北郵信通院大四工程管理期末案例分析(共15頁(yè))

1、工程管理期末-案例分析 學(xué)院(xuyun)：信息(xnx)與通信工程學(xué)院班級(jí)(bnj)：姓名：學(xué)號(hào)：工程管理案例分析案例：某SDH通信傳輸設(shè)備安裝工程在舊機(jī)房?jī)?nèi)施工，共安裝5個(gè)站，其中3個(gè)中繼站，2個(gè)終端站，光纜線路利舊，合同工期要求30天，計(jì)劃投資50萬(wàn)。假設(shè)終端站安裝需要10人10天完成，本機(jī)測(cè)試一套儀表需2人五天完成；中繼站安裝需3人3天完成，本機(jī)測(cè)試一套儀表需2人10天完成；系統(tǒng)測(cè)試一套儀表需2人10天完成（本機(jī)測(cè)試和系統(tǒng)測(cè)試不能同時(shí)進(jìn)行），只配備一套測(cè)試儀表。工程準(zhǔn)備、轉(zhuǎn)移時(shí)間含在安裝測(cè)試時(shí)間之內(nèi)。工作分解如下表：工作代號(hào)工作持續(xù)時(shí)間緊前工序A終端站1安裝10B終端站1本機(jī)測(cè)試5A

2、JC終端站2安裝10D終端站2本機(jī)測(cè)試5B CE中繼站1安裝3F中繼站1本機(jī)測(cè)試1EG中繼站2安裝3EH中繼站2本機(jī)測(cè)試1F GI中繼站3安裝3GJ中繼站3本機(jī)測(cè)試1H IK系統(tǒng)測(cè)試10D進(jìn)度(jnd)管理計(jì)劃(jhu)在現(xiàn)代(xindi)項(xiàng)目管理中，在項(xiàng)目的立項(xiàng)開始，就要使全體參與者都理解項(xiàng)目的目標(biāo)，并將項(xiàng)目分解成管理要素，使范圍的確定、承擔(dān).的任務(wù)、計(jì)劃、控制和報(bào)告處于可控狀態(tài);在項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)程中，在項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)程中,可采用評(píng)估和交付跟蹤的方式，檢驗(yàn)項(xiàng)目完成情況，以確保項(xiàng)目達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。在進(jìn)度計(jì)劃上，項(xiàng)目管理中有嚴(yán)格的進(jìn)度期限要求，利用網(wǎng)絡(luò)圖來(lái)表達(dá)項(xiàng)目中各項(xiàng)活動(dòng)的進(jìn)度和它們之間的相互關(guān)系，確定

3、關(guān)鍵活動(dòng)與關(guān)鍵路線，以求得最短周期。采用項(xiàng)目管理模式對(duì)項(xiàng)目實(shí)行全程控制，可確保項(xiàng)目高質(zhì)量地按進(jìn)度計(jì)劃完成。根據(jù)現(xiàn)代項(xiàng)目管理理論，進(jìn)度控制主要過(guò)程分為以下幾個(gè)方面:(1)定義項(xiàng)目的活動(dòng)識(shí)別為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所必須開展的項(xiàng)目活動(dòng)， 給出項(xiàng)目活動(dòng)清單。項(xiàng)目活動(dòng)定義的方法有多種;，一般用工作分解結(jié)構(gòu)法將一個(gè)項(xiàng)目的工作分解成更小、更容易控制的具體活動(dòng)，制定出項(xiàng)目的活動(dòng)清單。(2)項(xiàng)目活動(dòng)的排序識(shí)別項(xiàng)目活動(dòng)清單種各項(xiàng)活動(dòng)的相互關(guān)聯(lián)與依賴關(guān)系，并據(jù)此對(duì)項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)的先后順序進(jìn)行安排和確定。(3)項(xiàng)目活動(dòng)工期計(jì)算對(duì)項(xiàng)目己確定的各種活動(dòng)所做出的工期長(zhǎng)度進(jìn)行估算。該項(xiàng)工作通常由項(xiàng)目組織中對(duì)特定活動(dòng)最熟悉的個(gè)人或群體完

4、成，也可以由計(jì)算機(jī)模擬進(jìn)行估算，在由專家審查確定。項(xiàng)目活動(dòng)工期估算的依據(jù)主要有項(xiàng)目活動(dòng)清單、項(xiàng)目的約束和假設(shè)條件、項(xiàng)目資源的數(shù)量和質(zhì)量要求，同時(shí)還參考有關(guān)各項(xiàng)活動(dòng)工期的歷史信息。項(xiàng)目活動(dòng)工期估算的主要方法有專家評(píng)估法、類比法和模擬法。(4)項(xiàng)目工期計(jì)劃的編制根據(jù)項(xiàng)目活動(dòng)界定、項(xiàng)目活動(dòng)順序，各項(xiàng)活動(dòng)的工期和所需資源，通過(guò)分析和綜合平衡制定出項(xiàng)目工期計(jì)劃，包括確定項(xiàng)目活動(dòng)起止日期和具體的計(jì)劃實(shí)施方案與措施制定、工期計(jì)劃變動(dòng)管理的安排等。計(jì)劃編制工作的結(jié)果是給出項(xiàng)目工期計(jì)劃文件，包括項(xiàng)目工期計(jì)劃、項(xiàng)目工期的支持細(xì)節(jié)、項(xiàng)目進(jìn)度管理的安排。以上這些項(xiàng)目進(jìn)度管理的過(guò)程與活動(dòng)及相互影響，又相互關(guān)聯(lián)。每個(gè)過(guò)程

