城投公司進(jìn)一步深化集團(tuán)化管控的調(diào)研報(bào)告

1、AA城投集團(tuán)有限公司關(guān)于進(jìn)一步深化集團(tuán)化管控的調(diào)研報(bào)告為全面貫徹落實(shí)不忘實(shí)心、牢記使命主題教育,結(jié)合集團(tuán)發(fā)展現(xiàn)狀,為了加快向現(xiàn)代國(guó)企集團(tuán)化管理轉(zhuǎn)型,進(jìn)一步提升公司運(yùn)行質(zhì)量、管理水平和經(jīng)濟(jì)效益,促進(jìn)母子公司之間可持續(xù)發(fā)展。我多次率集團(tuán)相關(guān)職能部門同志先后赴燃?xì)夤?、港?wù)公司、園林公司、水務(wù)公司、置業(yè)公司、市政開發(fā)、管廊公司,通過聽取匯報(bào)、座談?dòng)懻?、?shí)地踏看等形式,對(duì)公司集團(tuán)化管控運(yùn)作情況進(jìn)行了深入調(diào)研?，F(xiàn)將有關(guān)調(diào)研情況報(bào)告如下:一、基本情況2016年7月集團(tuán)公司重組后初期階段,公司存在戰(zhàn)略規(guī)劃不清晰、頂層設(shè)計(jì)不完善、規(guī)章制度不健全等問題,2017年初集團(tuán)公司啟動(dòng)集團(tuán)化管理的探索,搭建公司組織架構(gòu)

2、,理順法人治理,完善議事規(guī)則、規(guī)章制度等。(一)加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)1.法人治理。為理順權(quán)責(zé)關(guān)系,集團(tuán)集中梳理黨委會(huì)、董事會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)等議事規(guī)則,逐步厘清各自的責(zé)任分工,實(shí)現(xiàn)各行其職、各負(fù)其責(zé)、相互協(xié)調(diào)、統(tǒng)一配合的運(yùn)轉(zhuǎn)模式。2.母子關(guān)系。突出母公司綜合管理職能,專注于戰(zhàn)略方向和整體發(fā)展規(guī)劃;強(qiáng)化子公司專業(yè)經(jīng)營(yíng),專注于提高專業(yè)技術(shù)能力、經(jīng)營(yíng)管理能力以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。3.專業(yè)專做。集團(tuán)聚焦主業(yè),認(rèn)真履職,成立了市政、房建、園林、水務(wù)、管廊等5家專業(yè)化子公司,由專業(yè)子公司按各自所屬業(yè)務(wù)板塊,進(jìn)行專業(yè)化運(yùn)營(yíng)管理。(二)完善組織機(jī)構(gòu)集團(tuán)搭建三會(huì)、四委、十部、五個(gè)子公司的組織架構(gòu)體系,使集團(tuán)機(jī)構(gòu)設(shè)置進(jìn)一步扁平

3、化。1.集團(tuán)總部組織架構(gòu)集團(tuán)總部成立黨委會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)(三會(huì)),擬成立投資決策委員會(huì)、預(yù)算管理委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)、薪酬績(jī)效委員會(huì)4個(gè)專業(yè)委員會(huì)(四委),設(shè)立綜合事務(wù)部、人力資源部、資金財(cái)務(wù)部、建設(shè)管理部、計(jì)劃合約部、經(jīng)營(yíng)發(fā)展部、監(jiān)察審計(jì)部、安全監(jiān)督部、黨委辦公室、總工辦等10個(gè)部門(十部).2.專業(yè)化子公司(1)AA水務(wù)投資有限公司。主營(yíng)全區(qū)供水、制水、污水處理的投資、建設(shè)、管理。(2)AA市政園林有限公司。主營(yíng)全區(qū)園林綠化、環(huán)衛(wèi)、市政維護(hù)、公園管理、廣告、會(huì)議會(huì)展等業(yè)務(wù)。(3)AA嘉源置業(yè)開發(fā)有限公司。主營(yíng)業(yè)務(wù)為四大板塊,一是城市公建、房建等代建業(yè)務(wù);二是酒店、商業(yè)地產(chǎn)、住宅等房地產(chǎn)

