品質(zhì)管理與管制( 238頁)ppt課件

1、品質(zhì)管理與控制James R. Evans. William M. Lindsay張倫編譯第 3 章哲學與架構(gòu)品質(zhì)革命之領(lǐng)導(dǎo)者戴明 W. Edwards Deming裘蘭 Joseph M. Juran克勞施比 Philip B. Crosby費根堡 Armand V. Feigenbaum石川馨 Kaoru Ishikawa田口玄一Genichi TaguchiWhos Who?abcDeming _Juran _Crosby _早期 “品質(zhì) 先驅(qū)者 - 1泰勒 Frederick Taylor“科學管理之父 檢驗量具福特 Henry Ford標準化 (降低變異)大量運用可互換零件早期 “品

2、質(zhì) 先驅(qū)者 - 2修華特博士 Walter A. Shewhart (Bell Labs) (1891-1967)“統(tǒng)計品質(zhì)管理之父發(fā)展 統(tǒng)計控制圖PDCA 循環(huán) (與 Deming共同提出)品質(zhì)變異之緣由分成: 機遇緣由 (chance) 與 非機遇緣由 (assignable)修華特博士 Walter A. Shewhart18911967Alwan, 2000假設(shè)有人可被譽為現(xiàn)代品質(zhì)哲學之父的話，無疑的Shewhart當之無愧。雖然Shewhart最被稱譽的是他發(fā)展了統(tǒng)計控制圖，但他對品質(zhì)領(lǐng)域的貢獻，卻是廣泛得多，在Shewhart的品管經(jīng)典之作( Economic Control of

3、 品質(zhì) of Manufacturing Product, 1931)中明確指出，公司需專注於顧客且設(shè)法滿足顧客，這正是現(xiàn)代品質(zhì)管理系統(tǒng)的根本信心所在。早期 “品質(zhì) 先驅(qū)者 - 3喬治愛德華 George Edwards (Director of QA, Bell Labs) (? 1974)創(chuàng)造 “品質(zhì)控制 (Quality Control)這個名詞ASQC 第一任會長 早期 “品質(zhì) 先驅(qū)者 - 4雷敏 H.G. (Harry) Romig and 道奇 Harold F. Dodge (Bell Labs)允收抽樣檢驗表 Acceptance sampling tables雷敏 H.G.

4、(Harry) Romig (?-?)在聖荷西州立大學San Jose State University 教數(shù)學與物理 (now SJSU)道奇 Harold F. Dodge (1893-1976) 戴明 W. Edwards Deming - 1 (1900 1993)於1920年代教授工程, 物理等課程, 1928年完成博士學位 PhD在西屋電氣遇見 Walter Shewhart 任職於政府統(tǒng)計局, 美國農(nóng)業(yè)部(USDA)和人口普查局(Bureau of the Census)二次大戰(zhàn)期間, 與美國國防部承包商起任務(wù), 發(fā)展出統(tǒng)計方法二次大戰(zhàn)後, 被派至日本，協(xié)助人口普查W. Edwa

5、rds Deming - 2幫助在日本美國佔領(lǐng)軍 1946年和1948年 Deming於1950年接受日本JUSE的邀請，到日本教導(dǎo)日本人統(tǒng)計品管，是促成日本產(chǎn)品品質(zhì)提昇的關(guān)鍵。1980年美國NBC播出If Japan Can, Why Cant we?的影片之後，Deming才廣為世人所認識與推崇。日本科技聯(lián)盟 JUSE 以他的名字成立戴明獎。1980年以前，在美國鮮為人知。 W. Edwards Deming - 3任教於紐約大學並擔任顧問成立愛德華茲戴明研討所強調(diào)系統(tǒng)思維因為對品質(zhì)管理具有最大影響力而遭到尊崇。品質(zhì)哲學側(cè)重於減少不確定性和可變性PDCA循環(huán) PDSA 循環(huán)與Shewhar

6、t共同提出W.EdwardsDeming(19001993Deming被譽為第三波工業(yè)革命之父；他將組織視為一個系統(tǒng)，並倡導(dǎo)應(yīng)用科學方法以使此一系統(tǒng)最正確化；他鼓勵管理人員專注於變異並了解特殊緣由與共同緣由之間的差異；Deming置信管理人員假設(shè)缺乏對變異的了解，又將變異的二種型態(tài)搞混，將使得事情變得更遭；在1980年代，Deming就估計管理人員應(yīng)對潛在的改善負94%的責任；W. Edward Deming contDeming:強調(diào)，質(zhì)量改善最終的責任在於高層管理人員。估計 85至95 的變異是因為管理系統(tǒng)所呵斥的。認為，大多數(shù)系統(tǒng)內(nèi)之不良品質(zhì)是由於管理。聲稱，更高水準的品質(zhì)會帶來更高水準

7、的生產(chǎn)力。Slide 3.4W.EdwardsDeming(19001993較重要的著作：(1) Theory and Sampling1950(2) Statistical Adjustment of Data19431964(3) Sampling Design in Business Research1960(4) Quality, Productivity and Competitive Position (1982(5) Out of the Crisis1986(6) The New Economies1994W.EdwardsDeming(19001993綜觀其中心觀念有以下數(shù)項

8、Suarez，1992；Deming，1994：1.淵博知識體系The System of Profound Knowledge2. PDCA循環(huán)PDCA Cycle3. 過程改善預(yù)防Prevention by Process Improvement4. 品質(zhì)改善的價值反應(yīng)The Value Reaction for Quality Improvement5.共同緣由與特殊緣由的變異Common Cause and Special Cause Variation6.管理14點The 14 points of Management7.致命的和可怕的疾病The Deadly and Dreadfu

