銷售隊伍建設(shè)與管理培訓(xùn)

1、銷售隊伍建設(shè)與管理培訓(xùn)胡一夫老師培訓(xùn)業(yè)知名的“光頭導(dǎo)師”主講領(lǐng)域：國學(xué)文化、企業(yè)管理與營銷策劃講師簡介前沿講座特邀講師本土實(shí)戰(zhàn)營銷策劃人中國總裁培訓(xùn)網(wǎng)特邀講師交廣企業(yè)管理咨詢公司獨(dú)家簽約講師多家財經(jīng)、管理、品牌雜志與網(wǎng)站特邀撰稿人北大、清華、復(fù)旦等6所著名高校特邀講授專家講師介紹:河南大學(xué)畢業(yè)；曾任多個地區(qū)政府、旅游局顧問與景區(qū)營銷總監(jiān)，并在國內(nèi)十家大中型企業(yè)擔(dān)任CEO、企業(yè)顧問與獨(dú)立董事，現(xiàn)為交廣企業(yè)管理咨詢公司獨(dú)家簽約講師。這是一位多家知名企業(yè)高管、企業(yè)家聯(lián)合推薦的實(shí)戰(zhàn)企管專家在這些企業(yè)中胡老師的管理智慧與營銷策劃得到了高度認(rèn)同與應(yīng)用。近十多年來，足跡遍布?xì)W亞及中國大陸地區(qū)，在先后為國內(nèi)外

2、各類企事業(yè)單位提供了大量的策劃、咨詢服務(wù)，舉行了上千場主題演講與管理培訓(xùn)，為數(shù)萬人進(jìn)行各類商務(wù)決策與各類管理課題的授課。胡老師多年從事企業(yè)的管理模式與營銷策劃體系建設(shè)的研究，多次參與MBA、EMBA、企業(yè)家論壇，并精心開發(fā)100多門系列性的管理內(nèi)訓(xùn)課程，歡迎機(jī)構(gòu)合作。招牌課程：營銷策劃課程：品牌策劃之道營銷技巧與營銷管理孫子兵法與營銷策劃領(lǐng)導(dǎo)智慧課程：決勝談判桌創(chuàng)新思維訓(xùn)練商業(yè)模式與贏利決策危機(jī)公關(guān)與危機(jī)管理企業(yè)家素質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)國學(xué)研究領(lǐng)域：弟子規(guī)、儒家、兵家孫子兵法系列課程孝經(jīng)與員工忠誠度管理弟子規(guī)企業(yè)培訓(xùn)系列課程培訓(xùn)風(fēng)格：吹糠見米，直指人心；語言詼諧，穿透力強(qiáng)；行于其所當(dāng)行，止于其所當(dāng)止!

3、寫意處如高山流水，激情處如火山迸發(fā)！媒體采訪：新浪網(wǎng)訪談直播(2006年)：公司政治CCTV-2訪談直播(2008年)：弟子規(guī)與國民教育河南教育電臺訪談直播(2008年)：贏在職場千龍新聞網(wǎng)訪談直播(2009年)：企管界的“國學(xué)風(fēng)”中金在線訪談節(jié)目（2010年）：投資擔(dān)保企業(yè)如何突圍？商都網(wǎng)訪談節(jié)目（2010年）：國美“黃陳之爭”話題培訓(xùn)案例：聯(lián)想集團(tuán)、中國移動、中國聯(lián)通、中國電信、橫店集團(tuán)、蓬達(dá)集團(tuán)、安利（中國）、東風(fēng)雪鐵龍、廣州恒大集團(tuán)、廣州合生創(chuàng)展、鄭州中信銀行、中國民生銀行、中信銀行洛陽分行、上海浦發(fā)銀行、湖北十堰郵政儲蓄、秦皇島商業(yè)銀行、深圳發(fā)展銀行、西安交行、浦發(fā)銀行鄭州分行、杭州

