人力資源規(guī)劃與配套體系【人力資源精選】

1、人力資源規(guī)劃與配套體系人力資源管理體系的各個(gè)模塊形成一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)，人力資源規(guī)劃是人力資源管理上的航標(biāo)吸引優(yōu)秀人才保存優(yōu)秀人才開展優(yōu)秀人才吸引適宜人才，建立科學(xué)的人員結(jié)構(gòu)培訓(xùn)有針對(duì)性，各類人才職業(yè)開展通道順暢業(yè)績考核制度完善，報(bào)酬與績效掛鉤，有效鼓勵(lì)員工組織及崗位設(shè)計(jì)明晰，崗位職責(zé)清晰，崗位要求明確招聘與配置考核鼓勵(lì)工作分析培訓(xùn)與開發(fā)人力資源規(guī)劃基于開展戰(zhàn)略的人員需求與供給分析與人力資源規(guī)劃方案完備的人力資源規(guī)劃是人力資源管理體系中與企業(yè)戰(zhàn)略開展聯(lián)系最緊密的一環(huán)競爭力競爭力人 力 資 源 規(guī) 劃建立結(jié)構(gòu)匹配的員工隊(duì)伍塑造員工隊(duì)伍必備的技能確立鼓勵(lì)員工的關(guān)鍵機(jī)制培養(yǎng)一大批認(rèn)同公司企業(yè)文化的人才戰(zhàn)略

2、性的核心競爭力企業(yè)經(jīng)營和開展戰(zhàn)略的順利實(shí)施人力資源部門的驅(qū)動(dòng)力：人力資源管理部門對(duì)企業(yè)開展提供的戰(zhàn)略性支持主要表達(dá)在人力資源規(guī)劃方面人力資源規(guī)劃的內(nèi)容即事先決定：要完成什么?企業(yè)戰(zhàn)略要如何完成，怎么做?企業(yè)戰(zhàn)術(shù)/策略需要多少、怎么樣的人力?人力資源規(guī)劃/戰(zhàn)略于何時(shí)、何處完成? 人力資源配套體系人力資源規(guī)劃將組織的策略規(guī)劃轉(zhuǎn)化成特定的人力資源數(shù)量與素質(zhì)的方案，包含人力資源需求預(yù)測和人力資源供給預(yù)測兩局部。 人力資源規(guī)劃的目的一、配合業(yè)務(wù)與組織開展的需要：培植企業(yè)未來開展所需各類人力資源、擬訂招聘與培訓(xùn)開展方案。二、合理分配人力資源：改善各部門人力資源分配不均的狀況，追求人力資源合理化。三、降低用

3、人本錢：分析現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu)，找出影響人力資源運(yùn)用的瓶頸，以最大限度的發(fā)揮人力資源及組織效能。四、滿足員工職業(yè)生涯開展的需求：結(jié)合組織與個(gè)人共同成長的生涯規(guī)劃。簡言之，人力資源規(guī)劃的目的是配合組織開展戰(zhàn)略，有效運(yùn)用及開發(fā)組織的人力資源。 人力資源規(guī)劃廣義流程戰(zhàn)略計(jì)劃宗旨環(huán)境目標(biāo)戰(zhàn)略經(jīng)營計(jì)劃計(jì)劃方案所需資源組織策略新項(xiàng)目開發(fā)并購計(jì)劃年度計(jì)劃目標(biāo)預(yù)算項(xiàng)目計(jì)劃與安排對(duì)結(jié)果的監(jiān)督與控制問題分析與人力資源盤點(diǎn)環(huán)境評(píng)價(jià)問題確定問題選擇問題說明人力資源職能盤點(diǎn)人力資源現(xiàn)狀盤點(diǎn)需求/供給預(yù)測部門年齡維度職位年齡維度產(chǎn)品年齡維度能力部門維度能力產(chǎn)品維度回歸分析等工具（需求）技能清單等工具（供給）年度計(jì)劃總規(guī)劃配

4、備計(jì)劃補(bǔ)充計(jì)劃退休解聘計(jì)劃培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃對(duì)結(jié)果的監(jiān)督與控制供需平衡決策企業(yè)整體規(guī)劃人力資源規(guī)劃指導(dǎo)支持支持指導(dǎo)指導(dǎo)支持指導(dǎo)指導(dǎo)支持支持支持指導(dǎo)支持指導(dǎo)指導(dǎo)支持支持人力資源規(guī)劃廣義及配套行動(dòng)方案設(shè)計(jì)、實(shí)施的具體步驟步驟一：進(jìn)行環(huán)境評(píng)價(jià)，根據(jù)企業(yè)的開展戰(zhàn)略、策略目標(biāo)體系，分析企業(yè)業(yè)務(wù)狀況，進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)，確定人力資源問題。步驟二：搜集、分析及預(yù)測人力資源的供給與需求。其中難點(diǎn)是根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)與開展方案決定各相關(guān)部門的人力需求，其中包含各部門所需的專業(yè)人力素質(zhì)與數(shù)量需求。步驟三：訂定人力資源的目標(biāo)與政策，并取得高階主管的支持與承諾。人力資源的目標(biāo)與政策應(yīng)配合企業(yè)整體的目標(biāo)與政策。橫向、縱向的溝通步驟