4、投資開發(fā)業(yè)務(wù);三是會(huì)議會(huì)展業(yè)及物業(yè)管理等高端服務(wù)業(yè)務(wù);四是商業(yè)地產(chǎn)及酒店的運(yùn)營(yíng)管理業(yè)務(wù)。(4)AA市政工程有限公司。主營(yíng)全區(qū)的市政道路等線性工程的投資、建設(shè)、管理、運(yùn)營(yíng),打造建、管、養(yǎng)一體化公司。(5)AA綜合管廊公司。主營(yíng)全區(qū)綜合管廊的投資、建設(shè)、管理、運(yùn)營(yíng)。在提高子分公司專業(yè)化運(yùn)作水平的同時(shí),考慮適度集約化管理,提高集團(tuán)公司資源整合、共享水平。(三)規(guī)范制度運(yùn)行1.建章立制。根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)開展情況,全面梳理集團(tuán)公司的各項(xiàng)規(guī)章制度。目前已梳理的制度共計(jì)約123項(xiàng),涵蓋行政管理、財(cái)務(wù)管理、工程管理、經(jīng)營(yíng)管理、人事管理、建務(wù)建設(shè)等。2.規(guī)范運(yùn)作。一是落實(shí)項(xiàng)目法人責(zé)任制,對(duì)項(xiàng)目規(guī)劃、設(shè)計(jì)、投資、建設(shè)

5、、管理、決算、審計(jì)及后續(xù)運(yùn)營(yíng)管理實(shí)行全過程管控。二是推行三高五化,鼓勵(lì)創(chuàng)新創(chuàng)造,對(duì)有突出貢獻(xiàn)的單位和個(gè)人實(shí)施專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。三是監(jiān)督“全紀(jì)實(shí),重點(diǎn)項(xiàng)目、重點(diǎn)環(huán)節(jié)集團(tuán)紀(jì)委全過程監(jiān)督,確保工程反腐無死角、全覆蓋。3.一線落實(shí)。一是全面推行集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目掛鉤負(fù)責(zé)制,簽訂目標(biāo)責(zé)任狀。二是全面推行一線工作法,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)每周至少保證2個(gè)工作日深入項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)辦公,要求項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、業(yè)主代表駐點(diǎn)現(xiàn)場(chǎng)。三是深入開展三比三創(chuàng)勞動(dòng)競(jìng)賽活動(dòng)、固化旬檢查、月考評(píng)、季調(diào)度模式。(四)建立薪酬管理體系1.完善集團(tuán)薪酬體系。確定企業(yè)薪酬策略、各級(jí)薪酬范圍及檔次、薪酬結(jié)構(gòu)、獎(jiǎng)勵(lì)、福利方案等。員工月工資由基本工資、崗位工資、績(jī)效工資三部分組成

6、,年總收入由月工資、年績(jī)效工資組成。2.推行工資總額調(diào)控。目前集團(tuán)對(duì)子公司已全面推行工資總額管理,根據(jù)業(yè)務(wù)量定人、定量、定年度工資總額。通過工資總額管理,進(jìn)一步提高各子公司廣大干部職工干事創(chuàng)業(yè)的熱情。二、存在問題我司在集團(tuán)化管理方面雖然取得了一定成效,但對(duì)標(biāo)現(xiàn)代國(guó)企集團(tuán)化管理以及打造區(qū)屬國(guó)企集團(tuán)化管控標(biāo)桿總目標(biāo),依然存在一些不足,有待進(jìn)一步改進(jìn)和提升。(一)深化改革的認(rèn)識(shí)有待提高改革是由問題倒逼而產(chǎn)生,又在不斷解決問題中而深化。改革的本質(zhì)問題是認(rèn)識(shí)各項(xiàng)改革的基礎(chǔ)問題,它決定著改革的方向、改革的力度、改革的內(nèi)在邏輯、改革的對(duì)象以及改革成敗的關(guān)鍵等一系列基本問題。個(gè)別同志在對(duì)待這次深化集團(tuán)化管控的

7、改革中,不同程度存在畏難情緒、抵觸心理,對(duì)制約集團(tuán)公司當(dāng)前發(fā)展的因素沒有足夠清醒的認(rèn)識(shí)。(二)機(jī)構(gòu)和人員設(shè)置有待優(yōu)化隨著集團(tuán)公司這幾年快速發(fā)展,3年前搭建的組織架構(gòu)已不能滿足現(xiàn)在業(yè)務(wù)發(fā)展需要,一二級(jí)子公司之間的功能定位不夠科學(xué)合理、主業(yè)主責(zé)劃分不夠合理,嚴(yán)重制約公司的發(fā)展。如:水務(wù)公司、園林公司存在本部與其所屬子公司之間的業(yè)務(wù)板塊劃分不夠準(zhǔn)確清晰,大量的業(yè)務(wù)人員堆積在子公司本部,不能更好的發(fā)揮二級(jí)子公司戰(zhàn)斗力。(三)激勵(lì)措施和考核方法有待完善一是未打破吃大鍋飯平均主義的取薪分配模式,員工工資結(jié)構(gòu)不夠合理,績(jī)效工資沒有得到很好的運(yùn)用。二是未實(shí)現(xiàn)有什么能力上什么崗,上什么崗干什么活,干什么活拿什么

