一種新型的薪酬模式

1、一種新型的薪酬一一寬帶薪酬:寬帶薪酬模式的優(yōu)劣勢(shì)一、寬帶薪酬的基本含義及其興起背景所謂寬帶型薪酬或 者薪酬寬帶(Broadbanding),實(shí)際上是一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè) 計(jì)方式，它是對(duì)傳統(tǒng)上那種帶有大量等級(jí)層次的垂直型薪酬結(jié) 構(gòu)的一種改進(jìn)或替代。根據(jù)美國薪酬管理學(xué)會(huì)的定義，寬帶型 薪酬結(jié)構(gòu)就是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組 合，從而變成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)的較寬薪酬變 動(dòng)范圍。一般來說，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū) 間變動(dòng)比率要達(dá)到100%或100%以上。一種典型的寬帶型薪酬結(jié) 構(gòu)可能只有不超過4個(gè)等級(jí)的薪酬級(jí)別，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高 值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率則

2、可能達(dá)到200%-300%。而在 傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間的變動(dòng)比率通常只有40%- 50%。寬帶這種概念來源于廣播術(shù)語，而寬帶薪酬則始于20世紀(jì) 80年代末到90年代初，當(dāng)時(shí)美國經(jīng)濟(jì)和世界經(jīng)濟(jì)的衰退已經(jīng) 十分嚴(yán)重。美國經(jīng)濟(jì)從1987年的股市暴跌開始走下坡路，至 1990年正式進(jìn)入衰退期，企業(yè)破產(chǎn)倒閉的數(shù)目不斷擴(kuò)大，失業(yè) 率不斷上升，美國的傳統(tǒng)企業(yè)面臨重大轉(zhuǎn)型壓力。在這種背景 下寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團(tuán) 隊(duì)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 方式應(yīng)運(yùn)而生。寬帶薪酬最大的特點(diǎn)是壓縮級(jí)別，將原來十幾 甚至二十、三十個(gè)級(jí)別壓縮成幾個(gè)級(jí)別，并將每個(gè)級(jí)別

3、對(duì)應(yīng)的 薪酬范圍拉大，從而形成一個(gè)新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程， 以便適應(yīng)當(dāng)時(shí)新的競爭環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。比如，IBM公司 在20世紀(jì)90年代以前的薪酬等級(jí)一共有24個(gè)，后來被合并為 10個(gè)范圍更大的等級(jí)。二、寬帶薪酬模式的特征第一，打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級(jí)觀念，減 少了工作之間的等級(jí)差別，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí) 型的企業(yè)文化，同時(shí)有助于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性和 有效適應(yīng)外部環(huán)境的能力。第二，引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長和能力的提高。在傳 統(tǒng)等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)下，員工的薪酬增長往往取決于個(gè)人職務(wù)的提 升而不是能力提高，因?yàn)榧词鼓芰_(dá)到了較高的水平，但是在 企業(yè)中沒有出現(xiàn)職位的空

4、缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。 而在寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)下，即使是在同一個(gè)薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè) 為員工提供的薪酬變動(dòng)范圍也可能會(huì)比員工在原來的五個(gè)甚至 更多的薪酬等級(jí)中可能獲得的薪酬范圍還要大。這樣，員工就 不需要為了薪酬的增長而去斤斤計(jì)較職位晉升等方面的問題， 而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力就可以獲得相應(yīng) 的報(bào)酬。第三，有利于職位輪換，培育那些新組織的跨職能成長和 開發(fā)。在傳統(tǒng)的等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)中，員工的薪酬水平是與其所擔(dān) 任的職位嚴(yán)格掛鉤的。由于同一職位級(jí)別的變動(dòng)并不能帶來薪 酬水平上的變化，但是這種變化使得員工不得不學(xué)習(xí)新的東 西，從而工作的難度增加，辛苦程度更高，這樣，員工不愿意 接受

5、職位的同級(jí)輪換。而在寬帶薪酬制度下，由于薪酬的高低 是由能力來決定而不是由職位來決定，員工樂意通過相關(guān)職能 領(lǐng)域的職務(wù)輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報(bào)。第四，有利于提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢(shì)和企業(yè)的整體績 效。在寬帶薪酬體系中，上級(jí)對(duì)下級(jí)員工的薪酬有更大的決策 權(quán)，從而增強(qiáng)組織的靈活性和創(chuàng)新性思想的出現(xiàn)，有利于提高 企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的能力。三、寬帶薪酬的制定和實(shí)施第一，確定寬帶的數(shù)量。首先企業(yè)要確定使用多少個(gè)工資 帶，在這些工資帶之間通常有一個(gè)分界點(diǎn)。在每一個(gè)工資帶對(duì) 人員的技能、能力的要求都是不同的。通用電氣零售商學(xué)院財(cái) 務(wù)服務(wù)企業(yè)使用了 5個(gè)寬帶，替代了 24個(gè)級(jí)別，并對(duì)每個(gè)寬帶 的

