改善企業(yè)發(fā)展瓶頸《目標(biāo)》ppt課件

1、.目錄：企業(yè)要開展首先要鎖定目的；企業(yè)是運動的生命；改革是開展的獨一；企業(yè)生存開展的三大基石.賺錢為社會發(fā)明物質(zhì)財富在技術(shù)上堅持領(lǐng)先，并且不斷提升消費效率為了生存，消除虧損為了民族榮譽，打造世界品牌添加銷售量及市場占有率提供任務(wù)時機(jī)企業(yè)的目的企業(yè)的責(zé)任企業(yè)要開展首先要鎖定目的；.心思測試題：假設(shè)，我們在一次旅游中不小心誤入了沙漠區(qū)，我們身上僅有的水也已被我們喝完。炎熱的太陽熾熱的沙漠和那即將沸騰的空氣，使我們口干舌燥整個人都好似快要被烤干了。就在這時忽然間在我們的前方出現(xiàn)了一個自動飲水機(jī)，在飲水機(jī)上放著五個不同的杯子，這五個杯子分別為“一次性紙杯、“玻璃杯、“高級茶杯、“銀杯“金杯這時您將選擇

2、那一款杯子來喝水。.P：policyB：behavior M：measurement觀念、典范、政策決策、績效考核行為、行動解放思想，解放生產(chǎn)力！.愛因斯坦：運動是絕對的，靜止是相對的。企業(yè)在運營管理的過程中存在著三種動搖景象：1，來自客戶的動搖；2，來自供應(yīng)商的動搖；3，本身產(chǎn)生的動搖；海浪是供應(yīng)商船是企業(yè)風(fēng)是市場企業(yè)是運動的生命；.墨菲定律：假設(shè)壞事情有能夠發(fā)生，不論這種能夠性多么小，它總會發(fā)生，并引起最大能夠的損失墨菲激起狂風(fēng)導(dǎo)致海浪！精益消費：取掉遮羞布，暴露問題處理問題約束實際：鐵鏈的強(qiáng)度由最弱環(huán)決議，管理最弱環(huán)節(jié)尋覓問題，消滅問題，建立繼續(xù)改善力！假設(shè)他不論理他的瓶頸那么就會被他的

3、瓶頸管理！.對于每個企業(yè)來說他都是有生命的，尤其說企業(yè)具有生命性不如說企業(yè)就是生命。.企業(yè)的現(xiàn)狀和企業(yè)的目的之間的間隔就是企業(yè)的問題。 當(dāng)我們的目的遠(yuǎn)大時，我們就有很多問題要處理。當(dāng)我們滿于現(xiàn)狀時，我們就沒有問題。.對于每個企業(yè)來說他都是有生命的，尤其說企業(yè)具有生命性不如說企業(yè)就是生命。.對于每個企業(yè)來說他都是有生命的，尤其說企業(yè)具有生命性不如說企業(yè)就是生命。.對神經(jīng)病的定義：每天做同樣的事情卻等待不同的結(jié)果就是神經(jīng)病。達(dá)爾文：在世間可以生存下來的生物不是那些強(qiáng)大的，也不是那些聰明的，而是那些擅長變化的。.我們知道企業(yè)的目的是賺錢，換句好說是造錢！那么企業(yè)就是一臺造錢的機(jī)器！假設(shè)我們有一臺印鈔

4、機(jī)，我們要做好三件事：印刷歐元或者英鎊或者美金但絕不印刷日元！在最短的時間印刷出最多的鈔票！消費效率絕對最高以最低的本錢滿足客戶對產(chǎn)品的性能需求!.豐田：2006年03月08日 豐田市值是戴克、福特和通用總和兩倍多。2021年03月27日 一個豐田抵過歐美八大車廠！歐美八大傳統(tǒng)名車廠賓士、BMW、保時捷、菲亞特、福特、雷諾、通用和標(biāo)致雪鐵龍的市值全部加起來，還抵不上一個豐田。豐田改善力的中心：一天只需24個小時；最好的效力于客戶，培育出企業(yè)的人才；.淺析.的9條啟示：重要的是平衡物流，不是平衡才干；非瓶頸資源的利用率是由系統(tǒng)的其它約束條件決議的，而不是由其本身才干決議的；讓一項資源充分開動運轉(zhuǎn)