5、四：擬定人力資源規(guī)劃的行動(dòng)方案。完整的行動(dòng)方案應(yīng)包括：招聘方案、培訓(xùn)方案、人事考核升遷方案、生涯開展方案、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、薪酬方案等范圍，以及幫助企業(yè)達(dá)成其人力資源目標(biāo)的各種可行方案，比方：如何提升企業(yè)形象，以吸引更多的應(yīng)征者；如何改善組織的社會(huì)形象；透過何種方式以縮減組織的規(guī)模，如提早退休、離職金等。步驟五：控制與評(píng)估人力資源規(guī)劃。 制定人力資源規(guī)劃目標(biāo) 人力資源總體規(guī)劃的框架模型整體的人力資源規(guī)劃實(shí)際上就是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略。人力資源規(guī)劃與企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、信息戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略在同樣的整體環(huán)境下制定和實(shí)施。 環(huán)境評(píng)價(jià)制定規(guī)劃規(guī)劃實(shí)施整體過程：人力資源被作為環(huán)境評(píng)價(jià)的組成部分。并列過程：

6、平行而互相影響的環(huán)境評(píng)價(jià)；人力資源問題影響到整個(gè)評(píng)價(jià)結(jié)果。單獨(dú)過程環(huán)境評(píng)價(jià)針對(duì)人力資源；評(píng)價(jià)以往企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)人力資源問題的重視程度。企業(yè)戰(zhàn)略涵蓋所有職能領(lǐng)域，包括人力資源人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略一起制定人力資源戰(zhàn)略被制定為一個(gè)單獨(dú)的職能計(jì)劃（由職能部門、整個(gè)公司或業(yè)務(wù)部門制定）人力資源管理：組織、能力、績效管理合在一起。 制定人力資源規(guī)劃目標(biāo)的雙向操作模式 項(xiàng)目自上而下自下而上目的提供戰(zhàn)略框架設(shè)計(jì)具體行動(dòng)方法一般由公司層流向部門層一般由部門向上提交，由公司審議時(shí)間范圍長期短期環(huán)境分析為企業(yè)戰(zhàn)略而進(jìn)行的環(huán)境評(píng)價(jià)的一部分或者是獨(dú)立的工作鑒別戰(zhàn)略趨勢與問題框架中的問題含義分析由管理人員和人力資源職能人員

7、對(duì)計(jì)劃的人力資源含義作出評(píng)價(jià)由管理人員和人力資源職能人員對(duì)計(jì)劃的人力資源含義作出評(píng)價(jià)完整的規(guī)則企業(yè)計(jì)劃過程的一部分，或者闡明與人有關(guān)的問題的單獨(dú)人力資源規(guī)劃對(duì)特殊問題和有關(guān)主題的分析預(yù)測和規(guī)劃評(píng)價(jià)與控制監(jiān)控與報(bào)告解決問題的進(jìn)展。人力資源總體規(guī)劃制定過程要素 行動(dòng)戰(zhàn)略方向使命、愿景、價(jià)值觀戰(zhàn)略目標(biāo)、方案和程序行動(dòng)方案營運(yùn)方案、目標(biāo)和預(yù)算行動(dòng)方案個(gè)人或單位的績效方案經(jīng)營單位或職能部門上下關(guān)系公司個(gè)人或單位問題導(dǎo)向：找出人力資源問題所在：規(guī)劃的有效性：對(duì)人力資源規(guī)劃進(jìn)行總目標(biāo)控制 環(huán)境評(píng)價(jià)以及人力資源問題確實(shí)定：人力資源問題是“現(xiàn)實(shí)與理想狀況之間的差距，它們代表人們更有效地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略作出奉獻(xiàn)的時(shí)

