)，自主經(jīng)營(yíng)，獲取持續(xù)租金及物業(yè)增值收益創(chuàng)新業(yè)務(wù)創(chuàng)新突破伴隨消費(fèi)升級(jí)，為社區(qū)居民/商務(wù)客戶提供創(chuàng)新增值服務(wù)提升客戶體驗(yàn)，獲取新的經(jīng)營(yíng)收益新型客戶服務(wù)業(yè)業(yè)務(wù)創(chuàng)新資產(chǎn)管理價(jià)值協(xié)同結(jié)合金融手段實(shí)現(xiàn)資源收儲(chǔ)及剝離處置，促進(jìn)開發(fā)業(yè)務(wù)資源效率四元業(yè)務(wù)目錄6第一章 戰(zhàn)略定位及業(yè)務(wù)構(gòu)成第二章 核心業(yè)

5、務(wù)策略模式 住宅開發(fā)業(yè)務(wù)策略模式 不動(dòng)產(chǎn)開發(fā)投資業(yè)務(wù)策略模式 客戶服務(wù)業(yè)業(yè)務(wù)策略模式 房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)策略模式第三章 戰(zhàn)略階段財(cái)務(wù)目標(biāo)第四章 組織保障體系7改善產(chǎn)品中年成熟家庭剛需產(chǎn)品青年新建家庭剛需產(chǎn)品線（總價(jià)控制、中小戶型）一方、風(fēng)景交通便捷、主城區(qū)（1030萬(wàn)平）或近郊地塊（3050萬(wàn)平）產(chǎn)品策略產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)“高收益、中周轉(zhuǎn)”品質(zhì)保障獲取高收益，拿地至開盤小于12個(gè)月毛利：30%；凈利：15%；IRR：25%改善產(chǎn)品線萬(wàn)和、公館、華墅、原墅主城/近郊（1030萬(wàn)平），其他資源特殊、稀缺地塊“中收益、快周轉(zhuǎn)”提升性價(jià)比獲取中等收益，拿地至開盤小于9個(gè)月IRR：30%；毛利：20%；凈利：10%產(chǎn)

6、品定位：聚焦“兩類家庭、兩類產(chǎn)品”“兩類家庭、兩類產(chǎn)品”產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：應(yīng)不同市場(chǎng)階段，調(diào)整資源結(jié)構(gòu)8剛需產(chǎn)品40%改善產(chǎn)品60%剛需產(chǎn)品80%改善產(chǎn)品20%剛需產(chǎn)品60%改善產(chǎn)品40%住宅產(chǎn)品銷售資源結(jié)構(gòu)市場(chǎng)去化調(diào)整階段（20152016）市場(chǎng)平衡再發(fā)展階段（20172020）庫(kù)存去化階段，大幅提升剛需產(chǎn)品比例改善產(chǎn)品逐步成為主流剛需產(chǎn)品比例降低前置改善產(chǎn)品線研究及儲(chǔ)備 現(xiàn)階段城市布局：堅(jiān)持“經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)、人口匯聚力強(qiáng)”的原則，完成20個(gè)左右核心城市布局城市布局基本原則堅(jiān)持人口規(guī)模大、收入水平高，且經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)的中大型城市推進(jìn)全國(guó)化布局堅(jiān)持資源配置“區(qū)域均衡、規(guī)模適度”堅(jiān)持城市深耕，謀求城市主流開

7、發(fā)商地位拓展城市原則要求五年實(shí)現(xiàn)城市內(nèi)生現(xiàn)金流平衡及滾動(dòng)增長(zhǎng)城市群布局目標(biāo)：四區(qū)域保持領(lǐng)先具體城市布局建議擴(kuò)根基觀察（退出）擇機(jī)拓展鞏固以北京為核心的京津冀區(qū)域加強(qiáng)中部區(qū)域拓展華東、華中、西北完善南方區(qū)域布局華南、西南北京天津大連長(zhǎng)春沈陽(yáng)青島秦皇島撫順鎮(zhèn)江黃山上海杭州南京蘇州合肥西安鄭州長(zhǎng)沙南昌武漢中山深圳重慶成都廣州/佛山廈門/福州三亞/?？诜e極進(jìn)取觀察/謹(jǐn)慎觀察/退出濟(jì)南9跟蹤東北、山東半島區(qū)域石家莊等中大城市1234銷售目標(biāo)：2020年實(shí)現(xiàn)810億左右協(xié)議銷售額10202081020197152018640201756020165102015378201438120133482020年集