9、l Diseases8. 各種的障礙The obstacles9. 品質(zhì)金三角The Three Corners of QualityW.EdwardsDeming(19001993戴明連鎖反應(yīng)理論 品質(zhì)改善的價值反應(yīng)連鎖反應(yīng)歸納的觀點：改善品質(zhì)能使本錢降低，因為重製較少、錯誤較少、延誤與不測障礙較少，和時間與物料的運用更佳。深奧知識系統(tǒng)戴明的深奧知識系統(tǒng)，由相互關(guān)聯(lián)的四部分所組成： 1.評鑑系統(tǒng)。 2.瞭解變異。 3.知識理論。 4.心思學。 系統(tǒng)系統(tǒng)是組織內(nèi)的一組功能或活動，並且必須為組織之目標而任務(wù)在一同.大多數(shù)的組織內(nèi)的程序都是跨功能的系統(tǒng)內(nèi)之各成員都必須團結(jié)努力每個系統(tǒng)必須有一個目標

10、管理必須將系統(tǒng)優(yōu)化為一個整體變異過多的變異導(dǎo)致產(chǎn)品的失敗，不滿意的客戶，和不用要的費用在任何的程序內(nèi)都存在有許多無法控制的變異來源(機遇緣由common causes)變異中之特殊 (非機遇assignable) 緣由可加以識別並控制不了解這些差異(機遇和非機異緣由)會添加系統(tǒng)的變異統(tǒng)計方法可以用來識別和量化變異，以幫助了解，並導(dǎo)致改善。田口哲學力求最大限制地減少變異至目標值附近。Slide 3.9生產(chǎn)程序中的變異來源資料工具作業(yè)員方法量測儀器人力檢驗績效環(huán)境機械輸入程序輸出變異性 知識理論知識不能夠沒有理論經(jīng)驗本身並不能建立一個理論，它僅僅是描畫理論顯示因果關(guān)係，可用於預(yù)測知識理論 知識理論

11、屬於一種哲學，關(guān)係到知識的性質(zhì)與範圍、假設(shè)前提與基準，和普通所聲稱知識的可靠性。戴明認為管理者需求瞭解怎麼做事情，以及為什麼會影響未來的決策該要有效。任何理性的計畫，無論多簡單，都必須要預(yù)測的相關(guān)環(huán)境、行為，和相對績效，且這些預(yù)測應(yīng)該以理論為基礎(chǔ)。 Slide 3.12心思學真誠的信任和置信人們了解人們?nèi)绾卧谙到y(tǒng)內(nèi)任務(wù)人們被內(nèi)在或外在地激勵 ;內(nèi)在激勵最有力量擔心的是士氣低落管理者在任務(wù)中發(fā)展出驕傲和喜悅戴明的14點 for Total Quality ManagementWade AllenNicole BushMichael GrahamDave IshamKathryn HilkerW.

12、 Edwards Deming - 4管理14點 根據(jù)：目標一致 持續(xù)地改善淵博的知識 評鑑系統(tǒng)變異理論知識理論心思學 戴明的14點創(chuàng)造願景並闡明承諾採用新的管理哲學停頓依賴品檢終止價格導(dǎo)向持續(xù)改進生產(chǎn)系統(tǒng)實行技藝訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)力之建立消除員工恐懼使團隊努力最正確化減少對工人的勸告消除數(shù)字限額去除以任務(wù)榮譽感為傲的障礙鼓勵自我改善採取行動1.創(chuàng)造願景並闡明承諾管理必須找出中心價值與目標包含一切從業(yè)人員維持目的的一致應(yīng)用:建立一政策投資於研發(fā)及教育經(jīng)常進行改善Illustration by Pat Oliphantmanagementwisdom/free.html2. 採用新的管理哲學重視品質(zhì)勝於量

13、不容許錯誤，以及錯誤的製造應(yīng)用:專注於顧客之需求，而不在於競爭建立關(guān)於工人可以接受那種任務(wù)的暸解Illustration by Pat Oliphantmanagementwisdom/free.html3. 停頓依賴品檢工人太依賴檢驗檢驗無法 100% 準確又添加本錢運用檢驗作為搜集改善的資訊工具應(yīng)用:鼓勵工人為本人的任務(wù)負責Illustration by Pat Oliphantmanagementwisdom/free.html4. 終止價格導(dǎo)向依據(jù)品質(zhì)與價格判斷進料重點在於降低總本錢而不是最初本錢與供應(yīng)商建立長期關(guān)係應(yīng)用:藉由運用較少供應(yīng)商以降低變異運用統(tǒng)計證據(jù)以選擇供應(yīng)商Illust

14、ration by Pat Oliphantmanagementwisdom/free.html5. 持續(xù)改進生產(chǎn)系統(tǒng)丟棄東西已經(jīng) “夠好的觀念在設(shè)計與作業(yè)上都需求較少變異, 較低本錢應(yīng)用:市場調(diào)查, 世界水準正常的績效審查系統(tǒng)Illustration by Pat Oliphantmanagementwisdom/free.html6.實行技藝訓(xùn)練人是最有價值的資源減少障礙附屬的技藝 分析診斷最適的人去訓(xùn)練應(yīng)用:生產(chǎn)層訓(xùn)練訓(xùn)練 “單位Illustration by Pat Oliphantmanagementwisdom/free.html7.領(lǐng)導(dǎo)力之建立管理任務(wù)是領(lǐng)導(dǎo)而不是監(jiān)督 重點是程序

15、改善, 而不是 分配額瞭解任務(wù)應(yīng)用:為品質(zhì)負責原諒錯誤Illustration by Pat Oliphantmanagementwisdom/free.html8.消除員工恐懼為很多戴明的14點之基礎(chǔ)應(yīng)當最先被履行很多恐懼都必須被認識應(yīng)用:180 責任持續(xù)堅持敏感度BAF “平安 recordIllustration by Pat Oliphantmanagementwisdom/free.html9. 使團隊努力最正確化團隊協(xié)作突破障礙障礙發(fā)生，當:管理者害怕失去權(quán)力從業(yè)員為了升遷與考績競爭缺乏協(xié)作導(dǎo)致不良品質(zhì)應(yīng)用:再造支持程序的團隊目的是一致而不是妥協(xié)Illustration by Pa