8、機(jī)。確定問題是制定人力資源戰(zhàn)略并將人力資源活動(dòng)與企業(yè)重點(diǎn)結(jié)合起來的開始。人力資源問題確定的過程 環(huán)境評(píng)價(jià)：識(shí)別內(nèi)部和外部環(huán)境中的變化比戰(zhàn)略制定中的環(huán)境分析略簡單，主要針對(duì)人； 問題確定：界定有關(guān)業(yè)務(wù)問題，作為要求采取行動(dòng)去解決的疑問和問題，并堵塞漏洞要求各部門配合，多為會(huì)議或者訪談形式；篩選問題：選出對(duì)企業(yè)最為重要的問題，獲得或者保持競爭優(yōu)勢； 說明問題：從戰(zhàn)略上說明這些問題如何效勞于戰(zhàn)略，并贏得高層的認(rèn)同。有效的評(píng)價(jià)環(huán)境方式一般有兩種 ，其實(shí)質(zhì)都是如何為未來做好今天的準(zhǔn)備未來分析差 距變化分析今天現(xiàn)狀今天所處的狀態(tài)未來前景理想的未來情景：我們希望實(shí)現(xiàn)的狀態(tài)從今天探索到未來：對(duì)日益增加的變化進(jìn)

9、行的分析。由未來回溯到今天：對(duì)可能的未來情況進(jìn)行分析。兩種分析方法有可能會(huì)同時(shí)使用。環(huán)境評(píng)價(jià)原那么：90的數(shù)據(jù)可能最終沒有用，但是非得廣泛收集才可能不漏過有用的10%的數(shù)據(jù)。環(huán)境評(píng)價(jià)：一個(gè)搜索事實(shí)的過程：搜索與研究預(yù)示未來趨勢與變化的數(shù)據(jù)。這個(gè)過程可以與為制定企業(yè)整體戰(zhàn)略而進(jìn)行的環(huán)境評(píng)價(jià)一起進(jìn)行，也可以在有助于其他分析活動(dòng)并吸取其他分析活動(dòng)精華的根底上單獨(dú)進(jìn)行 確定人力資源問題是一個(gè)技術(shù)性很強(qiáng)的工作，一般由外部咨詢機(jī)構(gòu)完成比較適宜，或者需要人力資源部門有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力和組織地位 人力資源管理的問題是一個(gè)比較特殊的管理范疇，對(duì)于類似人員需求而言是比較好定義的，對(duì)于類似于市場經(jīng)濟(jì)競爭帶來的挑戰(zhàn)而言

10、難以界定，對(duì)于類似于本錢控制而言比較復(fù)雜。對(duì)于人力資源問題的定義單一使用專家知識(shí)和數(shù)據(jù)不能全面定義。定義明確的問題并且清晰地提出需要有一個(gè)過渡的差距。通常要確定一個(gè)組織各個(gè)層次的問題。部門化的、分權(quán)化的企業(yè)根據(jù)每個(gè)業(yè)務(wù)單位環(huán)境評(píng)價(jià)與人有關(guān)的企業(yè)問題，從整個(gè)企業(yè)的根底上審視這些問題，確定共性與差異。需要用一個(gè)共同的框架覆蓋企業(yè)和業(yè)務(wù)單位問題。 在問題確定過程中，首先要挑選出那些不是問題的問題，以免使人力資源規(guī)劃導(dǎo)向性失誤，流于形式太過于廣泛，沒有本企業(yè)代表性的問題： 更為有效的利用我們的人力資源； 一個(gè)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向、高績效的組織； 管理一個(gè)更加多樣化的職員隊(duì)伍； 工作技能退化。 太過于假設(shè)，直接

11、取自于環(huán)境評(píng)價(jià)并被納入規(guī)劃之中： 電子專業(yè)畢業(yè)生人數(shù)將少于企業(yè)開展所需人數(shù)； 在未來，將要求全球高級(jí)經(jīng)理流利地使用至少一種非母語語言； 增加股權(quán)將會(huì)提高職員對(duì)公司戰(zhàn)略與目標(biāo)的認(rèn)同度。 過分以行動(dòng)為導(dǎo)向，具有過分的功能性。在一定程度上只是在描敘固有問題：管理人員沒有花足夠的時(shí)間去管理其下屬，他們表現(xiàn)得像個(gè)人奉獻(xiàn)者。 需要一種新的、整體化的人力資源信息/薪酬系統(tǒng)； 需要重新設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)； 職員需要更早、更廣泛地了解公司定位。 總體原那么：所有問題必須被確定為與企業(yè)有關(guān)的“痛苦“問題。篩選人力資源問題：篩選過程使得問題限定在對(duì)企業(yè)具有直接影響的以及那些能夠闡述清楚的問題上。應(yīng)該考慮到問題之間的內(nèi)

