海爾全面互聯(lián)網(wǎng)化和組織慣例演進(jìn)5600字

1、海爾全面互聯(lián)網(wǎng)化和組織慣例演進(jìn)5600字 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,大規(guī)模制造走向大規(guī)模定制,市場(chǎng)需求日趨多樣化和個(gè)性化,企業(yè)家們普遍在考慮如何轉(zhuǎn)換開(kāi)展戰(zhàn)略、變革商業(yè)形式,運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維重塑企業(yè)整體價(jià)值鏈,推動(dòng)建立新型生態(tài)圈.有人把傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化分為四個(gè)階段 :傳播互聯(lián)網(wǎng)化、銷售互聯(lián)網(wǎng)化、業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化和企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化.在絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)仍在第一和第二階段彷徨,還糾結(jié)于是否開(kāi)通微博、微信等新媒體開(kāi)展?fàn)I銷、是否入駐天貓或京東實(shí)現(xiàn)電子商務(wù),張瑞敏卻已經(jīng)帶著海爾開(kāi)場(chǎng)激進(jìn)轉(zhuǎn)型,試圖使企業(yè)全面互聯(lián)網(wǎng)化.當(dāng)問(wèn),這種自殺式重生能否奏效?一、海爾激進(jìn)轉(zhuǎn)型 :自殺式重生海爾的自殺式重生,既是對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)形式戰(zhàn)略和組織構(gòu)造的顛覆,

2、也是應(yīng)對(duì)與適應(yīng)當(dāng)今市場(chǎng)環(huán)境的前瞻性探究,戰(zhàn)略上轉(zhuǎn)型人單合一雙贏形式,組織構(gòu)造上變?yōu)槠脚_(tái)組織下的小微公司并聯(lián)的生態(tài)圈.戰(zhàn)略 :人單合一雙贏形式人單合一雙贏形式,人就是員工;單不是狹義訂單,而指用戶 ;合一是讓每個(gè)員工和他自己的用戶結(jié)合到一起,雙贏是讓員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值.這一形式,重在實(shí)現(xiàn)四個(gè)轉(zhuǎn)換:企業(yè)擁有的大單轉(zhuǎn)換為每個(gè)員工負(fù)責(zé)的小單 ;企業(yè)總的用戶資源轉(zhuǎn)換為每個(gè)員工負(fù)責(zé)的用戶資源 ;企業(yè)資產(chǎn)轉(zhuǎn)換為每個(gè)員工的負(fù)債 ;員工無(wú)償占有資產(chǎn)轉(zhuǎn)換為有償負(fù)債驅(qū)動(dòng)增值.和原來(lái)完全不一樣,這一形式更好地驅(qū)動(dòng)著每個(gè)員工對(duì)企業(yè)資產(chǎn)、用戶需求認(rèn)真負(fù)責(zé),全力以赴去創(chuàng)造更高的利潤(rùn).同時(shí),海爾經(jīng)營(yíng)政策

3、也由按人變單轉(zhuǎn)變?yōu)榘磫尉凵?比方某個(gè)工程聚集某幾個(gè)人去完成,但由于下一個(gè)工程很可能目的不一樣,便會(huì)由不同人員組織到一起來(lái)完成.組織 :平臺(tái)組織下的小微公司并聯(lián)的生態(tài)圈為了支撐人單合一雙贏形式,海爾顛覆了原有科層制,由正三角金字塔組織倒置為倒三角組織,又轉(zhuǎn)變成節(jié)點(diǎn)閉環(huán)的網(wǎng)狀型組織,完全扁平化了.海爾正與外部客戶、供給商和內(nèi)部員工共同合作,著手建立平臺(tái)組織下的小微公司并聯(lián)的生態(tài)圈.打造開(kāi)放平臺(tái).一是內(nèi)部開(kāi)放平臺(tái).傳統(tǒng)組織當(dāng)中,員工只是一個(gè)執(zhí)行者,聽(tīng)指示服從安排,而海爾那么推行員工創(chuàng)客化,成立小微公司,讓每位員工成為自己的 CEO.相對(duì)應(yīng)的,海爾那么成為一個(gè)開(kāi)放平臺(tái),為員工提供創(chuàng)業(yè)時(shí)機(jī)、資源及關(guān)系等