16、t Oliphantmanagementwisdom/free.html10.減少對工人的勸告勸告通常假設(shè)一切品質(zhì)問題都是人的行為他們忽略很多問題的根源系統(tǒng)應(yīng)用:運用統(tǒng)計觀念和訓(xùn)練以改善品質(zhì)以領(lǐng)導(dǎo) & 訓(xùn)練激勵以取代口號Illustration by Pat Oliphantmanagementwisdom/free.html11.消除數(shù)字限額, 目標管理數(shù)字限額與目標通常都用於處罰, 而非鼓勵能夠呵斥工人犧牲品質(zhì)來達成目標應(yīng)用:依據(jù)品質(zhì)指標，提供進行中的回饋強調(diào)方法 (品質(zhì)) 與結(jié)果並重Illustration by Pat Oliphantmanagementwisdom/free.htm

17、l12.去除以任務(wù)榮譽感為傲的障礙績效考核破壞團隊的協(xié)作 並培養(yǎng)出平庸的人Deming 依據(jù)統(tǒng)計方法將非系統(tǒng)績效進行整理:較優(yōu)績效 獎勵較差績效 訓(xùn)練或撤換應(yīng)用:問 “什摩讓妳無法做得更好? 依據(jù)回答而行動認知結(jié)果與品質(zhì)而不是問題Illustration by Pat Oliphantmanagementwisdom/free.html13. 鼓勵教育和自我改善特定任務(wù)技藝以外的教育提昇個人價值的責任能激發(fā)創(chuàng)意應(yīng)用: 支付 “任務(wù)相關(guān) 課程提供課程資訊鼓勵職務(wù)社團Illustration by Pat Oliphantmanagementwisdom/free.html14. 採取行動以改變改

18、變包含每一個人改變從高階開始“品質(zhì)是在總經(jīng)理室做出來的.品質(zhì)的限制也是在總經(jīng)理室做的 Deming應(yīng)用: 運用例子指導(dǎo)提供訓(xùn)練以跨功能團隊執(zhí)行Illustration by Pat Oliphantmanagementwisdom/free.html對14點的批評他們是累贅的.能夠顯示不充分的了解假設(shè)能幫助要點落實, 就執(zhí)行它他們?nèi)狈μ囟ǖ姆较?這是故意的 - Deming 希望人們學習他的構(gòu)想並衍生出他們本人的方法這14 點是應(yīng)用的架構(gòu)或基礎(chǔ), 而不是處方結(jié)論 一個哲學, 而非一個計畫可應(yīng)用於任何地方任何時間挑戰(zhàn): 運用戴明的14點當作規(guī)範寫出個人的管理哲學.ReferencesThe W.

19、 Edwards Deming Institute Webpage “Chapter 3: Philosophies and Frameworks pp. 100-106 The Management and Control of Quality, Sixth Edition, 2005, James R. Evans & William M. LindsayPat Oliphant Illustrations managementwisdom/free.html “Total Quality in Education, Lesson 6 - Integrating the Principle

20、s tqie/lesson 6.html “Demings 14 Point Plan for TQM by D. Wilson, 1995 educesoft/Quality/demming.htm “W. Edwards Demings Fourteen Points and Seven Deadly Diseases of Management endsoftheearth/Deming14Pts.htm “Total Quality Management tkdtutor/05Instructors/TQM.htm “Quality Management: Demings 14 Poi

21、nts for Management www “Decades-old Management Advice Has Value for the Future by Ronald Swift, 10/11/2001 infoworld/articles Ch 3 - 13 2000 by Prentice-Hall IncRussell/Taylor Oper Mgt 3/eThe Deming Wheel(or P-D-C-A Cycle)確認問題發(fā)展改善計畫在測試的基礎(chǔ)上執(zhí)行計畫計畫能否有效制度化改善連續(xù)循環(huán)1. 規(guī)劃2. 執(zhí)行3. 研討 / 檢驗4. 修正戴明之七絕癥1.目標欠缺一致性。2

22、. 著重短期利益。3. 績效評等及年度考核。4. 管理者之異動頻繁。5. 只依據(jù)數(shù)字來管理公司。6. 醫(yī)療本錢過高。7. 法務(wù)本錢過高。Demings 其他障礙忽略長期規(guī)劃.依賴技巧以解決問題.尋找例子跟隨而不開發(fā)解答.找藉口，例如 “我們的問題不同.其他. W. Edwards Deming不良品質(zhì)之主要來源是變異品質(zhì)改善是高階管理的責任一切從業(yè)人員都應(yīng)該訓(xùn)練運用問題解決工具，特別是統(tǒng)計技巧的才干 W. Edwards DemingSlide 12 of 12杰出領(lǐng)導(dǎo)者過程控制顧客滿意因果方向回饋過程 內(nèi)外部協(xié)作學習組織系統(tǒng)持續(xù)提昇員工滿足結(jié)果戴明管理之理論模型Joseph JuranJos

23、eph M. Juran出身於羅馬尼亞 (1904), 移民至美國於1924年與Shewhart共事於Hawthorne Electric Plant in Chicago, 在Bell System (Western Electric) 與 Walter Shewhart 及其他 “先驅(qū)者一同任務(wù)二次大戰(zhàn)後在日本演講撰寫/編輯 品質(zhì)控制 (Quality Control) 手冊，被譽為是品質(zhì)的聖經(jīng)成立 Juran InstituteJuran Institute 目前還是一個活動的機構(gòu)以提倡 Juran 哲學 與 品質(zhì)改善實務(wù) Joseph M. Juran裘蘭的理論裘蘭比戴明較偏向以戰(zhàn)略與