12、在沖突和平衡、管理人員的興趣、財(cái)務(wù)預(yù)算額度、可得到的資源等因素。篩選人力資源問題的原那么篩選標(biāo)準(zhǔn)：使注意力專注地集中于少數(shù)的、要緊的問題。篩選過程：該問題發(fā)生的可能性；如果該問題發(fā)生，對(duì)企業(yè)的影響如何；企業(yè)改變、管理或控制該問題的能力如何。 重要人力資源問題枚舉 ：主要來自于外部競爭常規(guī)的報(bào)酬活動(dòng) 人力資源信息 職員援助 多樣化管理 職員/工作文化素養(yǎng) 工作生活創(chuàng)新質(zhì)量 彈性工作時(shí)間 遵守法律和規(guī)章 人員重置管理 職員選拔 福利本錢控制政策 職員引導(dǎo) 國際化的人力資源管理必須與競爭對(duì)手保持對(duì)等的問題：鼓勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化 管理人員重視并解決關(guān)鍵問題 更加迅速地溝通和行動(dòng) 真正杰出的創(chuàng)新 管理變化

13、的能力 團(tuán)隊(duì)協(xié)作與靈活、高效的組織 明顯的本錢優(yōu)勢，高生產(chǎn)率 效勞質(zhì)量 高超的職員技能將會(huì)建立競爭優(yōu)勢的問題：最重要的人力資源問題，一般來自于企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營方案框架中的企業(yè)變革。主要涉及改進(jìn)企業(yè)績效，管理企業(yè)成長與變化引起的某些問題。引起人力資源問題的外在變化中，最為明顯的就是社會(huì)及人口結(jié)構(gòu)變化，主要涉及勞動(dòng)力方面的變化、工作態(tài)度與工作期望方面的變化、保健與家庭照管方面的變化。重要人力資源問題說明改進(jìn)企業(yè)績效： 保持低本錢和強(qiáng)鍵的現(xiàn)金流；改進(jìn)產(chǎn)品和效勞質(zhì)量； 有效地引進(jìn)新技術(shù)； 培育高超的能力。 管理成長與變化： 適應(yīng)不斷變化的人員配置需求；開展收購或兼并工作； 有效地進(jìn)行重構(gòu)； 成為更加國際

14、化的企業(yè)。由變革引起的人力資源問題勞動(dòng)力變化 克服初級(jí)人才短缺 克服技能缺乏 幫助貧困的青年人 管理多樣化的勞動(dòng)力 適應(yīng)老齡化的勞動(dòng)力 適應(yīng)將婦女作為主要的勞動(dòng)力為有殘障的工人提供工作條件工作態(tài)度與工作期望 適應(yīng)不斷變化的企業(yè)期望 適應(yīng)對(duì)工作保障的擔(dān)憂 適應(yīng)薪資期望 建立最正確的勞資關(guān)系 遵守法律和法規(guī) 由社會(huì)和人口結(jié)構(gòu)變化引起的人力資源問題保健與家庭照管需要控制保健費(fèi)用 控制物質(zhì)濫用 滿足家庭照管需求重新制定退休福利在確定重要人力資源問題過程中，應(yīng)該進(jìn)行人力資源現(xiàn)狀盤點(diǎn)員工數(shù)量總量、各部門、各總公司/總部人數(shù)及其比例關(guān)系整體結(jié)構(gòu)學(xué)歷、年齡、經(jīng)驗(yàn)等各部門之間的員工素質(zhì)比較流動(dòng)性退休率、辭職率、

15、淘汰率人力資源本錢及其構(gòu)成福利費(fèi)、工資、培訓(xùn)費(fèi)、招聘費(fèi)等人力資源效益狀況投資回報(bào)人數(shù)/費(fèi)用人力資源規(guī)劃第二個(gè)局部：需求和供給的預(yù)測：也稱為狹義的人力資源規(guī)劃過程策略規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源需求預(yù)測比較需求與供給的差異人力資源供給預(yù)測供需平衡人力過剩人力不足No action停止進(jìn)用減少工時(shí)提前退休解雇,解聘招聘甄選內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境人力資源需求的分析是人力資源規(guī)劃的難點(diǎn)和重點(diǎn)，一般來講對(duì)于公司各類人員數(shù)量的需求，可以采用以下一些方法進(jìn)行測算趨勢分析(Trend Analysis)比率分析(Ratio Analysis)趨勢圖(The Scatter Plot)主管判斷(Managerial Ju

16、dgment)需求預(yù)測方法一：趨勢分析根據(jù)過去一段時(shí)間比方五年的人力資源需求趨勢，來預(yù)測將來的情況，同時(shí)為了保證這種預(yù)測具有一定的價(jià)值，企業(yè)必須認(rèn)真考慮技術(shù)或組織目標(biāo)的變動(dòng)而帶來的趨勢變化。趨勢分析作為一種初步預(yù)測是很有價(jià)值的，但僅有它還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)楣蛡蛩胶苌贂?huì)只由過去的狀況決定，只與時(shí)間相關(guān)，其他一些因素例如銷售額和生產(chǎn)率的變化等也將影響企業(yè)未來的人員需求。需求預(yù)測方法二：比率分析比率分析是比趨勢分析更加精確簡單地描述過去商業(yè)和人力需求關(guān)系狀況以預(yù)測需求的方法。它通過計(jì)算某個(gè)原因性商業(yè)因素和所需人員數(shù)量之間的一個(gè)精確的比率，來確定未來勞動(dòng)力需求的數(shù)量與類型，例如教師和學(xué)生的比率。像趨勢分