4、,讓每位員工都可以在這一開(kāi)放平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)價(jià)值.二是外部開(kāi)放平臺(tái).過(guò)去,企業(yè)所屬資源只為自己效勞,看家本領(lǐng)不對(duì)外.但如今,海爾把企業(yè)社會(huì)化,眾多的小微公司,在滿足海爾自身需要的同時(shí),對(duì)外開(kāi)放,為別人甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手效勞.另外,把外部?jī)?yōu)勢(shì)資源引進(jìn)來(lái),建立眾包協(xié)作機(jī)制,讓研發(fā)、消費(fèi)、制造、營(yíng)銷等企業(yè)價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)也實(shí)現(xiàn)社會(huì)化.打造小微公司.小微公司,便是員工創(chuàng)客化的結(jié)果.小微公司區(qū)別于傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì),它擁有自主經(jīng)營(yíng)權(quán),可以自主決策、用人和核算.小微公司作為海爾網(wǎng)絡(luò)型組織的根本節(jié)點(diǎn),每個(gè)節(jié)點(diǎn)能快速感知與響應(yīng)市場(chǎng)變化、與內(nèi)外部信息和資源動(dòng)態(tài)聯(lián)結(jié)交互、實(shí)現(xiàn)組織目的自主協(xié)同,諸多節(jié)點(diǎn)構(gòu)建成富有彈性和自主適應(yīng)性的網(wǎng)狀組織

5、,以適應(yīng)外部變化與競(jìng)爭(zhēng).目前,海爾將 8 萬(wàn)多名員工轉(zhuǎn)變成 2000 多個(gè)小微公司.由串聯(lián)轉(zhuǎn)并聯(lián).海爾從去年開(kāi)場(chǎng)啟動(dòng)了組織瘦身運(yùn)動(dòng),今年更是預(yù)計(jì)裁員 1 萬(wàn)人,并且對(duì)象主要是中層.其主要目的就在于外去中間商,內(nèi)去隔熱層,把企業(yè)與用戶之間引發(fā)效率延遲和信息失真的傳動(dòng)輪徹底去掉,讓企業(yè)直面用戶.原來(lái)企業(yè)是串聯(lián)流程,研發(fā)完了去制造,制造完了去營(yíng)銷,一環(huán)一環(huán)下來(lái),中間有許多傳動(dòng)輪,而這些傳動(dòng)輪根本不知道用戶在哪里,使得企業(yè)和用戶之間的間隔 很遠(yuǎn).如今變成并聯(lián)流程,讓企業(yè)和用戶并聯(lián)在一起,各個(gè)節(jié)點(diǎn)都一起面對(duì)用戶,從產(chǎn)品最初設(shè)計(jì)開(kāi)場(chǎng),用戶就參與,一直到最后銷售完畢.打造和諧生態(tài)圈.張瑞敏理想的海爾是 :在

6、企業(yè)內(nèi)部打造一個(gè)全新的創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng),每個(gè)創(chuàng)業(yè)的員工就好似是一棵樹(shù),很多很多樹(shù)就變成了森林.這個(gè)森林里頭,可能今天有生的,明天有死的,但總體上來(lái)看,這個(gè)森林永遠(yuǎn)是生生不息的.海爾為員工提供一個(gè)平臺(tái),員工在這個(gè)平臺(tái)上創(chuàng)業(yè),員工創(chuàng)業(yè)目的即是用戶,滿足用戶的個(gè)性化需求.最后,用戶驅(qū)動(dòng)企業(yè),企業(yè)為員工提供平臺(tái),員工滿足用戶需求,然后又回到企業(yè),形成一個(gè)良性循環(huán).二、改革重點(diǎn) :組織慣例演進(jìn)自從 1940 年 Stene 提出慣例概念,慣例已被認(rèn)為企業(yè)完成工作的主要手段,也是組織重要特征,對(duì)組織行為有重大影響.海爾互聯(lián)網(wǎng)化戰(zhàn)略,即推行人單合一雙贏形式和平臺(tái)組織下的小微公司并聯(lián)的生態(tài)圈,完成向新型生態(tài)圈的轉(zhuǎn)

7、變,這一顛覆式創(chuàng)新,是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和組織構(gòu)造的變革.其中,改革重點(diǎn),就是海爾組織慣例的演進(jìn).現(xiàn)從組織慣例轉(zhuǎn)變角度來(lái)談海爾組織慣例變化,比照新舊組織慣例.戰(zhàn)略導(dǎo)向 :由產(chǎn)品導(dǎo)向向用戶導(dǎo)向演進(jìn).以前,企業(yè)最關(guān)心是顧客掏錢(qián)瞬間,即做成買(mǎi)賣(mài)、錢(qián)貨兩訖,彼此關(guān)系根本結(jié)束.因此傳統(tǒng)商業(yè),誰(shuí)廣告厲害,誰(shuí)就可以擁有更多用戶.而如今用戶導(dǎo)向,那么在價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)都要以用戶為中心來(lái)考慮問(wèn)題,彼此關(guān)系鏈條從買(mǎi)賣(mài)時(shí)點(diǎn)延長(zhǎng)到整個(gè)使用過(guò)程.讓用戶參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、參與品牌傳播,致力全程提升用戶體驗(yàn),快速滿足用戶需求,以用戶驅(qū)動(dòng)企業(yè)開(kāi)展,這是海爾轉(zhuǎn)型根本.海爾過(guò)去是家電制造商,基于用戶需求的連接性,可預(yù)測(cè),海爾將來(lái)將成為整體家居