5、與活動(dòng)都需要有項(xiàng)目負(fù)責(zé)人與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)付出一定的努力。盡管這些過(guò)程與活動(dòng)在理論上是分階段的，而且每個(gè)階段都是界限分明，但在實(shí)際的項(xiàng)目實(shí)施和管理中，它們卻是相互交叉和重疊的，甚至可以識(shí)別視為一個(gè)階段。根據(jù)現(xiàn)代項(xiàng)目管理理論,進(jìn)度管理主要過(guò)程分為以下幾個(gè)方面:(1)定義項(xiàng)目的活動(dòng)識(shí)別為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)(mbio)所必須開展的項(xiàng)目活動(dòng), 給出項(xiàng)目(xingm)活動(dòng)清單。項(xiàng)目活動(dòng)定義的方法有多種;,一般用工作分解結(jié)構(gòu)(jigu)法將一個(gè)項(xiàng)目的工作分解成更小、更容易控制的具體活動(dòng),制定出項(xiàng)目的活動(dòng)清單。(2)項(xiàng)目活動(dòng)的排序識(shí)別項(xiàng)目活動(dòng)清單種各項(xiàng)活動(dòng)的相互關(guān)聯(lián)與依賴關(guān)系,并據(jù)此對(duì)項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)的先后順序進(jìn)行安排和確定

6、。(3)項(xiàng)目活動(dòng)工期計(jì)算對(duì)項(xiàng)目己確定的各種活動(dòng)所做出的工期長(zhǎng)度進(jìn)行估算。該項(xiàng)工作通常由項(xiàng)目組織中對(duì)特定活動(dòng)最熟悉的個(gè)人或群體完成,也可以由計(jì)算機(jī)模擬進(jìn)行估算,在由專家審查確定。項(xiàng)目活動(dòng)工期估算的依據(jù)主要有項(xiàng)目活動(dòng)清單、項(xiàng)目的約束和假設(shè)條件、項(xiàng)目資源的數(shù)量和質(zhì)量要求,同時(shí)還參考有關(guān)各項(xiàng)活動(dòng)工期的歷史信息。項(xiàng)目活動(dòng)工期估算的主要方法有專家評(píng)估法、類比法和模擬法。(4)項(xiàng)目工期計(jì)劃的編制根據(jù)項(xiàng)目活動(dòng)界定、項(xiàng)目活動(dòng)順序,各項(xiàng)活動(dòng)的工期和所需資源,通過(guò)分析和綜合平衡制定出項(xiàng)目工期計(jì)劃,包括確定項(xiàng)目活動(dòng)起止日期和具體的計(jì)劃實(shí)施方案與措施制定、工期計(jì)劃變動(dòng)管理的安排等。計(jì)劃編制工作的結(jié)果是給出項(xiàng)目工期計(jì)劃文

7、件,包括項(xiàng)目工期計(jì)劃、項(xiàng)目工期的支持細(xì)節(jié)、項(xiàng)目進(jìn)度管理的安排。以上這些項(xiàng)目進(jìn)度管理的過(guò)程與活動(dòng)及相互影響,又相互關(guān)聯(lián)。每個(gè)過(guò)程與活動(dòng)都需要有項(xiàng)目負(fù)責(zé)人與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)付出一定的努力。盡管這些過(guò)程與活動(dòng)在理論上是分階段的,而且每個(gè)階段都是界限分明,但在實(shí)際的項(xiàng)目實(shí)施和管理中,它們卻是相互交叉和重疊的,甚至可以識(shí)別視為一個(gè)階段。項(xiàng)目(xingm)描述(mio sh)項(xiàng)目名稱某SDH通信傳輸設(shè)備安裝工程項(xiàng)目目標(biāo)30天完成3個(gè)中繼站，2個(gè)終端站的安裝和測(cè)試，總投資50萬(wàn)交付物安裝完成的舊機(jī)房交付物完成準(zhǔn)則安裝完成后的系統(tǒng)可正常運(yùn)行并完成相關(guān)功能室內(nèi)改裝、地面處理、廁所改造、窗戶改造工作描述工作規(guī)范依據(jù)國(guó)家S