17、析一樣，比率分析假設(shè)生產(chǎn)率保持不變，比方無論對(duì)銷售人員如何鼓勵(lì)，也不可能使每位銷售人員的銷售額超過50萬元。如果銷售生產(chǎn)率上升或下降了，銷售額和銷售人員的比率就要發(fā)生改變，那么根據(jù)歷史比率所進(jìn)行的人員預(yù)測就不太精確了。需求預(yù)測方法三：趨勢圖回歸分析回歸分析使通過繪制散點(diǎn)圖確定商業(yè)因素自變量，如企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量和人員水平因變量，這兩種因素之間是否相關(guān)來預(yù)測企業(yè)未來人員需求的方法。如果兩者是相關(guān)的，那么一旦企業(yè)能預(yù)測出其業(yè)務(wù)活動(dòng)量，就能預(yù)測出企業(yè)的人員需求量。當(dāng)只有一個(gè)自變量時(shí)，為一元回歸；當(dāng)有多個(gè)自變量時(shí)，稱多元回歸。需求預(yù)測方法四：主管判斷法判斷法是依靠相關(guān)專家和管理人員運(yùn)用其知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)甚至直

18、覺對(duì)未來人力資源需求做出推測、判斷的方法，常用的有自上而下法、自下而上法、德爾菲法。自上而下法主要依靠高層管理者的判斷，這個(gè)高層團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該對(duì)組織的開展方向有明確的認(rèn)識(shí)；相反，自下而上法主要依靠部門和基層經(jīng)理的判斷，這種方法可能用于簡單的預(yù)測，只需清楚地了解當(dāng)前的需要，而不必反映未來的目標(biāo)，也不需要這些經(jīng)理們了解整個(gè)公司的目標(biāo)；這兩種方法往往被同時(shí)使用，以便形成更確切的未來需求預(yù)測。德爾菲法也是一種依靠管理者主觀判斷的預(yù)測方法。專家們背靠背，分別提供他們的預(yù)測，組織者綜合專家們的意見，并再次提供給專家可以是另外一些專家，如此反復(fù)，直至形成可行的、一致的預(yù)測為止。人力資源需求預(yù)測的關(guān)鍵影響因素雇員需

19、求的預(yù)測非常依賴于對(duì)未來產(chǎn)品需要的性質(zhì)的假設(shè)，這決定著所需要的員工的數(shù)量和類型。這一任務(wù)不是以人力資源專業(yè)人員為中心的，而可能更多地需要經(jīng)營設(shè)計(jì)人員、財(cái)務(wù)和營銷經(jīng)理們參與其中。一些部門的預(yù)測可能比另一些部門容易。例如，依靠過去的方案，可以對(duì)保健、中學(xué)教育、食品未來五年的需求做出總體的預(yù)測，從而可以預(yù)測未來的勞動(dòng)力需求。然而，要預(yù)測到某個(gè)具體醫(yī)院、學(xué)?；蛘叱械牟∪?、學(xué)齡兒童、購物者的數(shù)量就困難的多，因?yàn)檫@類消費(fèi)者屬流動(dòng)型的，一般具有相當(dāng)大的選擇性。在高度競爭的國際市場上經(jīng)營的公司更難做出人員方案。人力資源方案招聘績效管理薪資職業(yè)開展培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)能力培養(yǎng) 接班人方案領(lǐng)導(dǎo)勝任能力模型以勝任能力為基礎(chǔ)的

20、培訓(xùn)發(fā)展以勝任能力為基礎(chǔ)的工資提升勝任能力與績效目標(biāo)結(jié)合職位的勝任能力行為評(píng)估面試組織差距分析 以勝任能力為基礎(chǔ)的職業(yè)發(fā)展階段通用勝任力模型全員核心勝任力模型專業(yè)技術(shù)勝任力模型人力資源計(jì)劃招聘績效管理薪資職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)能力培養(yǎng) 接班人計(jì)劃對(duì)于公司各類人員素質(zhì)的需求，在人力資源規(guī)劃時(shí)須建立勝任能力模型作為支撐能力素質(zhì)模型與崗位描述的區(qū)別崗位描述中的“資格條件著重于闡述為了履行崗位職責(zé)所需要的資質(zhì)要求，比方：學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)等能力素質(zhì)模型促使員工了解在工作中表現(xiàn)出何種行為才能反映其具備該項(xiàng)能力素質(zhì)的相應(yīng)等級(jí)勝任能力一般分為三類，操作時(shí)按照公司各崗位序列的不同進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)全員核心勝任能力崗位序列通