8、解決方案提供者,產(chǎn)品和效勞組合將延伸到智能家居和家裝效勞.組織構(gòu)造 :由科層制向平臺(tái)組織下的小微公司演進(jìn).傳統(tǒng)組織架構(gòu)表達(dá)為科層制,即金字塔構(gòu)造,層級(jí)非常多.但到今天,對(duì)于零間隔 的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,使這一組織構(gòu)造顯然面臨殘酷考驗(yàn).海爾組織瘦身運(yùn)動(dòng)就意在徹底將組織壓平,中層變成節(jié)點(diǎn),而這一節(jié)點(diǎn)成為海爾內(nèi)部開(kāi)放平臺(tái)運(yùn)作的聯(lián)絡(luò)點(diǎn)、助推點(diǎn).在其支撐下,創(chuàng)客們,有效利用各類資源,挖掘用戶、主動(dòng)創(chuàng)業(yè).將來(lái),海爾將只有三類人 :平臺(tái)主、小微主和小微成員.經(jīng)營(yíng)規(guī)那么:由高大上向小快靈演進(jìn).前互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,傳統(tǒng)瀑布式開(kāi)發(fā)是主流思路,企業(yè)遵循固定步驟,一級(jí)一級(jí)像瀑布逐級(jí)層進(jìn)一樣推進(jìn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)直至投入市場(chǎng).相對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)的高

9、大上,正尋求互聯(lián)網(wǎng)化的海爾更顯小快靈:小即小微公司,擁有自主經(jīng)營(yíng)權(quán),在海爾大平臺(tái)上主動(dòng)創(chuàng)業(yè)、實(shí)現(xiàn)價(jià)值 ;快即快速反響,詳細(xì)表如今用戶需求的快速反響、產(chǎn)品的快速迭代以及決策的快速制定和執(zhí)行 ;靈即按單聚散,根據(jù)用戶需求組織不同人員組建任務(wù)隊(duì)伍,敏捷做出反響,按單變?nèi)?目前,海爾的小微公司已經(jīng)可以準(zhǔn)確定位某一目的群體,通過(guò)微信圈等平臺(tái)建立聯(lián)絡(luò),找出用戶需求,通過(guò)與海爾及外部機(jī)構(gòu)合作研發(fā)、制造和營(yíng)銷,迅速滿足用戶的需求.小快靈讓海爾產(chǎn)品未上市前就有較為明確的銷量.價(jià)值創(chuàng)造 :由固定浮動(dòng)薪酬向人單酬演進(jìn).固定浮動(dòng)薪酬,指根據(jù)崗位級(jí)別、工種及資歷,結(jié)合奉獻(xiàn)大小和企業(yè)開(kāi)展來(lái)確定薪酬.而轉(zhuǎn)變后的人單酬,那么

10、將每位員工的薪酬和其單即用戶數(shù)量、銷量等業(yè)績(jī)表現(xiàn)掛鉤.小微公司鼓勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)取決于創(chuàng)造價(jià)值的大小,讓員工分享增值和剩余收益,高增值對(duì)于高薪酬,實(shí)現(xiàn)人單酬合一.讓每個(gè)人成為自己的 CEO,激發(fā)無(wú)限潛能、實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值.企業(yè)文化 :由雇員向企業(yè)家演進(jìn).傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)成員仍是雇員,面對(duì)企業(yè)內(nèi)部,對(duì)指導(dǎo)負(fù)責(zé),執(zhí)行管理者的指揮和命令,往往缺乏企業(yè)家精神.而小微公司,如同真正意義的小微企業(yè),以市場(chǎng)和用戶為中心,擁有更多經(jīng)營(yíng)自主權(quán),對(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé),具有企業(yè)家精神.三、海爾組織慣例轉(zhuǎn)變 :需過(guò)三道坎即使從世界范圍看,海爾的創(chuàng)新變革都是超前的,在困難探究的道路上更沒(méi)有標(biāo)桿企業(yè)予以借鑒.自殺式重生,成功了,可能締造一個(gè)企業(yè)管理傳奇