8、團(tuán)開發(fā)業(yè)務(wù)全國(guó)區(qū)域覆蓋示意區(qū)域占比京津冀27%北方區(qū)*20%中部區(qū)26%南方區(qū)27%注：以20個(gè)戰(zhàn)略布局核心城市（包含周邊）估測(cè) 北方區(qū)主要指除京津冀外環(huán)渤海其他區(qū)域2013-2020年區(qū)域協(xié)議銷售額及結(jié)構(gòu)預(yù)期（億元）發(fā)展模式：加強(qiáng)“輕資產(chǎn)”、“合作共贏”模式應(yīng)用推廣，提升集團(tuán)資本利用效率11合作共贏輕資產(chǎn)兩類客戶兩類產(chǎn)品降低對(duì)自有資金、資源占用優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)互信共贏利用金融工具及金融杠桿，設(shè)立資產(chǎn)管理公司，實(shí)現(xiàn)開發(fā)業(yè)務(wù)資產(chǎn)收儲(chǔ)、整理平臺(tái)（以非控股合資設(shè)立）；加強(qiáng)小股操盤、產(chǎn)品線代建、管理輸出等模式應(yīng)用加強(qiáng)土地資源型企業(yè)合作加強(qiáng)純資金投資型企業(yè)合作，包括信托、基金、合伙跟投等加強(qiáng)開發(fā)企業(yè)合作及

9、專業(yè)機(jī)構(gòu)合作，包括與其他房地產(chǎn)強(qiáng)企合作拿地合作開發(fā)，與專業(yè)設(shè)計(jì)院、建筑施工企業(yè)建立長(zhǎng)期穩(wěn)定戰(zhàn)略合作關(guān)系等專業(yè)提升：推進(jìn)開發(fā)關(guān)聯(lián)專業(yè)平臺(tái)向“知識(shí)密集、技術(shù)密集” 發(fā)展，促進(jìn)與集團(tuán)開發(fā)業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)協(xié)同12銷售產(chǎn)品營(yíng)造土地獲取規(guī)劃設(shè)計(jì)開發(fā)業(yè)務(wù)專業(yè)勘察設(shè)計(jì)綜勘院建筑施工遠(yuǎn)洋建設(shè)裝飾裝修遠(yuǎn)洋裝飾向知識(shí)、技術(shù)密集型導(dǎo)向發(fā)展，避免向低端勞務(wù)密集型發(fā)展加強(qiáng)內(nèi)部業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)協(xié)同，聚焦提升項(xiàng)目品質(zhì)、成本、效率外部業(yè)務(wù)以高收益為拓展原則堅(jiān)持“技術(shù)專家定位”業(yè)務(wù)發(fā)展原則裝飾裝修強(qiáng)化中高端住宅裝飾裝修設(shè)計(jì)能力，強(qiáng)化高端寫字樓、綜合體、集中商業(yè)等公建產(chǎn)品的裝飾裝修設(shè)計(jì)、施工管理能力促進(jìn)集團(tuán)住宅、公建產(chǎn)品裝飾裝修品質(zhì)提升、成本降低

10、、縮短設(shè)計(jì)及建設(shè)周期產(chǎn)品設(shè)計(jì)加強(qiáng)客戶需求理解，加強(qiáng)住宅兩類產(chǎn)品、高端寫字樓、大型集中商業(yè)產(chǎn)品的產(chǎn)品理念研究及產(chǎn)品系列化、標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)能力促進(jìn)集團(tuán)住宅、公建產(chǎn)品系列化建設(shè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)遠(yuǎn)洋設(shè)計(jì)研究院園林景觀遠(yuǎn)洋園林園林強(qiáng)化“地產(chǎn)園林”設(shè)計(jì)及養(yǎng)護(hù)能力，強(qiáng)化園林苗圃自建及外部資源整合能力關(guān)注培育生態(tài)修復(fù)等高附加值業(yè)務(wù)及技術(shù)能力促進(jìn)集團(tuán)地產(chǎn)園林項(xiàng)目品質(zhì)提升、成本降低建筑施工強(qiáng)化住宅工程建設(shè)能力，重點(diǎn)發(fā)展寫字樓、社區(qū)集中商業(yè)工程建設(shè)能力，加強(qiáng)建設(shè)供應(yīng)商資源管理、施工規(guī)范及成本控制管理能力建立集團(tuán)工程項(xiàng)目成本、質(zhì)量、進(jìn)度標(biāo)桿規(guī)范住宅、公建產(chǎn)品系列建筑、機(jī)電、消防等技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及成本、周期、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)化勘察、測(cè)繪、巖土