8、DH安裝規(guī)范所需資源估計(jì)人力、材料、設(shè)備的需求預(yù)計(jì)重大里程碑安裝工程完成日項(xiàng)目負(fù)責(zé)人審核意見簽名： 日期： 3個(gè)中繼站，2個(gè)終端站的安裝和本機(jī)測(cè)試以及最終的系統(tǒng)測(cè)試裝修一新的辦公大樓項(xiàng)目名稱某SDH通信傳輸設(shè)備安裝工程項(xiàng)目目標(biāo)30天完成3個(gè)中繼站，2個(gè)終端站的安裝和測(cè)試，總投資50萬(wàn)交付物安裝完成的舊機(jī)房交付物完成準(zhǔn)則安裝完成后的系統(tǒng)可正常運(yùn)行并完成相關(guān)功能工作描述工作規(guī)范依據(jù)國(guó)家SDH安裝規(guī)范所需資源估計(jì)人力、材料、設(shè)備的需求預(yù)計(jì)重大里程碑安裝工程完成日項(xiàng)目負(fù)責(zé)人審核意見簽名： 日期： 3個(gè)中繼站，2個(gè)終端站的安裝和本機(jī)測(cè)試以及最終的系統(tǒng)測(cè)試裝修一新的辦公大樓進(jìn)度(jnd)計(jì)劃(jhu)的制

9、定(zhdng)及表示工程項(xiàng)目能否在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)交付使用，直接關(guān)系到項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮。進(jìn)度控制的目標(biāo)與投資控制、質(zhì)量控制的目標(biāo)是對(duì)立統(tǒng)一的， 一般來(lái)說(shuō)， 進(jìn)度快就可能影響質(zhì)量， 而質(zhì)量控制嚴(yán)格就可能影響進(jìn)度;但如果質(zhì)量控制嚴(yán)格而避免了返工，又會(huì)加快進(jìn)度。進(jìn)度、質(zhì)量與投資三個(gè)目標(biāo)是一個(gè)系統(tǒng)， 工程管理就是要解決好三者之間的矛盾， 既要進(jìn)度快， 又要投資省、質(zhì)量好。首先要進(jìn)行工作排序，工作排序就是通過(guò)分析活動(dòng)之間的依賴關(guān)系，為進(jìn)一步編制切實(shí)可行的進(jìn)度計(jì)劃做準(zhǔn)備。工作排序一般用網(wǎng)絡(luò)圖描述，即所謂的網(wǎng)絡(luò)分析。進(jìn)度計(jì)劃是分析項(xiàng)目活動(dòng)工作順序、工作時(shí)間和資源需求，編制項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)度計(jì)劃。這里(zhl)先根

10、據(jù)(gnj)已知條件，為案例中的工作排序，排序之后根據(jù)(gnj)時(shí)間和資源，指定進(jìn)度管理計(jì)劃。根據(jù)案例中的已知條件（緊前工序），可以得到以下三種時(shí)間（順序）進(jìn)度安排的直觀表示（前兩種是工作的順序，最后一種是進(jìn)度計(jì)劃）：?jiǎn)未?hào)網(wǎng)絡(luò)圖：?jiǎn)未?hào)網(wǎng)絡(luò)圖是以節(jié)點(diǎn)及其編號(hào)表示工作，以箭線表示工作之間邏輯關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)圖，并在節(jié)點(diǎn)中加注工作代號(hào)（有的時(shí)候也標(biāo)注名稱和持續(xù)時(shí)間）。這種網(wǎng)絡(luò)圖通常稱為單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)（簡(jiǎn)稱AON），這種方法是大多數(shù)項(xiàng)目管理軟件包所使用的方法。用一個(gè)圓圈代表一項(xiàng)活動(dòng)，并將活動(dòng)名稱（代號(hào)）寫在圓圈中。箭線符號(hào)僅用來(lái)表示相關(guān)活動(dòng)之間的順序，不具有其他意義。雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖：雙代號(hào)(diho)網(wǎng)絡(luò)圖是

11、一種用箭線表示工作、節(jié)點(diǎn)表示工作相互關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)圖方法，這種技術(shù)也稱為雙代號(hào)(diho)網(wǎng)絡(luò)AOA，在我國(guó)這種方法應(yīng)用較多。雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃一般僅使用(shyng)結(jié)束到開始的關(guān)系表示方法，因此為了表示所有工作之間的邏輯關(guān)系往往需要引入虛工作加以表示，國(guó)內(nèi)該方面的軟件較多。 雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖中，箭線的箭頭節(jié)點(diǎn)表示該工作的開始，箭線的箭尾節(jié)點(diǎn)表示該工作的結(jié)束；而虛箭線是實(shí)際工作中不存在的一項(xiàng)虛設(shè)工作，因此一般不占用資源，消耗時(shí)間，虛箭線一般用于正確表達(dá)工作之間的邏輯關(guān)系。甘特圖：甘特圖以圖示的方式通過(guò)活動(dòng)列表和時(shí)間刻度形象地表示出任何特定項(xiàng)目的活動(dòng)順序與持續(xù)時(shí)間?；臼且粭l線條圖， HYPERLINK