21、用勝任能力崗位序列專業(yè)技術(shù)勝任能力在某個(gè)特定角色或工作中所需的特殊的、獨(dú)特的技能。在多個(gè)角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同。是公司價(jià)值觀，文化及業(yè)務(wù)需求的反映，應(yīng)在全體員工身上表現(xiàn)出來。能力素質(zhì)建立舉例：專業(yè)能力的詳細(xì)設(shè)計(jì)步驟專業(yè)能力素質(zhì)一般是考慮公司運(yùn)營所需職能來確定的。詳細(xì)設(shè)計(jì)步驟為：1. 考慮履行這些職能所需承擔(dān)的主要職責(zé)2. 每項(xiàng)職責(zé)涵蓋的主要工作內(nèi)容3. 每項(xiàng)主要工作內(nèi)容中表達(dá)的具體行為4. 最終將這些具體的行為匯總形成相關(guān)能力素質(zhì)的行為描述職能主要職責(zé)主要工作內(nèi)容具體行為匯總形成相關(guān)的能力素質(zhì)能力素質(zhì)應(yīng)用舉例：專業(yè)能力在崗位中的應(yīng)用理順崗位職責(zé)大類及每個(gè)大類中的

22、細(xì)化重點(diǎn) 針對(duì)上述細(xì)化重點(diǎn)，分層級(jí) 依據(jù)崗位層級(jí)，匹配專業(yè)能力素質(zhì)的等級(jí) 第一步第二步第三步第四步依據(jù)崗位職責(zé)的大類/細(xì)化重點(diǎn)，尋找專業(yè)能力素質(zhì) 人力資源規(guī)劃操作根底數(shù)據(jù)清單 ?企業(yè)競爭戰(zhàn)略說明書?數(shù)據(jù)?企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略財(cái)務(wù)指標(biāo)?數(shù)據(jù)?企業(yè)職位說明書體系?數(shù)據(jù)?企業(yè)職位分類體系?數(shù)據(jù)?企業(yè)人力資源信息系統(tǒng)?數(shù)據(jù)?企業(yè)年度經(jīng)營方案書?數(shù)據(jù)?企業(yè)新工程開展方案書?數(shù)據(jù)?企業(yè)組織結(jié)構(gòu)?數(shù)據(jù)?企業(yè)整體戰(zhàn)略監(jiān)控制度?數(shù)據(jù)管理咨詢可以提供的報(bào)告?年度人力資源規(guī)劃環(huán)境描述統(tǒng)計(jì)報(bào)告?年度人力資源規(guī)劃需求趨勢預(yù)測報(bào)告?年度人力資源規(guī)劃供給趨勢預(yù)測報(bào)告?年度人力資源規(guī)劃書制定時(shí)間安排方案? ?人力資源總規(guī)劃?人力資源

23、配備方案?人力資源補(bǔ)充方案?人力資源使用方案?人力資源退休解聘方案?人力資源培訓(xùn)方案?人力資源接班人方案?人力資源績效管理方案?人力資源薪酬福利方案?人力資源勞動(dòng)關(guān)系方案?人力資源部職能水平改進(jìn)方案?人力資源規(guī)劃的第三局部：編寫人力資源方案的步驟 步驟1：制定職位編寫方案。步驟2：根據(jù)企業(yè)開展規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)人力資源盤點(diǎn)報(bào)告制定人員配置方案。步驟3：預(yù)測人員需求。步驟4：確定員工供給方案。步驟5：制定培訓(xùn)方案。步驟6：制定人力資源管理政策調(diào)整方案。步驟7：編寫人力資源部費(fèi)用預(yù)算。步驟8：關(guān)鍵任務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)分析及對(duì)策。步驟1：制定職位編寫方案類似于工作分析根據(jù)企業(yè)開展規(guī)劃，綜合職位分析報(bào)告的內(nèi)容，來制