4、農(nóng)行、杭州西南證券、天津農(nóng)行、青島建行、齊魯證券、建設(shè)銀行河南省分行、深圳中海石油、廣州南方石化、上海聯(lián)想電腦、北大方正、國美電器、上海英格索蘭、格蘭素史克、諾和諾得、凱德置地、亞信科技、宇通客車、九陽豆?jié){機(jī)、滄龍鋼構(gòu)、新華書店、瀘州老窖、新鄭卷煙、中孚實(shí)業(yè)、首陽山電廠、武當(dāng)山、太極湖、襄樊政府與旅游局、洛陽政府與旅游局、沙坡頭景區(qū)等等。如何系統(tǒng)規(guī)劃銷售組織與業(yè)務(wù)第1章 銷售隊伍現(xiàn)存問題與原因分析一、銷售隊伍常見的六個問題（1）（一）針對銷售隊伍現(xiàn)存問題的調(diào)查從95年到2002年，歷經(jīng)七年，通過問卷、電話、聊天、專訪、座談等方式，對來自八十多家公司，近1100位具有帶隊伍職能的銷售經(jīng)理或總經(jīng)理

5、們的調(diào)查，當(dāng)被問到，下列問題哪些已經(jīng)令你感到“非常頭痛”時，初步統(tǒng)計的結(jié)果是這樣的：問題表現(xiàn)被選中的比例銷售隊伍懶散疲憊、缺乏足夠的沖勁下屬脾氣各異，秉性不同，自己總覺得溝通乏術(shù)，更談不上針對性的激勵與管理因為銷售人員的原因而導(dǎo)致關(guān)鍵客戶的“貶值甚至流失“有經(jīng)驗的業(yè)務(wù)員帶著客戶跑，使公司蒙受損失培訓(xùn)沒有章法，新人“上道”太慢銷售動作無章可循甚至變形好人招不來，能人留不住不知該如何客觀的評價一個銷售代表，看人總是“走眼”，對新人先是“滿心歡喜”再是“大失所望”，最后“叫苦不迭”銷售隊伍的整體素質(zhì)不佳，“雞肋充斥”，沒有形成人才梯隊，想裁人但不敢動手公司內(nèi)部各部門對銷售的支持力度不足，自己經(jīng)常要進(jìn)

6、行繁多的內(nèi)部協(xié)調(diào)，有時一個訂單的正常執(zhí)行是“三分精力對客戶，七分精力對內(nèi)部”隊伍管理不成體系，不知如何入手，一抓就死，一放就亂不能掌控下屬的工作狀態(tài)和進(jìn)度，業(yè)績總是動蕩不定，自己只能做在辦公室里“占卜未來”下屬能力普遍缺乏，事無巨細(xì)，事事必須自己親自出馬，否則必有大患銷售指標(biāo)的預(yù)測和分配很困難，每次指標(biāo)分解都是艱苦的談判，都會給隊伍帶來負(fù)面影響銷售隊伍常見的六個問題（2）（二）最令銷售經(jīng)理頭痛的六個問題根據(jù)以上的粗略統(tǒng)計，出現(xiàn)概率比較高的問題有六個：1銷售人員懶散疲憊銷售人員的懶散疲憊，主要有三個具體表現(xiàn)：第一，晚出早歸指銷售人員拖得很晚才出去見客戶，或者見到客戶簡單聊兩句，就趕緊跑回來了，然

7、后自己騙自己說：“沒什么，這個單子出不了問題，說多了反而客戶會煩。”，更有甚者，竟盼著客戶不在或有事，自己好落得清閑。第二，辦事拖拉慵懶疲憊的第二個表現(xiàn)就是辦事拖拉。比如知道此時該給客戶打電話了，但卻莫名其妙地對自己說：“等會兒再打吧！”；知道該去和客戶見個面，卻對自己說：“明天再去吧！”；知道此時應(yīng)當(dāng)為推動訂單做點(diǎn)什么事情，卻也為自己開脫說：“回頭再做吧，那么積極可能也沒什么用！”第三，工作消極慵懶疲憊的第三個表現(xiàn)是平時工作消極。整個人坐在那里連眼皮都不愿意抬，好像特別累，凡事支支動動，撥撥轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，沒有客戶的“反提醒”，或是經(jīng)理“瞪眼睛”，他是不會有行動的。慵懶疲憊是個非常嚴(yán)重的問題，它像一種