12、/view/557349.htm t _blank 橫軸表示時(shí)間， HYPERLINK /view/557345.htm t _blank 縱軸表示活動(dòng)（項(xiàng)目），線條表示在整個(gè)期間上計(jì)劃和實(shí)際的活動(dòng)完成情況。它直觀地表明任務(wù)計(jì)劃在什么時(shí)候進(jìn)行，及實(shí)際進(jìn)展與計(jì)劃要求的對(duì)比。管理者由此可便利地弄清一項(xiàng)任務(wù)（項(xiàng)目）還剩下哪些工作要做，并可評(píng)估工作進(jìn)度。event10 days20 days30 daysABCDEFGHIJK進(jìn)度(jnd)控制措施進(jìn)度控制是一項(xiàng)全面(qunmin)的、復(fù)雜的、綜合性的工作。原因是工程實(shí)施的各個(gè)環(huán)節(jié)都影響工程進(jìn)度計(jì)劃。因此要從各方面采取措施，促進(jìn)進(jìn)度控制(kngzh)工

13、作。采用系統(tǒng)工程管理方法，編制網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃只是第一道工序，最關(guān)鍵的是如何按時(shí)間主線進(jìn)行控制，保證計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。為此，采取進(jìn)度控制的措施包括:(l)加強(qiáng)組織管理。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃在時(shí)間安排(npi)上是緊湊的，要求參加施工的不同管理部門及管理人員協(xié)調(diào)配合努力(n l)工作。因此，應(yīng)從全局出發(fā)(chf)合理組織，統(tǒng)一安排勞力、材料、設(shè)備等，在組織上使網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃成為人人必須遵守的技術(shù)文件，為網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的實(shí)施創(chuàng)造條件。(2)為保證總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，對(duì)工期應(yīng)著重強(qiáng)調(diào)工程項(xiàng)目各分級(jí)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃控制。嚴(yán)格界定責(zé)任，依照管理責(zé)任層層制定總體目標(biāo)、階段目標(biāo)、節(jié)點(diǎn)目標(biāo)的綜合控制措施，全方位尋找技術(shù)與組織、目標(biāo)與資源、時(shí)間與效果的最佳結(jié)合點(diǎn)

14、。(3)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的實(shí)施效果應(yīng)與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制掛鉤。把網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃內(nèi)容、節(jié)點(diǎn)時(shí)間要求的具體落實(shí)，實(shí)行逐級(jí)負(fù)責(zé)制，使對(duì)實(shí)際網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃目標(biāo)的執(zhí)行有責(zé)任感和積極性。同時(shí)規(guī)定網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃實(shí)施效果的考核評(píng)定指標(biāo)，使各分部、分項(xiàng)工程完成日期、形象進(jìn)度要求、質(zhì)量、安全、文明施工均達(dá)到規(guī)定要求。(4)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的編制修改和調(diào)整應(yīng)充分利用計(jì)算機(jī)，以利于網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃在執(zhí)行過(guò)程中的動(dòng)態(tài)管理。影響進(jìn)度的因素1）業(yè)主方面的因素業(yè)主出于既得利益的驅(qū)使，自然對(duì)工程項(xiàng)目的工期要求相當(dāng)緊迫，但操之過(guò)急韻對(duì)立面卻是欲速則不達(dá)。為了追求工程進(jìn)度，一些業(yè)主往往在招標(biāo)文件中不顧一切地壓縮施工時(shí)間，但不能正確而又合理地給出一個(gè)工期要求，從而一開始就造成工程進(jìn)

15、度控制的被動(dòng)與先天不足。而在評(píng)標(biāo)定標(biāo)時(shí)，一些業(yè)主又常常無(wú)法擺正投標(biāo)標(biāo)價(jià)與工期的關(guān)系。那些報(bào)價(jià)雖然偏高但卻是較為合理的投標(biāo)者在多數(shù)情況下被舍棄，而中標(biāo)對(duì)象一般都是標(biāo)價(jià)最低的施工單位。同時(shí)，在審查施工單位提交的施工組織計(jì)劃時(shí)，業(yè)主方對(duì)施工方案的合理性及可行性認(rèn)識(shí)不足，尤其是對(duì)工期縮短對(duì)工程質(zhì)量和造價(jià)的影響不作充分地考慮，導(dǎo)致雖然壓低了標(biāo)價(jià)但進(jìn)度控制目標(biāo)卻難以實(shí)現(xiàn)。目前，施工階段的監(jiān)理委托工作一般都是在施工單位確定以后進(jìn)行的，因而監(jiān)理工程師對(duì)整個(gè)工程的招標(biāo)和評(píng)標(biāo)不清楚，對(duì)施工單位的選擇和施工單位投標(biāo)標(biāo)書的詳細(xì)情況也不甚了解，從而使監(jiān)理工程師在整個(gè)工程進(jìn)度的控制中一直處于盲目的地位。而進(jìn)度控制恰恰是監(jiān)