8、錢的分配理念。三是未能通過績(jī)效管理系統(tǒng),使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在各級(jí)組織和員工中上下溝通、達(dá)成共識(shí)、層層分解、傳遞,最終引導(dǎo)全體員工為整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展作貢獻(xiàn)。三、深化集團(tuán)化管控幾點(diǎn)建議深化集團(tuán)化管控的核心是確立集團(tuán)管理總部與權(quán)屬公司的責(zé)權(quán)分工,通過對(duì)管理總部的功能定位和職能共享來推動(dòng)集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施,需要從戰(zhàn)略、組織、薪酬、考核、黨建、文化六大模塊進(jìn)行重新梳理和優(yōu)化。(一)深化管控原則一是優(yōu)化崗位不裁員,因事設(shè)崗,因才適崗原則;二是保持穩(wěn)定不慌亂,全面調(diào)查認(rèn)證,全面研究決策原則;三是目標(biāo)、需求、結(jié)果導(dǎo)向,近遠(yuǎn)、急緩、輕重統(tǒng)籌考慮,有序推進(jìn)原則。(二)深化管控模式集團(tuán)的核心功能為戰(zhàn)略

9、規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)管控、運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)、職能支持功能,母公司對(duì)下屬單位的管理主要通過過程管控、季度報(bào)告或者年度報(bào)告的形式來表現(xiàn)。各所屬公司同時(shí)要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃,并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算。進(jìn)一步明確集團(tuán)與子公司職能定位,建立以集團(tuán)母公司為管理核心、子公司為業(yè)務(wù)主體的緊密型企業(yè)集團(tuán)管理體系。(三)集團(tuán)層面需要做的工作1.完善治理體系。進(jìn)一步做好頂層設(shè)計(jì),以產(chǎn)權(quán)為紐帶,多級(jí)法人治理體系,母公司作為獨(dú)立法人,與子公司、孫公司共同組成金字塔式的集團(tuán)化管理架構(gòu)。根據(jù)管理需要出臺(tái)所出資企業(yè)董監(jiān)高選派管理辦法。2.完善人事管控。結(jié)合公司主業(yè)主責(zé),進(jìn)一步梳理集團(tuán)系統(tǒng)組織架構(gòu),重新完善職能職責(zé)體系,明確員工

10、落崗落責(zé)。3.完善財(cái)務(wù)管控。通過上線財(cái)務(wù)集中核算系統(tǒng)規(guī)范財(cái)務(wù)管理流程,推行資金集中管理、財(cái)務(wù)集中核算管控模式。4.完善工程管理。通過信息化平臺(tái),推行項(xiàng)目信息扁平化管控,確保工程信息獲取高效、快捷;推行工程項(xiàng)目建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化管理管控模式。5.經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管控。加強(qiáng)投資決策、資產(chǎn)管理及招商引資規(guī)劃、實(shí)施、指導(dǎo)能力,強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)防范和管控,做好對(duì)所出資企業(yè)的考核工作。6.黨建文化建設(shè)。深化員工對(duì)黨建工作與企業(yè)文化建設(shè)的認(rèn)知,將黨建工作和企業(yè)文化工作融入到公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展中,積極創(chuàng)建黨建品牌,提升公司整體形象。7.綜合行政管控。進(jìn)一步提高綜合行政事務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)效率,做好各項(xiàng)行政后勤保障工作,強(qiáng)化集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)文件流轉(zhuǎn)和執(zhí)行

11、情況監(jiān)督反饋。8.信息化系統(tǒng)建設(shè)。打造母子公司內(nèi)部各模塊信息共享共通,將辦公系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、人資系統(tǒng)、工程系統(tǒng)等板塊的信息集成到同一個(gè)信息化平臺(tái)。實(shí)現(xiàn)信息有效的流通,消除了公司內(nèi)部信息流通不暢的問題,提高員工的工作效率。(四)子公司需要做的工作1.重新梳理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。要求各子公司結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn),重新梳理組織機(jī)構(gòu)。一是管理層級(jí)。根據(jù)公司主業(yè)主責(zé)和所承擔(dān)功能定位,原則上集團(tuán)系統(tǒng)公司設(shè)立的層級(jí)控制在三級(jí)以內(nèi),如:集團(tuán)公司一子公司一-孫公司,三個(gè)層級(jí)。對(duì)于主營(yíng)業(yè)務(wù)單一的子公司原則上不予設(shè)立下一級(jí)子公司(或分公司);對(duì)于主營(yíng)業(yè)務(wù)有2-3項(xiàng)的子公司,要進(jìn)行科學(xué)合理的業(yè)務(wù)整合歸并、合理的設(shè)立下一級(jí)子公司