11、工程等專業(yè)能力勘察設(shè)計(jì)技術(shù)、能力發(fā)展方向促進(jìn)與開發(fā)業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)協(xié)同目錄13第一章 戰(zhàn)略定位及業(yè)務(wù)構(gòu)成第二章 核心業(yè)務(wù)策略模式 住宅開發(fā)業(yè)務(wù)策略模式 不動(dòng)產(chǎn)開發(fā)投資業(yè)務(wù)策略模式 客戶服務(wù)業(yè)業(yè)務(wù)策略模式 房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)策略模式第三章 戰(zhàn)略階段財(cái)務(wù)目標(biāo)第四章 組織保障體系總體發(fā)展策略：戰(zhàn)略性發(fā)展“寫字樓、綜合體” ，審慎發(fā)展商業(yè)零售物業(yè)14不動(dòng)產(chǎn)（品類）戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)度戰(zhàn)略性發(fā)展不動(dòng)產(chǎn)品類（主動(dòng)資源獲取能）審慎發(fā)展不動(dòng)產(chǎn)品類（被動(dòng)資源獲?。懽謽蔷C合體社區(qū)集中商業(yè)28萬(wàn)平社區(qū)底商戰(zhàn)略性強(qiáng)化投入、自營(yíng)資本配置100億利潤(rùn)貢獻(xiàn)13億戰(zhàn)略性強(qiáng)化投入、聯(lián)合投資、聯(lián)合營(yíng)資本配置90億利潤(rùn)貢獻(xiàn)12億加強(qiáng)銷售去化，控制精

12、品留存資本配置15%借助基金融資、投資于內(nèi)部住宅開發(fā)項(xiàng)目發(fā)起設(shè)立住宅開發(fā)基金投資于內(nèi)部住宅開發(fā)項(xiàng)目，以金融手段促進(jìn)集團(tuán)輕資產(chǎn)、規(guī)模增長(zhǎng)對(duì)內(nèi)不動(dòng)產(chǎn)業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)基金不動(dòng)產(chǎn)資產(chǎn)證券化借助基金融資、投資于內(nèi)部不動(dòng)產(chǎn)項(xiàng)目發(fā)起設(shè)立低成本、長(zhǎng)周期、規(guī)?；粍?dòng)產(chǎn)品類基金（寫字樓、綜合體、商業(yè)零售地產(chǎn)等）投資于內(nèi)部不動(dòng)產(chǎn)項(xiàng)目，滿足投資回收期較長(zhǎng)的不動(dòng)產(chǎn)資金匹配關(guān)注不動(dòng)產(chǎn)資產(chǎn)證券化管制政策變化，適時(shí)發(fā)起不動(dòng)產(chǎn)REITs發(fā)起設(shè)立商業(yè)零售物業(yè)、綜合體、寫字樓REITs，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資本增值回報(bào)，并獲取REITs管理收益海外投資：以盛洋投資為平臺(tái)，推進(jìn)集團(tuán)業(yè)務(wù)國(guó)際化，獲取投資收益及業(yè)務(wù)協(xié)同收益23海外住宅項(xiàng)目投資境外企業(yè)股權(quán)投