6、目標(biāo)、能力和培訓(xùn)要求做了明確的要求。第二，根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點(diǎn)及不同層級(jí)員工需求的多樣性建立不同的薪酬結(jié)構(gòu)，以有效地激勵(lì)不同層次員工的積極 性和主動(dòng)性。第三，根據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)及職位評(píng)價(jià)結(jié)果來確定每一個(gè) 寬帶的浮動(dòng)范圍以及級(jí)差，同時(shí)在每一個(gè)工資帶中每個(gè)職能部 門根據(jù)市場(chǎng)薪酬情況和職位評(píng)價(jià)結(jié)果確定不同的薪酬等級(jí)和水 平。第四，寬帶內(nèi)橫向職位輪換。同一工資帶中薪酬的增加與 不同等級(jí)薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵(lì)不同職能部門 的員工跨部門流動(dòng)以增強(qiáng)組織的適應(yīng)性，提高多角度思考問題 的能力。因此，職位的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬 帶向高寬帶的流動(dòng)則會(huì)更少。第五，在寬帶結(jié)構(gòu)下，薪酬成本上升

7、的速度比傳統(tǒng)工資結(jié) 構(gòu)快。為了有效地控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點(diǎn)， 在建立寬帶薪酬體系的同時(shí)，還必須構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體 系，明確工資評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及辦法，營造一個(gè)以績效和能力為導(dǎo)向 的企業(yè)文化氛圍。四、推行寬帶薪酬需要注意的問題企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略首先要明確。要推行寬帶薪酬的企 業(yè)首先應(yīng)該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)的核心競爭能力，明 晰企業(yè)的核心價(jià)值觀，并將它們量化為指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上建立 人力資源戰(zhàn)略。這樣建立起來的薪酬體系才可能有清晰的目的 性，那就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，借助薪酬激勵(lì)，強(qiáng)化員工作為，推 動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施。在引入新的薪酬模式時(shí)，策略的選擇、計(jì)劃 的制定、方案的設(shè)計(jì)、薪酬的發(fā)放、員工的

8、溝通，都應(yīng)該緊扣 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略，對(duì)于符合企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和有助于提高 企業(yè)核心競爭優(yōu)勢(shì)的行動(dòng)，在薪酬上要重點(diǎn)傾斜。要與企業(yè)管理方式和組織層級(jí)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化相結(jié)合。直線 職能制下，金字塔形組織結(jié)構(gòu)需要采用等級(jí)制的薪酬模式。扁 平組織卻要壓縮層級(jí)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，需要用較少的范圍跨 度、較大的浮動(dòng)范圍。如果要在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中推行寬帶薪 酬，結(jié)構(gòu)恐怕不會(huì)理想。因此，如果要引入寬帶薪酬，就應(yīng)該 有針對(duì)性地對(duì)企業(yè)管理方式和組織層級(jí)結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化和變革， 為其準(zhǔn)備適宜的土壤。出臺(tái)前要廣泛征求意見，要設(shè)計(jì)試用期和過渡期。任何 先進(jìn)的薪酬體系都必須切合實(shí)際，必須融入企業(yè)才能發(fā)揮功 效。薪酬體系設(shè)計(jì)過程中應(yīng)該廣泛征

9、求各層級(jí)員工的意見，反 復(fù)征求意見，公開讓員工參與薪酬體系的設(shè)計(jì)和評(píng)價(jià)。即使在 廣泛征求意見后，在推行時(shí)也應(yīng)該設(shè)計(jì)試用期和過渡期，對(duì)試 用中反映出的問題及時(shí)修正，使其日臻完善，得到最廣大員工 的擁護(hù)，才可能實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡，也才能確保在本企業(yè)得到真正 推行。要做好任職資格和工資評(píng)級(jí)工作。人力成本在短期內(nèi)可 能大幅上升，這是寬帶薪酬模式的缺點(diǎn)。所以，引入寬帶薪酬 時(shí)，要及時(shí)構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確工資評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及辦 法，既鼓勵(lì)員工冒尖，同時(shí)通過拉大薪酬差距，限制平庸員工 薪酬的上漲，也可以制定懲罰性措施，對(duì)工作業(yè)績較差的員工 薪酬進(jìn)行扣減，從而從整體上限制薪酬的無限制上漲。不是所有的企業(yè)都適宜寬帶薪酬模式。采用寬帶薪酬模 式的企業(yè)應(yīng)該具備一些基本條件：一是技術(shù)、創(chuàng)新、管理等智 力因素對(duì)于企業(yè)的發(fā)展具有優(yōu)勢(shì)支撐作用，員工的創(chuàng)造性、主 動(dòng)性對(duì)于企業(yè)績效成明顯的正相關(guān)關(guān)系；二是人力資源管理體 系健全，用工制度和薪酬制度市場(chǎng)化程度較高；三是企業(yè)管理 基礎(chǔ)工作比較扎實(shí)，具備推行寬帶薪酬模式的技術(shù)條件和數(shù)據(jù) 基礎(chǔ)。從上述基本條件分析，技術(shù)型、創(chuàng)新型的高科技企業(yè)和 外貿(mào)企業(yè)更適合于寬帶薪酬管理模式，而勞動(dòng)密集型企業(yè)則并 不一定適宜。傳統(tǒng)薪酬體系運(yùn)行不正常的企業(yè)不適宜引入寬帶薪酬。 我國不少國有企業(yè)也屬于高科技企業(yè)，有的也是多年的外貿(mào)企 業(yè)，但是他們的人力資源