16、理工作的三大主要內(nèi)容之一。2）監(jiān)理方面的因素“公正、誠(chéng)信”是監(jiān)理工作的信條，但一些監(jiān)理公司在思想認(rèn)識(shí)上往往會(huì)存在一定的片面性，認(rèn)為進(jìn)度控制是軟目標(biāo)，不如質(zhì)量、投資那么“硬”;認(rèn)為工程進(jìn)度控制主要還是依靠施工單位自身的努力，監(jiān)理工程師即使對(duì)工程進(jìn)度進(jìn)行控制，作用也不大等等。由于存在這些想法，也便放松了對(duì)工程進(jìn)度的控制。據(jù)市場(chǎng)調(diào)研，時(shí)下不少監(jiān)理公司對(duì)于工程進(jìn)度的控制，大多采用被動(dòng)控制的做法。這種方法上的落后和不適應(yīng)使進(jìn)度控制的效果大打折扣。以往的理論與實(shí)踐都證明，進(jìn)度控制必須采用預(yù)控才能產(chǎn)生動(dòng)能，“多米諾骨牌效應(yīng)”不僅在工程質(zhì)量控制上起作用，而且在工程進(jìn)度控制方面也表現(xiàn)得非常典型，這一點(diǎn)尤需銘記，

17、因?yàn)楣こ淌┕な前匆欢ㄒ?guī)律進(jìn)行的，是一環(huán)套一環(huán)，環(huán)環(huán)相扣的，容不得一絲一毫的淡漠和懈怠。目前(mqin)，有不少監(jiān)理公司(n s)配備了計(jì)算機(jī)等現(xiàn)代科技管理手段，但真正意義上用計(jì)算機(jī)來(lái)進(jìn)行全面(qunmin)進(jìn)度控制的卻并不多，因此也就不能真正做到動(dòng)態(tài)控制。不能及時(shí)調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃，做到始終抓住關(guān)鍵工序，也就不能及時(shí)地為建設(shè)工程在進(jìn)度下提供咨詢和服務(wù)。3）施工單位方面的因素根據(jù)施工現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理工程師反映的情況，我們發(fā)現(xiàn)施工單位的技術(shù)人員普遍缺乏，尤其是有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員缺乏更甚，即使是那些在國(guó)內(nèi)知名的大型施工企業(yè)也不例外。正是由于技術(shù)人員的缺乏，導(dǎo)致不少施工企業(yè)對(duì)一些技術(shù)要求特殊的工序就束手無(wú)策，施工方案

18、遲遲編不出來(lái)，即使勉強(qiáng)編制出來(lái)也是問(wèn)題成雄，從而大大延誤了工期。同時(shí)，一些施工企業(yè)為了迎合業(yè)主的要求，編制的進(jìn)度計(jì)劃往往隨意性太大。一方面計(jì)劃與實(shí)際的情況相差太大，另一方面如果監(jiān)理工程師審核不通過(guò)，需要重新編制時(shí)，編制出的進(jìn)度計(jì)劃與原提交的進(jìn)度計(jì)劃變化太大，缺乏科學(xué)性和合理性。另外，施工單位對(duì)工程進(jìn)度與造價(jià)之間的關(guān)系往往缺乏清醒的認(rèn)識(shí)，在工程投標(biāo)時(shí)沒有考慮造價(jià)與工期的辨證關(guān)系，而在工程實(shí)施過(guò)程中，倘若施工進(jìn)度一旦滯后，當(dāng)監(jiān)理工程師提出需要增加人力、設(shè)備時(shí)，施工單位就提出無(wú)法增加人力和設(shè)備，否則工程就要虧本的理由，從而導(dǎo)致工程不能按合同期限完成4）其他方面的因素勘察資料不準(zhǔn)確，未反映實(shí)際地質(zhì)情況