24、規(guī)劃方法來改善品質(zhì)。不提議組織作文化上的艱苦變革, 而是在管理者熟習的系統(tǒng)內(nèi)設(shè)法改善品質(zhì)。他強調(diào)公司大部分的品質(zhì)問題是來自於缺乏效率與無效的品質(zhì)規(guī)劃，並認為公司須調(diào)整且知曉戰(zhàn)略性規(guī)劃過程。Juran 指出一個品質(zhì)改善計劃要能勝利的建立，必須一切的員工運用共同的語言。主要貢獻(Key Contributions)提出 “品質(zhì)本錢 之構(gòu)想裘蘭三部曲控制與突破逐案改善巴瑞多分析朱蘭哲學 朱蘭對品質(zhì)的定義 ：1讓顧客滿意的產(chǎn)品性能；2不會失靈的產(chǎn)品，以防止顧客不滿意。因此，追求品質(zhì)可以兩個層次來看：1高設(shè)計品質(zhì)的整體公司使命；2品質(zhì)很一致的公司各部門使命。Joseph Juran 品質(zhì)本錢組織移動之四

25、個階段最小化預(yù)防與鑑定本錢 呵斥外部失效本錢添加添加鑑定本錢 很快發(fā)現(xiàn)缺陷並提高內(nèi)部本錢引入程序控制添加鑑定本錢，但降低內(nèi)部與外部失效本錢預(yù)防本錢添加以努力降低總品質(zhì)本錢 Joseph M. Juran朱蘭(Joseph)認為管理品質(zhì)需求經(jīng)過三個根本的管理過程 規(guī)劃(Planning)改善(Improvement)控制(Control)Joseph M. Juran“品質(zhì)三部曲 概念品質(zhì)規(guī)劃品質(zhì)改善品質(zhì)控制 (Quality Control)這三個程序相互相關(guān)控制 versus 突破專案-by-專案 改善品質(zhì)三部曲1品質(zhì)規(guī)劃預(yù)備符合品質(zhì)目標的流程；2品質(zhì)控制作業(yè)期間符合品質(zhì)目標的流程；3品質(zhì)改

26、善突破前所未有績效水準的流程。 Q.PQ.C.Q.I.Jurans 品質(zhì)三部曲品質(zhì)規(guī)劃確認誰是顧客. 決定那些顧客的需求. 轉(zhuǎn)換那些需求成為我們的語言. 發(fā)展能夠符合那些需求的產(chǎn)品. 最正確化產(chǎn)品特性使其能符合我們的需求以及顧客之需求. Jurans 品質(zhì)三部曲品質(zhì)改善發(fā)展生產(chǎn)程序使產(chǎn)品能夠生產(chǎn). 最正確化程序.品質(zhì)控制 (Quality Control)證明這些程序能夠在最少檢驗之作業(yè)條件下生產(chǎn)產(chǎn)品. 移轉(zhuǎn)程序至生產(chǎn)單位 Joseph M. Juran控制與突破裘蘭認為控制係指確保製程的穩(wěn)定並產(chǎn)生一致結(jié)果的相關(guān)過程。管製需求蒐集製程的相關(guān)資料，以確保製程的一致性。突破性的改進意謂製程經(jīng)深化研

27、討後，能對其作出艱苦且非隨機性的改進?？刂婆c突破的相關(guān)活動是可同時發(fā)生的，並可釐清持續(xù)性改進方式與再造工程的錯誤二分法。 Joseph M. Juran逐案改善裘蘭認為公司的內(nèi)部改善，應(yīng)以規(guī)劃為基礎(chǔ)的逐案改善(project-by-project improvement)方式進行，且絕無其他方法可以取代。裘蘭的逐案改善是以規(guī)劃為基礎(chǔ)去達到品質(zhì)改善的目標。管理者須瞭解專案執(zhí)行的先後順序，並須以財務(wù)的回收狀況作優(yōu)先考量。應(yīng)運用管理語言，也就是錢來決定能否執(zhí)行專案。 Joseph M. Juran巴瑞多分析(Pareto Analysis)裘蘭認為經(jīng)濟學上的觀念可以應(yīng)用在品質(zhì)問題上。這樣的經(jīng)濟學的觀

28、念稱為巴瑞多分析或80/20法則。以巴瑞多法則來看，大部分的品質(zhì)問題是導(dǎo)源於少數(shù)要素。Philip Crosby (1926 2001)在一切品質(zhì)有關(guān)的作者或思想家中，Crosby是行銷其品質(zhì)專家籠統(tǒng)最勝利的一位。從現(xiàn)場檢驗員一路爬升到國際電話電報(Martin Marietta, ITT )公司的品質(zhì)部副主管，他曾在美國ITT任務(wù)14年，從ITT退休後，擔任個別顧問於1979年在美國Florida 創(chuàng)立Philip Crosby Associates(PCA)以及品質(zhì)學院。1989年P(guān)CA與Alexander Proudfoot合併；Crosby另於1991年成立Career IV，以協(xié)助進

29、行訓(xùn)練任務(wù)1997年Crosby又買下PCA而成立Philip Crosby Associates, Inc. (PAC)，協(xié)助大、小規(guī)模的製造業(yè)、服務(wù)業(yè)公司建立品質(zhì)改善任務(wù)Philip B. Crosby國際電話電報公司品質(zhì)部副主管首創(chuàng) Zero Defects 概念，置信零缺點之實際的目標定義品質(zhì)本錢:不一致的費用著作 品質(zhì)式免費的, 不流淚的品質(zhì), “領(lǐng)導(dǎo), 成為執(zhí)行者之藝術(shù), 及其他書籍 (14 in all)重點在 行為改善Slide 3.19Crosby終身中的著作相當豐富，其中最主要的有以下數(shù)種： Leading (1990) Lets Talk Quality (1989) T

30、he Eternally Successful Organization and Leading (1988) Running Things : The Art of making Things Happen (1988) Quality without Tears: The Art of Hassle- Free Management (1984) Quality is Free (1979) The Art of Getting Your Own Sweet Way (1972)Philip Crosby (1926 2001) Philip Crosby Slide 1 of 2克勞斯比