8、瘟疫一樣，容易在整個隊伍中蔓延。尤其是比較成熟的老業(yè)務(wù)員，最容易犯，并且當(dāng)老業(yè)務(wù)疲憊懶散的時候，因為其他業(yè)務(wù)員都看在眼里，那么不但老業(yè)務(wù)員自己的工作績效會下降，而且還會影響到其他的同事。2銷售動作混亂銷售隊伍常見的第二個問題是銷售動作混亂，無章可循。比如客戶僅僅提出了初步意向，興奮不已的銷售員就盲目地把最低價格報出去了；或者客戶剛剛提出想了解一下產(chǎn)品，結(jié)果銷售員把全套的系統(tǒng)資料都一股腦給過去了，而放棄了循序漸進(jìn)的跟蹤接洽，幻想著一錘定音。還有就是根本不去了解客戶的需求起點(diǎn)和背景，也沒有針對客戶的需求來設(shè)計方案或解釋產(chǎn)品，而是盲目的信口開河。3銷售人員帶著客戶跑這個問題在一些處在快速成長期中的的

9、中小型企業(yè)里，尤其突出。這些企業(yè)在其本身產(chǎn)品的性價比或是企業(yè)的核心競爭能力不很明顯的情況下，基本上需要完全憑借銷售人員的公關(guān)能力，才能最終實(shí)現(xiàn)銷售。在這些企業(yè)里面，作為業(yè)務(wù)人員，特別是比較好的處在成熟期的業(yè)務(wù)人員帶走客戶，給企業(yè)的帶來的損失就尤為嚴(yán)重。典型案例：苦心培養(yǎng)，卻為他人做嫁衣！A公司是一家為建筑行業(yè)提供工程造價軟件及相關(guān)解決方案的企業(yè)。一年半以前，該公司北京市場部張經(jīng)理力排眾議，招了一個非建筑行業(yè)出身的業(yè)務(wù)員（據(jù)我當(dāng)時的了解，張經(jīng)理看重的，是這個業(yè)務(wù)員的工作熱情和自我成長的愿望）。招聘進(jìn)來以后，雖然這個業(yè)務(wù)員對建筑行業(yè)了解甚少，對軟件本身也不熟悉，但是干起活來“不惜力”，學(xué)習(xí)的勁頭也

10、很足（我當(dāng)時找這個業(yè)務(wù)員聊過，他放棄原單位，來這家公司的主要原因，是因為他覺得軟件產(chǎn)業(yè)比以前他所從事的硬件產(chǎn)品利潤空間更大，產(chǎn)業(yè)更有發(fā)展）。張經(jīng)理對這個新員工很重視，親自輔導(dǎo)他，督促他，幫著他一步一步地成長。經(jīng)過半年多的不斷學(xué)習(xí)、實(shí)踐，這個業(yè)務(wù)員成長起來了，逐漸有了自己的訂單和親自開拓的客戶，一年多以后，還獲得了公司的“新人獎”。但是剛剛獲獎三個月以后，這個業(yè)務(wù)員就找到張經(jīng)理，很正式的提出要離開，原因是自己要去學(xué)習(xí)，即便是面對張經(jīng)理苦口婆心的挽留也無動于衷。（記得張經(jīng)理當(dāng)時曾經(jīng)提到過：那個業(yè)務(wù)員走的那一周，自己做事情都有些無精打采，腦子里總有那個業(yè)務(wù)員的影子，總覺的那個小伙子是個干銷售的材料，

11、不干這一行實(shí)在是太可惜了。）可又過了三個月，傳來了令大家有些吃驚的壞消息，那個業(yè)務(wù)員根本沒有去深造，而是直接投奔了A公司的競爭對手B公司，而且A公司最近輸給B公司的兩個大訂單，正是這個業(yè)務(wù)員帶走的。并且據(jù)說這個業(yè)務(wù)員已經(jīng)當(dāng)上了B公司北京市場銷售一部的經(jīng)理。成熟的銷售代表，帶著客戶投奔競爭對手，或是自立門戶與公司爭奪市場。使公司和我們銷售經(jīng)理前期所做的一切，都成了“為他人做嫁衣”。我所接觸的企業(yè)老總或是銷售經(jīng)理，許多人都有過“為他人做嫁衣”的經(jīng)歷，一談起來，經(jīng)歷少的還有些“深惡痛絕”，經(jīng)歷多的已經(jīng)“欲語還休”了。4銷售隊伍“雞肋充斥”所謂“雞肋充斥”，是一種什么現(xiàn)象呢？就是“能者走，劣者下，庸者