19、;設(shè)計(jì)圖紙不及時(shí)，各專業(yè)之間缺乏協(xié)調(diào)配合，致使各專業(yè)之間出現(xiàn)設(shè)計(jì)矛盾，設(shè)計(jì)內(nèi)容不足、設(shè)計(jì)深度不夠;原材料、配套零部件供應(yīng)不能滿足生產(chǎn)需要，生產(chǎn)設(shè)備維護(hù)、使用不當(dāng)出現(xiàn)故障無(wú)法正常生產(chǎn)。費(fèi)用管理計(jì)劃項(xiàng)目費(fèi)用:指形成項(xiàng)目產(chǎn)品全過(guò)程所耗用的各種費(fèi)用的總和，其中包括：人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、管理費(fèi)、利潤(rùn)、稅金等。項(xiàng)目費(fèi)用管理:在已批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，確保項(xiàng)目保質(zhì)按期完成。一般包括四個(gè)主要過(guò)程：資源計(jì)劃：確定用于進(jìn)行項(xiàng)目工作的各種資源（人力、設(shè)備、材料）的種類和數(shù)量。費(fèi)用估算：估計(jì)完成項(xiàng)目工作所需資源的費(fèi)用。費(fèi)用預(yù)算：將估算出來(lái)的全部費(fèi)用分配給項(xiàng)目的每個(gè)工作。費(fèi)用控制(kngzh)：控制項(xiàng)目預(yù)算的變更。

20、項(xiàng)目成本(chngbn)要素（資源(zyun)計(jì)劃）(1)人工費(fèi)。與各種設(shè)備和工具相比，項(xiàng)目中最重要的因素是人。為了支付項(xiàng)目中各類工作人員的工資、獎(jiǎng)金和其他福利所組成的薪金，人工費(fèi)是項(xiàng)目成本中的首要考慮因素。(2)材料費(fèi)。為了實(shí)施建設(shè)項(xiàng)目，需要購(gòu)買各種原材料譬如各類電力電纜、通信電纜、建設(shè)所需輔材等，購(gòu)買原材料的成本匯集起來(lái)即組成了材料費(fèi)。(3)設(shè)備費(fèi)。建設(shè)項(xiàng)目不但包括需要從設(shè)備供應(yīng)商處購(gòu)買的通信設(shè)備，還包括建設(shè)過(guò)程中與后期調(diào)試中需要購(gòu)買或租用的施工設(shè)備、測(cè)試設(shè)備，以及自有設(shè)備的折舊費(fèi)，還包括建設(shè)期間的運(yùn)輸費(fèi)、修理費(fèi)等，匯集起來(lái)組成了設(shè)備費(fèi)。(4)分包費(fèi)(顧問(wèn)費(fèi))。在某些情況下，建設(shè)項(xiàng)目的部分

21、工作內(nèi)容需要分包其他承包商，所需費(fèi)用即分包費(fèi)。(5)其他費(fèi)用。項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中發(fā)生的其他費(fèi)用，例如:傳輸工程中的管理費(fèi)、設(shè)計(jì)費(fèi)、監(jiān)理費(fèi)、經(jīng)辦部分業(yè)務(wù)所需手續(xù)費(fèi)等。費(fèi)用估算及預(yù)算假設(shè)本工程安裝人員費(fèi)用100元/（人.天）；測(cè)試人員200元/（人天）；測(cè)試儀表2000元/（套.天）；儀表調(diào)遣1100元/套，人員調(diào)遣費(fèi)按1次200元/人。安裝終端站工日：10人10天2站=200工日 安裝中繼站工日：3人3天3站=27工日 安裝工日合計(jì)：200+27=227工日 中繼站本機(jī)測(cè)試工日：2人1天3站=6工日 終端站本機(jī)測(cè)試工日：2人5天2站=20工日 系統(tǒng)測(cè)試工日：2人10天=20工日 測(cè)試合計(jì)工日：6+2

22、0+20=46工日 儀表使用天數(shù)：13+52+10=23天（注：天數(shù)的得來(lái)可參考橫道圖）調(diào)遣人數(shù)：102+3+2=25（人）（注：天數(shù)的得來(lái)可參考橫道圖）所以，此時(shí)工程最低成本=227100+46200+232000+1100+25200=84000元。實(shí)際(shj)施工過(guò)程(guchng)中，成本費(fèi)用的具體價(jià)格可能因?yàn)?yn wi)實(shí)際情況，如環(huán)境，人員，物價(jià)等發(fā)生改變，所得出的總成本費(fèi)用也會(huì)隨之改變。但是計(jì)算的方法相同，帶入實(shí)際的價(jià)格后就可以算出施工的成本。只要不超過(guò)案例中提到的50萬(wàn)，就符合要求成本（費(fèi)用）控制有效的成本控制是保證項(xiàng)目獲得成功的一個(gè)重要前提。要實(shí)現(xiàn)降低項(xiàng)目的成本，應(yīng)該在以