31、(Crosby)在一書中的理論重點即為品質(zhì)，也就是管理的過程代表著公司利益?？藙谒贡忍岢銎焚|(zhì)改進計畫的十四個步驟。這些步驟以作為品質(zhì)改進零缺點方法的基礎(chǔ)?？藙谒贡纫矎娬{(diào)行為與誘因等要素對品質(zhì)改進的影響，而非僅有統(tǒng)計方法。Philip Crosby Slide 2 of 2清楚表示管理階層須承諾品質(zhì)。各部門代表組廢品質(zhì)改進小組。決定現(xiàn)在及未來能夠有品質(zhì)問題的地方。計算品質(zhì)本錢，並當作管理工具以說明它的用處。提升品質(zhì)認知及一切員工關(guān)心的事務(wù)。採取正式的行動來矯正先前步驟所指出的問題。為零缺點計畫成立一委員會。8. 訓(xùn)練員工能主動執(zhí)行屬於自我部分的品質(zhì)改進計畫。成立零缺點日，以使員工知道已做的改變。

32、鼓勵個人為本人或其小組提出改進目標。鼓勵員工與管理階層相互溝通他們在達廢品質(zhì)目標時所面對的問題。瞭解及感謝一切參與的人。舉行經(jīng)常性的品質(zhì)會議。再做一次。Phillip B. Crosby品質(zhì)是免費的 . . . “品質(zhì)是免費的. 他不是禮物, 但是是免費的. 花費金錢的是沒品質(zhì)的事 包含一切第一次未作對的活動.柯洛斯比哲學 柯洛斯比的品質(zhì)管理絕對性，包含以下各點： 品質(zhì)，是指與需求一致，而非風雅。 沒有任何事情可與品質(zhì)問題相比擬。 沒有任何事情可與品質(zhì)的經(jīng)濟價值相比擬；第一次就做對事情，一定比較廉價。 獨一能衡量品質(zhì)績效的，就是品質(zhì)本錢，其為不一致的費用。 獨一的績效標準，就是零缺點ZD。 S

33、lide 3.20Philip B. Crosbys Philosophy品質(zhì)管理絕對性:品質(zhì)，是指與需求一致需求必須清楚地陳述，以免被誤解問題本性是功能的問題必須由那些產(chǎn)生的功能部門或個人加以確定Philip B. Crosbys Philosophy cont沒有最正確的缺陷水準第一次就做對事情一定比較廉價品質(zhì)本錢是獨一的品質(zhì)衡量品質(zhì)本錢數(shù)據(jù)有助於引起管理者的留意Crosby 估計大部分的公司花費銷售所得的 15 至 20 % 在品質(zhì)本錢零缺點是獨一的績效標準Slide 3.21Armand Feigenbaum (1922 - )General Electric公司的 Worldwide

34、 Manufacturing Operations and Quality 的主管目前是 General Systems Company 的President 與 CEO“不一致的本錢創(chuàng)造 Total Quality Control 名詞第一個說明品質(zhì)本錢的 4 個種類著作 “Total Quality Control Armand FeigenbaumFeigenbaum對品質(zhì)思想的主要貢獻在於他主張全公司一切部門都應(yīng)參與品質(zhì)改善任務(wù)。他強調(diào)整個公司的人員均須參與品質(zhì)改進過程。在1950年代，他將品質(zhì)從辦公室內(nèi)的專家身上拉回到作業(yè)人員身上。他的名著Total Quality Control

35、在1951年Feigenbaum仍是MIT博士班學生時即已出版，書中他即主張以系統(tǒng)的或整體的方式，要求公司一切的部門都參與品質(zhì)改善而不光只是製造部門而已。貢獻提出三個步驟去改善品質(zhì)。四個阻礙品質(zhì)改善的技術(shù)。改善品質(zhì)的十九個步驟。 Armand Feigenbaum費根堡提出了三個步驟改善品質(zhì)品質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)力組織承諾品質(zhì)技術(shù)有目的的領(lǐng)導(dǎo)可以用來改進技術(shù)的統(tǒng)計學與機器一切人均須努力於品質(zhì)改進A.V. Feigenbaum三個步驟改善品質(zhì)品質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)力, 強力地專注規(guī)劃現(xiàn)代的品質(zhì)技術(shù), 包含任務(wù)團隊組織承諾, 由持續(xù)訓(xùn)練與激勵來加以支持 Armand Feigenbaum四個致命的錯誤 (改進品質(zhì)的主要障礙)

36、溫室品質(zhì)(Hothouse quality)：係指不著邊際與執(zhí)行不完全的品質(zhì)計畫。浪漫思維(Wishful thinking)： 則是發(fā)生在那些遭到保護，而不需與他人在品質(zhì)上競爭的美國公司。海外製造(Producing overseas)： 有時是管理者的萬靈丹，他們希望品質(zhì)問題不用出現(xiàn)在眼前便能獲得解決。將責任歸於工廠(Confining quality to the factory)： 則代表長久以來，品質(zhì)皆被視為工廠的責任，但事實上它應(yīng)是每個人的責任。Armand Feigenbaum1. 全面品質(zhì)控制定義為一改進系統(tǒng)。2. 大Q品質(zhì)(全公司對全面品質(zhì)控制的承諾)比小q(生產(chǎn)線上的改進)

37、重要。3. 控制是一個四步驟的管理工具。4. 品質(zhì)控制是無協(xié)調(diào)性活動的整合。5. 品質(zhì)添加利潤。6. 品質(zhì)是期望，不是盼望。7. 人員影響品質(zhì)。8. 全面品質(zhì)控制運用於一切產(chǎn)品與服務(wù)。9. 品質(zhì)是全部生命週期的考量。10.控制過程。11.全面品質(zhì)系統(tǒng)牽涉到全公司的營運結(jié)構(gòu)。12.有許多品質(zhì)的營運與財務(wù)利益。13.品質(zhì)本錢是一種衡量品質(zhì)控制活動的方法。14.組織品質(zhì)控制。15.管理者是品質(zhì)的幫助者，而不是品質(zhì)警察。16.努力於持續(xù)的承諾。17.運用統(tǒng)計工具。18.自動化不是萬靈丹。19.在根源處控制品質(zhì)。Armand Feigenbaum品質(zhì)原理的 40 步驟 TQC 是整合的系統(tǒng)標準, 評價,