11、,傳為佳話 ;失敗了,不僅無(wú)法開(kāi)拓一片新天地,成為一個(gè)錯(cuò)誤,甚至于威脅企業(yè)生存.在這里,我們從組織慣例轉(zhuǎn)變的角度來(lái)談海爾此次激進(jìn)轉(zhuǎn)型可能遇到的幾大障礙.組織慣例由三個(gè)維度構(gòu)成 :組織共識(shí)、組織標(biāo)準(zhǔn)、組織行為,內(nèi)在邏輯構(gòu)造如下圖.在組織慣例轉(zhuǎn)變過(guò)程中,三者任何一個(gè)局部都不能簡(jiǎn)單地稱之為組織慣例,而只有當(dāng)這個(gè)循環(huán)周期完成以后,我們才能稱之為組織慣例,并且在這個(gè)周期中,任何一局部假設(shè)不能形成,最終的組織慣例也就無(wú)法形成.海爾組織慣例能否順利轉(zhuǎn)變,就在于能否形成新共識(shí)、能否形成新標(biāo)準(zhǔn)和能否形成新行為.第一,能否形成新的組織共識(shí)組織共識(shí)的建立是一個(gè)集體學(xué)習(xí)的過(guò)程,也是組織慣例形成的先決條件.當(dāng)企業(yè)引入新

12、技術(shù)、新知識(shí)時(shí),組織內(nèi)部員工通過(guò)集體學(xué)習(xí)和分享,逐步掌握、應(yīng)用及推廣,并最終形成組織共識(shí),完成組織慣例的第一個(gè)轉(zhuǎn)變.海爾新組織慣例的建立,首先就是要讓員工承受并學(xué)習(xí)人單合一雙贏形式和平臺(tái)組織下的小微公司并聯(lián)的生態(tài)圈.不過(guò),由于舊組織慣例的困擾,會(huì)有兩大障礙阻礙海爾新組織共識(shí)的形成.一是態(tài)度障礙.建立小微公司,讓每位員工創(chuàng)客化,理論上可以激發(fā)主動(dòng)性和創(chuàng)造性,但也不可防止引發(fā)不適和不安定感.舉個(gè)例子,人角色變化需要較長(zhǎng)適應(yīng)期,讓擅長(zhǎng)研發(fā)的去搞經(jīng)營(yíng),那么這些員工會(huì)很痛苦,假如不是很情愿去創(chuàng)業(yè),結(jié)果也會(huì)不理想.因此,海爾必須著力解決員工態(tài)度問(wèn)題,達(dá)成共識(shí).二是才能障礙.創(chuàng)客,像是一位超級(jí)戰(zhàn)士,具備十足

13、創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新才能,但這未免有點(diǎn)過(guò)度理想化.首先是對(duì)人員素質(zhì)要求很高,必須具備充分的理論才能 ;其次,責(zé)任大,擔(dān)子重,任務(wù)多,員工工作載荷超過(guò)之前.就目前而言,海爾仍不完全具備這些條件,需要擴(kuò)張、壯實(shí)自己的隊(duì)伍.第二,能否形成新的組織標(biāo)準(zhǔn)組織標(biāo)準(zhǔn)的形成是組織共識(shí)不斷試錯(cuò)、糾偏的過(guò)程.先期學(xué)得的組織共識(shí)成為組織內(nèi)部員工完成工作或處理任務(wù)的行為指導(dǎo),通過(guò)員工不斷、反復(fù)利用這些組織共識(shí),漸漸地將執(zhí)行效率較高、執(zhí)行較好地組織共識(shí),形成員工共同遵守的組織標(biāo)準(zhǔn).此時(shí),也就完成了組織慣例的第二個(gè)轉(zhuǎn)變,組織共識(shí)升華、內(nèi)化為組織標(biāo)準(zhǔn).不過(guò),其中可能存在四大障礙會(huì)阻礙海爾新組織標(biāo)準(zhǔn)的形成.一是沖突障礙.延綿多年的舊組