23、下幾個(gè)方面提高項(xiàng)目的成本控制能力:(1)增強(qiáng)成本控制意識(shí)。在項(xiàng)目實(shí)施之前應(yīng)對(duì)人員進(jìn)行成本管理的相關(guān)內(nèi)容的培訓(xùn)。運(yùn)用項(xiàng)目管理成本控制模式，加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理，用最少的投入、最快的速度、高質(zhì)量地保證項(xiàng)目的完成。(2)分階段實(shí)施項(xiàng)目成本控制管理。施工項(xiàng)目是一個(gè)系統(tǒng)工程，是一個(gè)完整的過(guò)程，項(xiàng)目管理的階段劃分為分階段實(shí)施成本控制提供了基礎(chǔ)。項(xiàng)目一旦獲得立項(xiàng)，成本控制便進(jìn)入了實(shí)質(zhì)性階段，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展的全過(guò)程進(jìn)行成本控制和管理直到項(xiàng)目順利完成。成本控制方法需要各項(xiàng)目部門的共同參與。(3)構(gòu)建項(xiàng)目信息系統(tǒng)，減少資源消耗。資源配置的載體是信息，信息對(duì)稱是資源配置最理想的條件，也是成本控制順利開展的強(qiáng)有力的支持。但由

24、于項(xiàng)目自身的特點(diǎn)，造成項(xiàng)目進(jìn)展信息不對(duì)稱，這就會(huì)造成項(xiàng)目各種費(fèi)用的增加，致使整個(gè)項(xiàng)目成本上升，資源配置效率低下。，因此項(xiàng)目應(yīng)建立管理信息系統(tǒng)，使項(xiàng)目信息能在整個(gè)項(xiàng)目?jī)?nèi)有效的傳遞和利用，這是降低項(xiàng)目資源消耗，控制成本的非常重要的方法。(4)優(yōu)化項(xiàng)目過(guò)程，降低項(xiàng)目成本。在保證項(xiàng)目成果的前提下，運(yùn)用現(xiàn)代項(xiàng)目管理理論和方法、計(jì)算及軟件和系統(tǒng)工方法等對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的各項(xiàng)成本進(jìn)行計(jì)算、分配和控制。如利用關(guān)鍵路線法，找出作業(yè)活動(dòng)的最短路徑，縮短過(guò)程時(shí)間，降低活動(dòng)費(fèi)用和間接費(fèi)用，從而降低成本。在實(shí)際操作中，當(dāng)這項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度和成本管理控制相互沖突時(shí)，要在保證質(zhì)量的前提下，根據(jù)側(cè)重點(diǎn)不同，做相應(yīng)取舍，注重靈活

25、性。同時(shí)，利用并行工程加強(qiáng)項(xiàng)目目標(biāo)控制也是一種有效可行的方法。并行工程是相對(duì)于傳統(tǒng)的串行過(guò)程而言的，它是為了減少不必要的時(shí)間延誤，剔除冗余的環(huán)節(jié)和步驟，從而達(dá)到提高過(guò)程效率的方法。并行工程是集成地、平行地進(jìn)行過(guò)程活動(dòng)的系統(tǒng)方法。把并行工程引入項(xiàng)目過(guò)程可以兼顧質(zhì)量、進(jìn)度和成本目標(biāo)控制的合理高效。這種方法要求人員從項(xiàng)目前期研究開始考慮項(xiàng)目整個(gè)生命周期中的所有因素，包括質(zhì)量、進(jìn)度、成本等其他要求。風(fēng)險(xiǎn)(fngxin)管理(gunl)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)的定義(dngy)最初出現(xiàn)于1901 年美國(guó)的A .M .威利特所著的博士論文風(fēng)險(xiǎn)與保險(xiǎn)的經(jīng)濟(jì)理論:“風(fēng)險(xiǎn)是關(guān)于不愿意發(fā)生事件發(fā)生的不確定性的客觀體現(xiàn)?！?這一定

26、義強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)的客觀性和不確定性。其后許多專家學(xué)者在此基礎(chǔ)上給風(fēng)險(xiǎn)下了各種大同小異的定義。一般認(rèn)為:項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)是指由于項(xiàng)目所處環(huán)境和條件本身的不確定性和主觀上不能準(zhǔn)確預(yù)見或控制影響因素， 使項(xiàng)目的最終結(jié)果與項(xiàng)目相關(guān)利益主體的期望產(chǎn)生背離， 從而給項(xiàng)目相關(guān)利益主體帶來(lái)?yè)p失的可能性。風(fēng)險(xiǎn)管理可以簡(jiǎn)單分成三個(gè)步驟：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析和應(yīng)對(duì)，以及風(fēng)險(xiǎn)控制。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是指風(fēng)險(xiǎn)管理人員在收集資料和調(diào)查研究之后， 運(yùn)用各種方法對(duì)尚未發(fā)生的潛在風(fēng)險(xiǎn)以及客觀存在的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行系統(tǒng)歸類和全面識(shí)別。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的主要內(nèi)容有:識(shí)別引起風(fēng)險(xiǎn)的因素有哪些， 什么是主要因素, 以及這些風(fēng)險(xiǎn)可能導(dǎo)致的后果如何。一、風(fēng)險(xiǎn)分類一般而