38、 修正活動技術(shù) 與 人力要素品質(zhì)本錢的4類型在來源 管理品質(zhì)CrosbyDemingJuran品質(zhì)的定義符合需求以低本錢滿足市場對產(chǎn)品的一致性與期望適用性高階管理的責任對品質(zhì)負責對94%的品質(zhì)問題負責低於20%的品質(zhì)問題源於勞工績效標準與激勵零缺點品質(zhì)有許多面，應(yīng)用統(tǒng)計來衡量各方面的表現(xiàn)，零缺點的重要不要求完美的任務(wù)結(jié)果常用方法預(yù)防而非檢查由持續(xù)改善來降低差異，停頓大量的檢查普通管理品質(zhì)的方法，特別在人員方面架構(gòu)品質(zhì)改善14個步驟管理的14個重點品質(zhì)改善10個步驟SPC排除統(tǒng)計上可接受水準(求100%完美)品質(zhì)控制的統(tǒng)計方法運用推薦SPC,但能夠會構(gòu)成工具導(dǎo)向品質(zhì)改善的基礎(chǔ)流程而非計劃,漸進式

39、目標持續(xù)降低變異專案的團隊方式,設(shè)定目標團隊協(xié)作品質(zhì)改善團隊,品質(zhì)稽核員工參與決策,降低部門間障礙團隊與品管圈品質(zhì)本錢不合格的本錢,品質(zhì)是免費沒有最正確,持續(xù)改善品質(zhì)非免費,且也沒有最正確購買及貨品接受陳述需求,大部份的缺失導(dǎo)於買方的錯誤檢查的太慢，統(tǒng)計證據(jù)與控制圖須應(yīng)用問題是複雜的,利用正式調(diào)查供應(yīng)商分級贊成，品質(zhì)稽核是無用的反對贊成，必須協(xié)助供應(yīng)商改善 Kaoru Ishikawa石川馨(Ishikawa)的主要貢獻石川馨的最大成就，便是發(fā)展與推廣品質(zhì)改進的根本七大工具。由於發(fā)展這些工具，石川馨對普及統(tǒng)計學很有貢獻。石川馨認為公司的勝利須奠基於一切人都能負責統(tǒng)計的分析與解讀。Ishikaw

40、a 的主要理論貢獻是他強調(diào)全員參與品質(zhì)改善，他所最被稱譽的是QCC (品管圈)以及CWQC (COMPANY-WIDE Quality Control) 的倡導(dǎo)， Kaoru Ishikawa石川馨的品質(zhì)哲學石川馨的終身都在日本從事品質(zhì)改進。他的觀點可結(jié)合為十一點成為其個人的品質(zhì)哲學。雖然石川馨在美國並不被重視，但每家公司在從事品質(zhì)改進時都會運用他的工具。1.品質(zhì)始於教育並終於教育。2.品質(zhì)的第一步是要瞭解顧客的需求。3.理想的品質(zhì)管制是不再需要檢驗。4.去除根本原因，而並非表相。5.品質(zhì)管制是所有人與部門的責任。6.不要將方法與目的混淆。7.品質(zhì)擺第一，眼光要放遠。8.行銷是品質(zhì)的入口與出口

41、。9.當事實呈現(xiàn)在部屬面前時，上位者不可發(fā)努。10.一家公司中95%的問題可以品質(zhì)管制的七大工具解決。11.無散布性的資料是錯誤的。 Genichi Taguchi田口方法(Taguchi Method)是田口玄一(Genichi Taguchi)博士於1980年在美國AT&T貝爾實驗室所發(fā)表的。Taguchi的方法主要著眼於在製造之前即將產(chǎn)品與過程最適化，而不是透過檢驗來達到品質(zhì)改善。由於田口方法添加了允收度與利用率，因此它對改進品質(zhì)的重要性已與戴明的方式及石川馨的全面品質(zhì)控制觀念並重。Taguchi發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品特性相對於其規(guī)格的變異以及生產(chǎn)現(xiàn)場產(chǎn)品績效的不一致，是呵斥顧客不滿意或品質(zhì)損失的主要

42、緣由。這是因為雖然產(chǎn)品落入允許的規(guī)格範圍內(nèi)但卻偏離目標值時，依然會產(chǎn)生損失的。 田口方法的獨特觀點品質(zhì)的定義(Definition of quality)品質(zhì)損失函數(shù)(Quality loss function)穩(wěn)健設(shè)計(Robust design) Genichi Taguchi田口方法提供：1.用以決定可控制產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計因子與製程結(jié)果間的機能關(guān)係的一個基礎(chǔ)。 2.藉由將控制變數(shù)最正確化，以修正製程平均的一個方法。3.用來檢視製程中隨機雜訊與產(chǎn)品及服務(wù)變動性關(guān)係的一個程序。 Genichi Taguchi品質(zhì)定義(Definition of Quality)田口認為理想品質(zhì)(ideal q

43、uality)是決定產(chǎn)品或服務(wù)品質(zhì)水準的一個參考點，其可用來表示一個目標的價值。品質(zhì)損失函數(shù)(Quality Loss Function)普通來說，當規(guī)格被制定好之後，便會為目標設(shè)定一容差範圍。 田口認為任何與目標規(guī)格的差異皆會導(dǎo)致社會損失。穩(wěn)健設(shè)計(Robust Design)田口認為產(chǎn)品與服務(wù)應(yīng)先天便無缺陷且具有高品質(zhì)。Genichi Taguchi拋棄以往傳統(tǒng)的規(guī)格觀點，領(lǐng)先提出依據(jù)目標值與變異降低的經(jīng)濟值之新的品質(zhì)觀點: No LossLossLossTolerance0.5000.5200.480Tom Peters (Bendell , 1998)Peters 是一個探討美國公司勝

44、利秘訣的美國人，他將領(lǐng)導(dǎo)視為品質(zhì)改善過程的中心。Peters出版了以下名著(tompeters/)： 1. In search of Excellence (1982) 2. The Circle of Innovation (1997) 3. A Passion for Excellence (1985) 4. The Pursuit of WOW (1994) 5. Thriving on Chaos (1987) 6. The Tom Peters Seminar (1994) 7. Liberation Management (1992)Tom Peters (Bendell , 19