24、定職位編寫方案。編寫方案陳述企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職位設(shè)置、職位描述和職位資格要求等內(nèi)容。制定職位編寫方案是描述企業(yè)未來的組織職能規(guī)模和模式。步驟2：根據(jù)企業(yè)開展規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)人力資源盤點(diǎn)報(bào)告制定人員配置方案人員配置方案陳述了企業(yè)每個(gè)職位的人員數(shù)量，人員的職位變動(dòng)，職位人員空缺數(shù)量等。制定配置方案的目的是描述企業(yè)未來的人員數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成。步驟3：預(yù)測人員需求根據(jù)職位編制方案和人員配置方案，使用預(yù)測方法來預(yù)測人員需求。人員需求中應(yīng)陳述需求的職位名稱、人員數(shù)量、希望到崗時(shí)間等。最好形成一個(gè)標(biāo)明有員工數(shù)量、招聘本錢、技能要求、工作類別，及為完成組織目標(biāo)所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表。步驟4：確定員工供給

25、方案人員供給方案是人員需求的對(duì)策性方案。主要陳述人員供給的方式、人員內(nèi)外部流動(dòng)政策、人員獲取途徑和獲取實(shí)施方案等。通過分析勞動(dòng)力過去的人數(shù)、組織結(jié)構(gòu)和構(gòu)成以及人員流動(dòng)、年齡變化和錄用等資料，就可以預(yù)測出未來某個(gè)特定時(shí)刻的供給情況。預(yù)測結(jié)果勾畫出組織現(xiàn)有人力資源狀況以及未來在流動(dòng)、退休、淘汰、升職以及其他相關(guān)方面的開展變化情況。步驟5：制定培訓(xùn)方案為了提升企業(yè)現(xiàn)有員工的素質(zhì)，適應(yīng)企業(yè)開展的需要，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)是非常重視的。培訓(xùn)方案中包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。步驟6：制定人力資源管理政策調(diào)整方案方案中明確方案內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。針對(duì)找

26、出的重要人力資源問題其中包括招聘政策、績效政策、薪酬與福利政策、鼓勵(lì)政策、職業(yè)生涯政策、員工管理政策等。步驟7：編寫人力資源部費(fèi)用預(yù)算其中主要包括招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、福利費(fèi)用等用的預(yù)算。步驟8：關(guān)鍵任務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)分析及對(duì)策每個(gè)企業(yè)在人力資源管理中都可能遇到風(fēng)險(xiǎn)，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等，這些事件很可能會(huì)影響公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至?xí)?duì)公司造成致命的打擊。風(fēng)險(xiǎn)分析就是通過風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)駕馭、風(fēng)險(xiǎn)控制等一系列活動(dòng)來防范風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。有效人力資源規(guī)劃的實(shí)施步驟控制 第一步：?塑造職員期望實(shí)施步驟操作方法?第二步：?明確戰(zhàn)略方向的操作方法?第三步：?戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)的操作方法?第四步：?改變文

27、化的操作方法?第五步：?有效領(lǐng)導(dǎo)操作方法? 第一步：塑造職員期望實(shí)施步驟操作方法 步驟職員提出問題管理杠杠認(rèn)識(shí)變革的需求為什們我們應(yīng)當(dāng)改變？（外部環(huán)境、客戶需求、企業(yè)挑戰(zhàn)）交流愿景、戰(zhàn)略理解必要的變革計(jì)劃是什么？（理想的結(jié)果狀態(tài)、會(huì)有什么變化、轉(zhuǎn)變的步驟與目標(biāo)、實(shí)驗(yàn)）交流愿景、戰(zhàn)略以及實(shí)施計(jì)劃評(píng)價(jià)與接受它對(duì)我會(huì)有什么影響？（好處、消極影響、自由程度）討論需求、計(jì)劃與結(jié)果行動(dòng)你們希望我做什么？ （新的相互關(guān)系、團(tuán)隊(duì)精神與合作、新的活動(dòng)/任務(wù)、新的知識(shí)學(xué)習(xí)/教育、新的績效重點(diǎn)）強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)反饋?zhàn)兏飳⑷绾芜M(jìn)行？ （接下來要作什么、我如何做）改變結(jié)構(gòu)、工作設(shè)計(jì)、人員配備、績效制度/獎(jiǎng)勵(lì)第二步：明確戰(zhàn)略

28、方向的操作方法 要素操作方法消除溝通障礙清晰說明業(yè)務(wù)的重點(diǎn)和業(yè)務(wù)的變化；清晰說明政策變化的基本原理；以最快的時(shí)間讓職員知道“他們必須了解情況”。標(biāo)記使命：清晰的目的定義：企業(yè)存在的理由；內(nèi)容：簡要說明企業(yè)的主要產(chǎn)品、服務(wù)或所在行業(yè)；方式：簡短、清晰、明確、容易記憶。 標(biāo)記愿景：未來情境腳本定義：將使命轉(zhuǎn)換為企業(yè)未來情境的腳本；內(nèi)容：規(guī)模、收入、職員、盈利、資產(chǎn)；市場影響：市場與產(chǎn)品、市場份額、與競爭對(duì)手相對(duì)地位；身份：企業(yè)在客戶、競爭者、社區(qū)以及廣大公眾中的形象；管理：企業(yè)將來如何組織與管理。 標(biāo)記價(jià)值觀與信念企業(yè)判斷事務(wù)的明確標(biāo)準(zhǔn)，為每個(gè)人努力的目標(biāo)而存在。 形成共同的思維傾向圍繞目標(biāo)標(biāo)識(shí)形