27、言，風(fēng)險(xiǎn)可以分成以下幾類：技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)：如果項(xiàng)目采用了復(fù)雜或高新技術(shù)，或采取了非常規(guī)方法，就會(huì)有潛在問(wèn)題存在的可能。同時(shí)，如技術(shù)目標(biāo)過(guò)高、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變化等也可造成技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。本案例中存在的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)有：靜電、激光、裸露的電源線、高處的工具、高處未固定好的配件、高溫烙鐵等等。管理風(fēng)險(xiǎn)：比如進(jìn)度和資源配置不合理、計(jì)劃草率且質(zhì)量差、項(xiàng)目管理的基本原則使用不當(dāng)?shù)染涂赡茉斐晒芾盹L(fēng)險(xiǎn)。組織風(fēng)險(xiǎn)：常見的是組織內(nèi)部對(duì)目標(biāo)未達(dá)成一致、高層對(duì)項(xiàng)目不重視、資金不足或與其他項(xiàng)目有資源沖突等都是潛在的組織風(fēng)險(xiǎn)。外部風(fēng)險(xiǎn)：如法律法規(guī)變化、項(xiàng)目相關(guān)接口方的情況發(fā)生變化，這些事件往往是不可控制的。（一般將不可控制的“不可抗力”不作

28、為風(fēng)險(xiǎn)，這些事件往往作災(zāi)難防御）。二、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的方法頭腦風(fēng)暴：項(xiàng)目成員、外聘專家、客戶等各方人員組成小組，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)(jngyn)列出所有可能的風(fēng)險(xiǎn)；專家訪談：向該領(lǐng)域?qū)＜一蛴薪?jīng)驗(yàn)人員(rnyun)了解項(xiàng)目中會(huì)遇到哪些困難；歷史資料：通過(guò)查閱類似項(xiàng)目(xingm)的歷史資料了解可能出現(xiàn)的問(wèn)題；檢查表：將可能出現(xiàn)的問(wèn)題列出清單，可以對(duì)照檢查潛在的風(fēng)險(xiǎn)；評(píng)估表：根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷方式判別項(xiàng)目的整體風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)的類型。從上面幾點(diǎn)看，都涉及到了公司或組織內(nèi)的資料收集和積累，這其實(shí)就是知識(shí)管理的部分工作內(nèi)容。風(fēng)險(xiǎn)分析和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)分析的目的是估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的發(fā)生概率和對(duì)項(xiàng)目的影響力，識(shí)別項(xiàng)目的重大

29、風(fēng)險(xiǎn)并進(jìn)行重點(diǎn)管理。風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率可以用數(shù)學(xué)模型、統(tǒng)計(jì)方法和人工估計(jì)進(jìn)行分析，從實(shí)際工作看人工估計(jì)是比較實(shí)際的方法。風(fēng)險(xiǎn)的影響力是指風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后對(duì)項(xiàng)目的工作范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量的影響。風(fēng)險(xiǎn)管理的重點(diǎn)目標(biāo)就是那些發(fā)生概率大并且影響力大的事件。工作中比較實(shí)用的兩種風(fēng)險(xiǎn)分析方法，即：（1）定性評(píng)估：將發(fā)生概率和影響力分成3級(jí)5 級(jí)，如VL，L，M，H，VH（分別為“非常小”、“小”、“中等”、“高”和“非常高”等），通過(guò)相互比較確定每個(gè)事件的等級(jí)，然后通過(guò)分布圖識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)。（2）評(píng)分矩陣：將發(fā)生概率和影響力用)%! 之間的一個(gè)數(shù)字描述，然后找出那些“概率*影響力”乘積較大的事件。制定應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的程序和方法

30、主要有以下四種：（1）規(guī)避：通過(guò)變更項(xiàng)目計(jì)劃消除風(fēng)險(xiǎn)或風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生條件，使目標(biāo)免受其影響。這是一種事前“主動(dòng)”的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。例如，采用更熟悉的工作方法、澄清不明確的需求、增加資源和時(shí)間、減少項(xiàng)目工作范圍、避免不熟悉的分包商等。（2）轉(zhuǎn)移：不消除風(fēng)險(xiǎn)，而是將項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的結(jié)果連同應(yīng)對(duì)的權(quán)力轉(zhuǎn)移給第三方（第三方應(yīng)該清楚知道存在的風(fēng)險(xiǎn)并且有承擔(dān)能力）。這也是一種事前的應(yīng)對(duì)策略，例如，簽訂不同種類的合同，或簽訂補(bǔ)償性合同等均是較為明智的選擇。（3）弱化：將風(fēng)險(xiǎn)事件的概率或結(jié)果盡最大可能地降低到一個(gè)客觀上可以接受的程度，當(dāng)然降低概率更為有效。例如，選擇更簡(jiǎn)單的流程、進(jìn)行更多的實(shí)驗(yàn)等。（4）接受：不改變項(xiàng)目計(jì)劃（或沒有合適的策略應(yīng)付風(fēng)險(xiǎn)），而考慮發(fā)生后如何應(yīng)對(duì)。這是一