14、織慣例,很難在一時(shí)間被交換,尤其是對(duì)一些適應(yīng)已久的老員工而言.新舊組織標(biāo)準(zhǔn)會(huì)在組織內(nèi)部產(chǎn)生強(qiáng)烈沖突,爭(zhēng)奪加劇、內(nèi)耗增加,可能會(huì)讓海爾喪失市場(chǎng)時(shí)機(jī),降低核心競(jìng)爭(zhēng)力.二是競(jìng)爭(zhēng)障礙.幾千個(gè)小微公司,如何躲避它們之間的競(jìng)爭(zhēng)(對(duì)平臺(tái)資源、用戶資源、社會(huì)資源的爭(zhēng)奪),到達(dá)共建、共享、共贏的和諧狀態(tài),會(huì)是海爾推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)化戰(zhàn)略必須解決的重大問(wèn)題.三是節(jié)奏障礙.怎樣的時(shí)間安排?怎樣的戰(zhàn)略步驟?配合什么樣的資源?這些問(wèn)題不處理好,很容易延遲、制約組織標(biāo)準(zhǔn)的形成.四是風(fēng)險(xiǎn)障礙.假假設(shè)品牌、人力及財(cái)務(wù)等資源被分解到各個(gè)小微公司中,海爾經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)如何控制?一旦經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)失控,尤其是財(cái)務(wù)失控,海爾生存會(huì)立即面臨風(fēng)險(xiǎn).第三,能

15、否形成新的組織行為當(dāng)我們看到在組織標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)下,某行為被反復(fù)執(zhí)行時(shí),組織慣例也就形成了,此時(shí)完成一個(gè)組織慣例的形成周期.不過(guò),與舊組織行為相比,新組織行為也存在三個(gè)障礙 :一是規(guī)模障礙.海爾將公司拆散成網(wǎng),建立小微公司,將金字塔式組織推倒,去集中化,這確實(shí)在低層次上鼓勵(lì)了員工的創(chuàng)業(yè)精神,自決策、自驅(qū)動(dòng)、自經(jīng)營(yíng)和自創(chuàng)新,激發(fā)了組織靈敏性,一定程度上提升了企業(yè)市場(chǎng)反響才能和資源利用成效.但是這也確實(shí)讓海爾失去了規(guī)模經(jīng)濟(jì).因?yàn)椴煌∥⒐惊?dú)立運(yùn)作,海爾還是要想方法讓這些小微公司互相之間分享同樣的技術(shù)根底、知識(shí)根底以及同樣的用戶理解.因此,海爾必須深化完善自己的資源支撐平臺(tái),例如產(chǎn)品平臺(tái),就是要讓不同

16、小微公司圍繞平臺(tái)上可重復(fù)利用的模塊和零部件來(lái)設(shè)計(jì)專屬的產(chǎn)品或效勞,打破純粹規(guī)模經(jīng)濟(jì)的局限,推動(dòng)無(wú)界限的經(jīng)濟(jì)形式.二是效能障礙.小微公司獨(dú)立運(yùn)作,可能降低組織整體成效,因?yàn)槊總€(gè)小微公司都需要研發(fā)、市場(chǎng)及財(cái)務(wù)人員,不得不進(jìn)展一次又一次冗余的功能建立.同時(shí),假如開(kāi)發(fā)一個(gè)復(fù)雜產(chǎn)品,又需要將幾個(gè)小微公司重新召集起來(lái).例如許多家庭希望洗衣機(jī)和烘干機(jī)是一體的,但假設(shè)分別由不同團(tuán)隊(duì)獨(dú)立研發(fā),各干各的,是做不出這種產(chǎn)品的.三是創(chuàng)新障礙.長(zhǎng)時(shí)間、過(guò)度去集中化,反而有可能會(huì)使海爾喪失創(chuàng)新力和創(chuàng)造力.當(dāng)然,一個(gè)解決方法是將不同小微公司的研發(fā)人員聚集到一個(gè)創(chuàng)新中心下,但一直這樣做是沒(méi)有效率的.大變革時(shí)代,意味著大機(jī)遇,也面臨著大挑戰(zhàn),用張瑞敏的話說(shuō),這是最好的時(shí)代,也是最壞的時(shí)代.互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)企業(yè)正在加速交融,互聯(lián)網(wǎng)思維不斷提升和改造傳統(tǒng)企業(yè),改變?cè)虚_(kāi)展節(jié)奏,建立新游戲規(guī)那么.在他看來(lái),對(duì)于一個(gè)成功的企業(yè),最大的風(fēng)險(xiǎn)是不變,要么自殺重生,要么他殺淘汰,海爾選擇的是我們的價(jià)值觀基因決定的自殺重生.巨人轉(zhuǎn)身當(dāng)然有摔跤風(fēng)險(xiǎn),海爾數(shù)萬(wàn)員工愿否以及能否跟隨張瑞敏完成這一動(dòng)作有