5、起來同使該項資源帶來效益不是同一一個涵義；瓶頸資源損失一小時相當(dāng)于整個系統(tǒng)損失一小時，而且是無法補(bǔ)救的；想方設(shè)法在非瓶頸資源上節(jié)約下一小時以提高消費率只是一種夢想，非瓶頸資源不應(yīng)滿負(fù)荷任務(wù)；.的9條啟示：6. 產(chǎn)量和庫存量是由瓶頸資源決議的；為保證瓶頸資源負(fù)荷豐滿并保證企業(yè)的產(chǎn)出，在瓶頸工序和總裝配線前應(yīng)有供緩沖用的物料貯藏。瓶頸工序前可用拉式作業(yè)，其后可用推式作業(yè)。7. 傳送批量可以不等于甚至多數(shù)情況是不應(yīng)等于加工批量；8. 批量是根據(jù)實踐情況動態(tài)變化的，而不是固定不變的；加工批量該當(dāng)是一個變數(shù)；9. 只需同時思索到系統(tǒng)一切的約束條件后才干決議加工件方案進(jìn)度的優(yōu)先級。提早期只是排進(jìn)度的結(jié)果。

6、.故事背景、人物主要人物羅哥Alex Roge 廠長鐘納Jonah教授皮區(qū)Bill Peach優(yōu)尼公司事業(yè)部總裁唐納凡Bob消費經(jīng)理史黛西Stacy倉庫主管劉梧Lou財務(wù)經(jīng)理優(yōu)尼公司UniCo旗下工廠.工廠現(xiàn)狀訂單準(zhǔn)交期差虧損最后通牒Bottom Line)三個月內(nèi)扭虧為盈.TOC歸因任何企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的事物一定存在因果關(guān)系。順著因果關(guān)系就能找到導(dǎo)致一切問題的中心問題/矛盾/沖突。處理了中心問題，其他問題自然就迎刃而解。.優(yōu)尼工廠緣由分析圖.優(yōu)尼工廠中心問題工廠各部門績效衡量目的：效率.優(yōu)尼公司的目的盈利衡量盈利的規(guī)范凈利潤投資報答率現(xiàn)金流 效率 機(jī)器運用率 人力資源利用率.正確的問題如何才干盈利

7、？有效產(chǎn)出Throughput庫存Inventory 運營費用Operating Expense.童子軍的啟示.如何改善童子軍的前進(jìn)速度.運用TOC改善童子軍的速度(DBR).聚集TOC改善五步驟步驟一：確認(rèn)瓶頸或系統(tǒng)限制(Identify)步驟二：充分利用瓶頸(Expliot)步驟三：全面配合瓶頸(Subordinate)步驟四：提升瓶頸(Elevate)步驟五：假設(shè)限制被突破，回到步驟一.確認(rèn)瓶頸 (Identify)存貨最多的待制品后工序被催貨最多的部門假設(shè)硬件找不到瓶頸，那么限制來自于政策.充分利用瓶頸(Expliot)充分利用時間，減少瓶頸時間損失減少換線/換模，瓶頸批量盡能夠大瓶頸前設(shè)質(zhì)檢，確保100良品入線經(jīng)過瓶頸加工后工序，確保高良率TOC法那么一：瓶頸損失一小時系統(tǒng)損失一小時.全面配合瓶頸(Subordinate)控制原料發(fā)放，配合瓶頸流量在瓶頸前建立適當(dāng)緩沖，使瓶頸受不確定要素影響最小TOC法那么二：非瓶頸進(jìn)度由瓶頸決議.提升瓶頸(Elevate)采取不同的加工方法，避開瓶頸工序?qū)で笮鹿に?，跳過瓶頸工序步