12、(或分公司),整合后主營(yíng)業(yè)務(wù)1-2項(xiàng)、輔業(yè)1-2項(xiàng);要按照市場(chǎng)化、專業(yè)化的原則設(shè)立下一級(jí)孫公司。二是管理幅度。子公司橫向組織機(jī)構(gòu)設(shè)置原則上控制在5-7個(gè)職能部門以內(nèi),服務(wù)支持型職能部門(如:綜合部、財(cái)務(wù)部、經(jīng)發(fā)部等)、業(yè)務(wù)型職能部門,合理控制職能部門的數(shù)量和管理幅度,對(duì)于部門職能存在不清析或重疊的現(xiàn)象,應(yīng)進(jìn)行重新梳理,有效整合資源;孫公司橫向組織機(jī)構(gòu)設(shè)置原則上控制在3-5個(gè)職能部門以內(nèi),對(duì)于業(yè)務(wù)發(fā)展處于初創(chuàng)階段的孫公司,原則上不得設(shè)立服務(wù)支持型職能部門,如:行政、人事、財(cái)務(wù)等職能由一級(jí)子公司承擔(dān)。三是人員整合。此次改革原則上不予裁員,主要是通過內(nèi)部人員有效整合達(dá)到最大化使用好現(xiàn)有人力資源。對(duì)于

13、部分從子公司劃并到孫公司的人員,原則上按照工作負(fù)荷飽滿、人員精干高效,進(jìn)行對(duì)崗定員,確保每個(gè)崗位人人有事干,事事有專長(zhǎng)人員干,充分用好現(xiàn)有在崗人員。2.完善工作標(biāo)準(zhǔn)和流程。根據(jù)新的職能職責(zé)定位,建立員工工作標(biāo)準(zhǔn);如:職責(zé)一標(biāo)準(zhǔn)一崗位一流程對(duì)接,形成每個(gè)崗位有什么工作內(nèi)容就應(yīng)配套上工作標(biāo)準(zhǔn),重點(diǎn)解決崗位忙閑不均問題。要求子公司出臺(tái)相關(guān)管理辦法,如:部門職責(zé)體系匯編、崗位職責(zé)說明匯編、員工工作標(biāo)準(zhǔn)匯編、員工工作流程匯編等。3.完善績(jī)效考核辦法。根據(jù)崗位職責(zé)和工作清單,要求子公司出臺(tái)日早會(huì)、月講評(píng)、季考核員工績(jī)效考核管理辦法,嚴(yán)格崗位人員業(yè)績(jī)考核,將考核結(jié)果與員工績(jī)效工資和獎(jiǎng)懲掛鉤,并作為崗位人員評(píng)

14、先評(píng)優(yōu)、選拔任用、薪酬調(diào)整等的主要參考依據(jù)。一是傳遞壓力,聚集企業(yè)目標(biāo)。通過績(jī)效管理系統(tǒng),使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在各級(jí)組織和員工中上下溝通、達(dá)成共識(shí)、層層分解、傳遞,引導(dǎo)全體員工為整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展作貢獻(xiàn)。二是強(qiáng)化責(zé)任、塑造職業(yè)行為。通過持續(xù)的管理循環(huán),使企業(yè)每個(gè)員工,特別是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能夠自覺有效地承擔(dān)各自的責(zé)任,按職業(yè)化要求盡職盡責(zé)地完成任務(wù)。三是科學(xué)決策、提供公正待遇。運(yùn)用績(jī)效管理有利于科學(xué)、公正地評(píng)價(jià)員工的績(jī)效和貢獻(xiàn),為薪資調(diào)整、績(jī)效薪資發(fā)放、職務(wù)晉升等人事決策提供依據(jù),激發(fā)員工的士氣。四是改進(jìn)績(jī)效,促進(jìn)員工發(fā)展。通過員工績(jī)效評(píng)價(jià)和溝通反饋,為員工的績(jī)效改進(jìn)、培訓(xùn)計(jì)劃制定提供參照,同時(shí)強(qiáng)化各級(jí)管理者指導(dǎo)、教育、幫助、約束與激勵(lì)下屬的責(zé)任,不斷提供員工的價(jià)值。4.完善崗位薪酬方案。子公司要打破吃大鍋飯分配方式,要求子公司建立體現(xiàn)能力、業(yè)績(jī)等因素的薪酬激勵(lì)分配薪酬管理制度,如:構(gòu)建以基本工資+崗位工資+績(jī)效工資為主的月發(fā)工資基本架構(gòu),加大績(jī)效工資占比,通過績(jī)效考核的手段,建立起多勞多得的分配機(jī)制。5.建立適度競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。建立制度化的適度可控的員工、中層干部競(jìng)聘機(jī)制,是激發(fā)員工激情、推動(dòng)績(jī)效提升的十分重要的管理機(jī)制。6.做好后備人才