45、98)Peters 視走動式管理(Management by Wandering About ，MBWA )為領(lǐng)導(dǎo)與杰出的基礎(chǔ)，因為此種管理方式可促使領(lǐng)導(dǎo)者接觸到追求杰出的三個主要領(lǐng)域顧客、創(chuàng)新以及人們。Peters 置信身為一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者，至少有三個主要活動要持續(xù)的進行下去： 1. 傾聽(Listening) 2. 教導(dǎo)(Teaching) 3. 使便利(Facilitating)Claus Moller (Bendell,1998) Moller是一個歐洲的丹麥人，他於1988年出版 Personal Quality一書。創(chuàng)立Time manager International(TMI，

46、1975)，在接下來的10年中TMI發(fā)展出其time manager results tool，並協(xié)助數(shù)家航空公司建立以人為先(Put People First, PPF)的觀念(公司假設(shè)能將員工擺第一位，那麼員工就會將顧客放在第一優(yōu)先)。將Management for Everyone 的觀念推擴，以使公司的人員能得到更大的任務(wù)滿足感以及更大的小組生產(chǎn)力。Claus Moller (Bendell,1998) Moller視個人的品質(zhì)為一切其他型式的品質(zhì)的基礎(chǔ)。在他的著作Personal Quality一書中提出二個確認個人品質(zhì)的標準概念的績效水準The Idea Performance (

47、IP) level 和實際的績效水準The Actual Performance (AP) level。 IP水準是個人品質(zhì)的目標，AP水準則會遭到讚譽與申斥、只知其然與知其然也知其所然、勝利與失敗、環(huán)境、經(jīng)驗與技巧、任務(wù)性質(zhì)、可用時間、其他AP水準以及其個人的IP水準等要素的影響。其他日本先驅(qū)者新鄉(xiāng)重夫 Shigeo Shingo (1909-1990)雖非強調(diào)品質(zhì)，但是對品質(zhì)有艱苦影響防愚 Poka-Yoke設(shè)定標準化, SMED源頭檢驗系統(tǒng) Source inspection systems狩野紀昭 Noriaki Kano (?- )Kano Model著作 TQM in Servic

48、e Industries個人戴明獎 (1997)Shigeo Shingo (1909-1990) ( Bendell , 1998)Shingo 曾協(xié)助改進製造產(chǎn)品的方法，他的改善原理大大的降低製造本錢，使公司能為更多人生產(chǎn)更多的產(chǎn)品。Shingo 的方法比較強調(diào)生產(chǎn)面而不是管理面。他的座右銘是：那些未曾不滿意的人是無法有所進步的。Shingo 置信進步是來自於細心的思索、對目標的追求、對解答的規(guī)劃與建制。Shigeo Shingo (1909-1990) ( Bendell , 1998)在1961-1964年間， Shingo 根據(jù)品質(zhì)控制的想法發(fā)展出愚巧法(Poka -Yoke , m

49、istake proofing 或 Defect = 0) 的觀念。 Shingo強調(diào)零缺點可經(jīng)由良好的工程與調(diào)查而達成，而不是許多美國與西方公司品質(zhì)運動中所用的勸誡與口號的方式。他認為光是公佈不良的統(tǒng)計數(shù)據(jù)是一種錯誤的做法，而應(yīng)該是設(shè)法找出不良(或缺點),並使他降低下來才是。Shigeo Shingo (1909-1990) ( Bendell , 1998)Shingo的著作超過14本主要的書籍，其中包括有名的 Toyota Production System，另外尚有： The Saying of Shingo key strategies for plant improvement (

50、1985) Zero Quality Control： Source Inspection and the Poka Yoke system (1988) Non Stock Production (1988)Shigeo Shingo (1909-1990) ( Bendell , 1998)Shingo於1970年獲頒The Yellow Ribbon Decoration 獎，並於該年在豐田公司開創(chuàng)出 SMED系統(tǒng)(Single Minute Exchange of Die)JIT系統(tǒng)的一部分。19751979年間教導(dǎo)美國公司Federal Mogul 有關(guān)SMED以及無庫存生產(chǎn) (No

51、n-Stock Production )方式 。1981年首度擔任海外公司(法國的Citroen公司)的顧問任務(wù)，SMED系統(tǒng)主要是在降低裝置時間(Set-up Time ) 使小批量生產(chǎn)成為能夠，並降低缺點數(shù)到零的程度。SHINGO 系統(tǒng): 防呆設(shè)計JIT共同發(fā)明人之 一 Mr.Shigeo Shingo為命名兩個重要的層面 -如何縮短設(shè)備裝置(setup)的時間 -利用對源頭的檢查,達到零缺點的目標 縮短設(shè)備整備(Setup)時間 豐田一分鐘換模法(single minute exchange of dies) 實施程序：1.將換模作業(yè)流程劃分：外部整備作業(yè)(機器運轉(zhuǎn)中可同時進 行整備作業(yè)

52、)。內(nèi)部整備作業(yè)(機器要停頓才干進行) 。 2.儘能夠把內(nèi)部整備作業(yè)改變成外部整備作業(yè)。 3.消除內(nèi)部整備所需的調(diào)整作業(yè)。 4.外部整備作業(yè)的標準化。 5.推動平行作業(yè)。 6.利用機械提高換模效率。 7.其它管理部門的分份配合。 8.任務(wù)環(huán)境的5S運動。利用對源頭檢查及防呆系統(tǒng)來達到零缺點的目 標。SHINGO 系統(tǒng)：防呆設(shè)計認為SQC 不能預(yù)防不合格品，資訊是事後統(tǒng)計只需在流程中做好控制，才干防止不合格品發(fā)生錯誤不是由於員工不勝任，而是因為他們注 意力不集中或任務(wù)中忽然被打斷，亦就是員工所 製造出來的。採用POKA-YOKE法，“傻瓜也會做，亦即使 用防止工人出錯的檢查表(checklist