13、資醫(yī)療產(chǎn)業(yè)養(yǎng)老照護(hù)服務(wù)老齡用品建筑事務(wù)所房地產(chǎn)相關(guān)節(jié)能環(huán)保價(jià)值策略價(jià)值策略地域選擇產(chǎn)業(yè)選擇至2020年資本配置原則30億客戶選擇：“移民華人家庭/、留學(xué)生”海外居住客戶群，當(dāng)?shù)刂懈叨烁辉ｋA層投資開發(fā)模式：?jiǎn)为?dú)或聯(lián)合當(dāng)?shù)亻_發(fā)企業(yè)共同投資，以當(dāng)?shù)仄髽I(yè)為主實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品營(yíng)造發(fā)達(dá)國(guó)家/地區(qū)：香港、澳門、臺(tái)灣等地區(qū)美國(guó)、澳大利亞、加拿大等通過股權(quán)投資，獲取國(guó)際領(lǐng)先產(chǎn)業(yè)性集團(tuán)/企業(yè)經(jīng)營(yíng)收益通過中國(guó)市場(chǎng)與被投資企業(yè)業(yè)務(wù)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造24資產(chǎn)管理：選擇合作伙伴設(shè)立資產(chǎn)管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)與集團(tuán)實(shí)業(yè)運(yùn)營(yíng)的價(jià)值協(xié)同參股設(shè)立其他機(jī)構(gòu)資產(chǎn)管理平臺(tái)將集團(tuán)內(nèi)部滯銷資源、低效資產(chǎn)剝離孵化、培育一級(jí)開發(fā)等周轉(zhuǎn)較慢的優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目將開工臨界

14、狀態(tài)項(xiàng)目資源注入給集團(tuán)遠(yuǎn)洋地產(chǎn)（上市平臺(tái)）內(nèi)部實(shí)業(yè)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)外部資源收儲(chǔ)整理剝離資源管理及處置集團(tuán)開發(fā)業(yè)務(wù)：以動(dòng)態(tài)市場(chǎng)變化及可售資源管理為核心目錄25第一章 戰(zhàn)略定位及業(yè)務(wù)構(gòu)成第二章 核心業(yè)務(wù)策略模式第三章 戰(zhàn)略階段財(cái)務(wù)目標(biāo)第四章 組織保障體系26以“效益優(yōu)先、業(yè)務(wù)平衡”為階段戰(zhàn)略主題，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)有質(zhì)量、可持續(xù)、穩(wěn)健發(fā)展有質(zhì)量、可持續(xù)、穩(wěn)健發(fā)展效益優(yōu)先業(yè)務(wù)平衡 各項(xiàng)目、各項(xiàng)業(yè)務(wù)具體決策均以追求盈利為優(yōu)先，以效益來(lái)衡量強(qiáng)化執(zhí)行文化：“極致的品質(zhì)、極低的成本、極度的努力” 穩(wěn)定傳統(tǒng)業(yè)務(wù)對(duì)收益規(guī)模的貢獻(xiàn)積極培育新型業(yè)務(wù)，規(guī)模投入、堅(jiān)決嘗試、勇于突破 有質(zhì)量良好收益能力：ROE：11%15%；可持續(xù)適度規(guī)

15、模增速：收入復(fù)合增速：11%凈資產(chǎn)復(fù)合增速：8%穩(wěn)健發(fā)展安全財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)：總資產(chǎn)負(fù)債率：67%各年目標(biāo)：第四步戰(zhàn)略發(fā)展期間，面對(duì)調(diào)結(jié)構(gòu)、去庫(kù)存等困難，短期業(yè)績(jī)會(huì)有波動(dòng)甚至下降，但必須堅(jiān)持戰(zhàn)略選擇，堅(jiān)決主動(dòng)調(diào)整27效益優(yōu)先業(yè)務(wù)平衡資料來(lái)源：戰(zhàn)略規(guī)劃-財(cái)務(wù)模擬凈利潤(rùn)規(guī)模（ 2013-2020 ）ROE（ 2013-2020 ）凈利潤(rùn)率（ 2013-2020 ）2070019632185701752616480154621444413434（億元）（百分比）2070037450016450350151830014600191331117營(yíng)業(yè)收入規(guī)模（2013-2020）（億元）2010019773014

16、48134765161760151835凈資產(chǎn)規(guī)模（ 2013-2020 ）（億元）010816141215%12%11%13%7%7%11%11%353025035%32%26%32%24%22%28%23%資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（ 2013-2020 ）（百分比）011161514131214%13%13%13%10%10%13%15%2020年“四元業(yè)務(wù)”目標(biāo)28住宅開發(fā)不動(dòng)產(chǎn)開發(fā)投資房地產(chǎn)金融客戶服務(wù)業(yè)合計(jì)權(quán)益資本40%，28030%，21020%，14010%，70700億行業(yè)負(fù)債率77%48%65%30%67%總資產(chǎn)184063014001404010（2100）表內(nèi)自營(yíng)+表外合作1200+6