29、成職員期望；圍繞行為方式形成如何決策、如何引導(dǎo)和訓(xùn)練人、如何對(duì)待人、如何對(duì)待外部人員的期望、如何對(duì)待客戶、如何對(duì)待商業(yè)伙伴/供應(yīng)商等。通過討論作為形成戰(zhàn)略的背景的競爭商業(yè)環(huán)境形成共享有關(guān)競爭信息。讓職員直接參與開發(fā)和戰(zhàn)略有關(guān)的信息的過程形成。 參與讓職員參加戰(zhàn)略溝通開展雙向交流；改變戰(zhàn)略討論的工具、地點(diǎn)、形式；職員直接參與確定使命和愿景的全過程，領(lǐng)導(dǎo)只是“發(fā)起人”。 第三步：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)的操作方法：最終歸結(jié)為建立績效目標(biāo)，運(yùn)用目標(biāo)管理和全面質(zhì)量管理進(jìn)行控制 整理績效期望來源： 從戰(zhàn)略目標(biāo)、方案、程序從運(yùn)營方案和目標(biāo)從個(gè)人或單位的績效方案 確定績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)形式：由個(gè)人和他們的管理者共同確定，

30、應(yīng)當(dāng)符合明確界定的企業(yè)重點(diǎn)順序框架。 第四步：改變文化的操作方法 規(guī)劃方向管理杠杠（外在要素）行為影響因素（隱含要素）使期望一致愿景、使命、價(jià)值觀。戰(zhàn)略共同的價(jià)值觀和期望組織建設(shè)結(jié)構(gòu)工作/任務(wù)實(shí)際，授權(quán)人員配備非正式關(guān)系、信息以及有影響的網(wǎng)絡(luò)團(tuán)隊(duì)、合作以及競爭精神。職業(yè)期望和計(jì)劃能力開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)奉獻(xiàn)、上進(jìn)以及持續(xù)學(xué)習(xí)精神績效管理績效制度/獎(jiǎng)勵(lì)績效定向形成“我們做事的方式”要素 文化改變涉及的方面團(tuán)隊(duì)建設(shè)：改進(jìn)群體成員在設(shè)定目標(biāo)、一起工作以及共同完成工作任務(wù)方面的互動(dòng)。工作生活質(zhì)量：建設(shè)一種有益于滿足個(gè)人工作需要的工作環(huán)境。重新設(shè)計(jì)任務(wù)：進(jìn)行工作變革，以改進(jìn)工作績效和工作滿意度，減少人員流動(dòng)率

31、和缺勤率。管理風(fēng)格與活動(dòng)：改進(jìn)人員管理過程中的個(gè)人技能和效益。組織氣氛：改善工作條件、提高工作績效和滿意度。一般方法通過收集、分析和反饋數(shù)據(jù)，使職員廣泛參與；進(jìn)行職員調(diào)查、行為研究，建立核心小組和職員參與變革程序；根據(jù)預(yù)定的變革過程采取行動(dòng)，通常包括試點(diǎn)項(xiàng)目（實(shí)行變革）和實(shí)驗(yàn)（檢測可提供的干預(yù)方式）第五步：有效領(lǐng)導(dǎo)的操作方法 有效領(lǐng)導(dǎo)特征行為 不低估被長期認(rèn)可的價(jià)值觀、傳統(tǒng)以及做事方式的重要性； 鼓勵(lì)正在反對(duì)舊文化的職員以及對(duì)未來有適當(dāng)想法的職員； 發(fā)現(xiàn)企業(yè)中“做得好”，士氣高、成本低、質(zhì)量優(yōu)、有創(chuàng)新的與眾不同的單位，并將他們作為其他單位學(xué)習(xí)的榜樣。 鼓勵(lì)并授權(quán)職員去深化改革，包括開創(chuàng)完成任務(wù)的新方法，文化變革可采用的新方法等。傳播愿景并立足愿景，將愿景作為溝通決策與行動(dòng)的框架，并在必要時(shí)對(duì)愿景進(jìn)行更新。慶祝成功表彰人的成績、正確的行為、團(tuán)隊(duì)精神以及創(chuàng)新活動(dòng)。有效領(lǐng)導(dǎo)特征素質(zhì) 挑戰(zhàn)現(xiàn)狀：勇敢、好奇、坦率直言，用于改變