53、) 、手冊 (manual)或管理措施，讓員工沒有犯錯機會。 SHINGO檢查方法持續(xù)的檢查：由流程的下一站做，或透過專職 的評估者來進行，不合格的訊息 立刻反應(yīng)給製造錯誤的人並採取 修正。自我檢查：員工個人來做。來源的檢查：將呵斥不合格品的錯誤緣由找出 來，防止再發(fā)生錯誤。防呆設(shè)計之主要功能對流程中的異常給予快速的回應(yīng),以使任務(wù)者有及時修正的機會防止因為任務(wù)者在流程未開始前的錯誤而導(dǎo)致不合格防呆設(shè)計之手法 應(yīng)用巧妙存乎一心顏色的應(yīng)用分級管理標示管理警示管理形狀的應(yīng)用- -產(chǎn)品組合聲音的應(yīng)用- -ATM 運用全自動化以綠、藍、黃、紅等顏色標示於容器外及看板上，表示不同的等級。 農(nóng)業(yè)應(yīng)用：(1.

54、品質(zhì)的分級包裝。(2.大、小的分級包裝。(3.地區(qū)分類。例如：柑橘分級；芒果分級；草蝦大小分級；在果實套袋上作顏色記號，以利採收選別。 顏色分級法在容器外及看板上，便於進行任務(wù)流程管理、異常警示及防止錯誤發(fā)生防呆裝置。 農(nóng)業(yè)應(yīng)用：(1.農(nóng)業(yè)資材的分類管理。(2.異常產(chǎn)物的管理。(3.作業(yè)頻率的分類管理。例如：飼料、藥品的分類管理；異常豬隻管理；乳房炎牛隻管理；飼料用量的管理。 顏色標示法運用不同的顏色，對視覺及心思產(chǎn)生影響，以提高管理者的留意力，或改善任務(wù)的環(huán)境。 農(nóng)業(yè)應(yīng)用：(1.危險區(qū)域或物料的標示。(2.設(shè)施的保養(yǎng)、維護。例如：紅色代表危險、綠色代表平安、蒼蠅較不喜歡橙色及黑色。 顏色心思

55、法形狀應(yīng)用-電腦元件安裝的防呆設(shè)計目前主流的記憶體是以SDRAM及DDR爲主。那麼怎樣區(qū)分它們呢？很簡單，我們在記憶體條的金手指上可以發(fā)現(xiàn)有一個缺口，這叫防呆口，是爲了防止用戶將記憶體插反而設(shè)計了。DDR記憶體只需一個防呆口，而SDRAM記憶體有兩個防呆口，這樣就能區(qū)分開來，是不是很簡單？ 同樣，主機板上的記憶體插槽亦有防呆設(shè)計，SDRAM的插槽是無法插入DDR記憶體的。 全自動化-自動鎖螺絲機 自動鎖螺絲機 Manufacturer , 自動鎖螺絲機 Products, 自動送鎖螺絲機,自動組立專用機,氣密測試機,鎖螺絲防呆計數(shù)器 ,自動送鎖螺絲機,自動組立專用機,氣密測試機,鎖螺絲防呆計數(shù)

56、器 Kano品質(zhì)方式狩野紀昭Noriaki Kano提出二維品質(zhì)，以橫座標表示物理面的具備程度以右邊表示該品質(zhì)要素的具備，越向右邊則具備程度越高以左邊表示品質(zhì)要素的欠缺，越向左邊欠缺程度越高縱軸表示顧客的滿意，上軸表示具備滿意程度；下軸則表示不具備滿意程度 Kano品質(zhì)方式顧客需求模型 - Noriaki Kano 導(dǎo)致顧客不滿意要素Dissatisfiers: 期望需求 (通常暗示)導(dǎo)致顧客滿意要素Satisfiers:表達的要求 (通常明確 )魅力品質(zhì)要素Exciters/delighters:意想不到的功能驚喜 THE MANAGEMENT AND CONTROL OF 品質(zhì), 5e,

57、2002 South-Western/Thomson LearningTMMod. 10/21/02 DABThe Kano Model Operations Management, Seventh Edition, by William J. StevensonCopyright 2002 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.今日的品質(zhì)Reflects a blend of concepts and contributions from the “先驅(qū)者 (“gurus)Stresses organization-wi

58、de TQMEmphasizes the role of the front-line worker (authority and responsibility)Seeks to recognize achievement through prizes and certification品質(zhì) Awards/Certifications美國國家品質(zhì)獎Malcolm Baldrige 國家品質(zhì)獎1987年8月20日美國總統(tǒng)雷根簽署公共法律Public Law 100-107，即馬康包立治國家品質(zhì)改進法案。根據(jù)這項法律設(shè)立了馬康包立治國家品質(zhì)獎，即採用前商業(yè)部長已故馬康包立治(Malcolm Bal

59、dridge)之名而命名。該獎的設(shè)計在於表揚勝利施行TQM體系的公司。Malcolm Baldrige 國家品質(zhì)獎幫助提昇美國公司的品質(zhì)承認杰出企業(yè)的成就，並提供給其他公司例子建立評價品質(zhì)努力的標準提供其他美國公司的引導(dǎo)Malcolm Baldrige, former U.S. Secretary of CommerceBaldrige Award 由美國商業(yè)部授予 (National Institute of Standards and Technology)1987 立法以 Malcolm Baldrige 命名 (American industrialist and former Sec

60、retary of Commerce)Baldrige Award (contd)本來分類: 製造, 服務(wù), 小企業(yè)2001年添加教育2002年添加安康照護地區(qū)獲獎?wù)逩ranite Rock (1992)Solectron Corp. (1991, 1997)Baldrige Award 申請程序評審架構(gòu)評審項目績效杰出之考核領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃 顧客與市場焦點 資訊與分析人力資源焦點過程管理企業(yè)結(jié)果Baldrige Award trophy. 領(lǐng)導(dǎo)Leadership125 1.1 領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng) Organization Leadership 85 1.2 公司的責任及社會公民 Public Respo