17、40400+230400 100+402100 凈利潤(rùn)5025205100億凈利率8-10%60%20%+1%10%14-17%毛利率25%75%25%+16%20%收入500-600億40億100+1550700億ROE18%12%14%7%14%總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率42%10%25%50%33%ROA4%6%5%5%5%財(cái)務(wù)指標(biāo)業(yè)務(wù)單元目錄29第一章 戰(zhàn)略定位及業(yè)務(wù)構(gòu)成第二章 核心業(yè)務(wù)策略模式第三章 戰(zhàn)略階段財(cái)務(wù)目標(biāo)第四章 組織保障體系30從變革企業(yè)文化入手階段特征：組織惰性、守舊拒變；多“決策”弱執(zhí)行；重“管理”、輕專業(yè)；客戶意識(shí)流于表面；下階段：創(chuàng)業(yè)文化：樹雄心、立大志，創(chuàng)新求變、開拓進(jìn)取執(zhí)行

18、文化：強(qiáng)化執(zhí)行、追求極致專業(yè)文化：倡導(dǎo)專業(yè)精神、研究精神客戶文化：產(chǎn)品和服務(wù)以“客戶需求”為唯一出發(fā)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)文化：開放、透明、分享、責(zé)任企業(yè)文化變革組織變革創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)優(yōu)化組織模式調(diào)整31優(yōu)化團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)企業(yè)文化變革組織變革創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)優(yōu)化組織模式調(diào)整階段特征：團(tuán)隊(duì)過于固化，缺乏工作激情，經(jīng)營(yíng)管理存在求穩(wěn)、保守心態(tài)團(tuán)隊(duì)集中于開發(fā)業(yè)務(wù)且團(tuán)隊(duì)整體數(shù)量結(jié)構(gòu)、能力素質(zhì)滯后于發(fā)展要求新型業(yè)務(wù)高素質(zhì)專業(yè)人才引入及儲(chǔ)備不足，人才聚合、裂變速度不夠存在官僚主義、推脫卸責(zé)的工作作風(fēng)，以及專斷獨(dú)行、飛揚(yáng)跋扈的管理風(fēng)氣下階段：人員組合：要強(qiáng)調(diào)技術(shù)、專業(yè)，形成以專業(yè)人才為主的人力資源結(jié)構(gòu)，鼓勵(lì)員工向業(yè)務(wù)、向

19、專業(yè)轉(zhuǎn)型。專業(yè)方向：就傳統(tǒng)的職責(zé)，市場(chǎng)要向客戶轉(zhuǎn)，設(shè)計(jì)要向市場(chǎng)轉(zhuǎn)，工程要向設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)，成本要向工程轉(zhuǎn)，財(cái)務(wù)要向成本轉(zhuǎn)，企業(yè)中高管管理要向財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)。用人調(diào)整：內(nèi)部用人，要多用新人、老人新用；外部引入，要不斷吐故納新，多種方式容納、吸引“另類”優(yōu)秀外部人才。職業(yè)操守：樹正氣、守底線，推崇開放、透明、共享、責(zé)任，堅(jiān)決淘汰低能低效人員，嚴(yán)懲違紀(jì)，追究違法。32企業(yè)文化變革組織變革創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)優(yōu)化組織模式調(diào)整階段特征：擁有建立最富激勵(lì)的先天機(jī)制整體待遇的水平在行業(yè)已屬中上游水平，但核心人員不高下階段：以“具體工作、業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)”為依據(jù)。以長(zhǎng)效激勵(lì)、及時(shí)激勵(lì)為核心。以鼓勵(lì)變革、淘汰低能低效為手段，業(yè)務(wù)創(chuàng)新、提高標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)效業(yè)績(jī)是重點(diǎn)，年度人員流動(dòng)率不低于10%。創(chuàng)新利益分享機(jī)制，在期權(quán)、限制性股票的基礎(chǔ)上，引入適合各單位特點(diǎn)的模擬合伙人機(jī)制，充分激發(fā)員工創(chuàng)新、創(chuàng)