12、留”。也就是說，有本事的、有想法的、或者說想掙錢的銷售代表都跑了；確實(shí)很差的，一看就不行的，很快也就被考核體系淘汰了；而業(yè)務(wù)能力不高不低、工作業(yè)績不上不下、工作狀態(tài)不好不壞的那些人留下來了。這個問題也讓銷售經(jīng)理很頭疼，一位私營企業(yè)的老板曾這樣對我描述著他的業(yè)務(wù)隊伍：“秦顧問，我現(xiàn)在特別不愿意去銷售部，尤其不愿意去他們的辦公室，因為我看著一個個小隔斷的后面，每個人都傻坐著，他們來公司，好像都不是來干業(yè)務(wù)的，而是來領(lǐng)出場費(fèi)的，而我就是那個給他們掏出場費(fèi)的大頭，但我又不知道怎么辦？你說要是把他們一下子全辭掉？那我連打下手的人都沒有了！可是留著他們吧，又實(shí)在令我心里面感到很不平衡。”雞肋型的銷售人員往

13、往是保證滿勤，守住底薪。其特點(diǎn)是平時也在工作，但工作的能力和動力都非常有限，給經(jīng)理的感覺就是：食之無用，因為不能帶來起碼的業(yè)績；棄之可惜，因為前期對他們已經(jīng)投入了很多，至少他們現(xiàn)在還能打打下手。5好人招不來，能人留不住銷售隊伍常見的第五個問題，就是好的銷售人員招不進(jìn)來，有本領(lǐng)的銷售人員看了看公司的現(xiàn)狀，又萌生去意，只要他認(rèn)為機(jī)會好，公司很難留得住。好的銷售人員招不來有多方面的原因，可能是對公司的理念理解得不夠，或是對薪酬的期望太高，或是對產(chǎn)品知名度有懷疑，或是對當(dāng)前的市場運(yùn)作有看法等；能人留不住，原因就更多，比如公司發(fā)展與個人發(fā)展的步調(diào)、對主管經(jīng)理的好惡、對團(tuán)隊文化的認(rèn)同、自我期望過高等，都有

14、可能促其另謀高就。（“如何留住好的銷售人才”這個話題，將在本套叢書的第三本銷售隊伍的系統(tǒng)培訓(xùn)與激勵中進(jìn)行較詳細(xì)的探討。）6銷售業(yè)績動蕩難測以上的幾個問題的疊加，最終導(dǎo)致了銷售隊伍的第六個常見問題業(yè)績動蕩不穩(wěn)。業(yè)績動蕩難測的典型表現(xiàn)就是：當(dāng)成功簽了一兩個大單子的時候，整個銷售部都非常受鼓舞，銷售業(yè)績“呼”一下就漲上去了；但是如果市場進(jìn)入自然平緩期或是有些小的市場波動（比如競爭對手突然加大市場投入力度或放低價格），整個銷售隊伍的情緒又“唰”地下去了，業(yè)績也大幅縮水。業(yè)績上下振蕩，會使我們銷售經(jīng)理為保全業(yè)績而不得不一頭扎進(jìn)具體的單子和業(yè)務(wù)里，但是人的精力總是有限的，有很多的銷售經(jīng)理因為無法對團(tuán)隊未來

15、的業(yè)績和訂單進(jìn)行基本的預(yù)測和把握，只好每天反復(fù)切換著“抓單子、看市場、管隊伍、總協(xié)調(diào)”等幾個角色，在不斷增加的業(yè)績指標(biāo)的壓力下，最終使自己變成了一個徹頭徹尾的“救火隊長”。二、問題背后的原因（1）七年來，根據(jù)對八十家公司的初步調(diào)研，和其中二十家公司的跟蹤分析，在扣除了“市場、產(chǎn)品、大環(huán)境”這三個外在因素之后（這三個因素，即客戶群的采購能力、產(chǎn)品本身的競爭力和外部大環(huán)境，這三個因素雖然都是影響銷售隊伍現(xiàn)狀和績效的重要因素，但對于銷售團(tuán)隊管理來講，都屬于外部因素，有的甚至是不可抗力。因此，我們在研究銷售隊伍管理時，先把他們扣除在外），我們發(fā)現(xiàn)，銷售隊伍的常見問題全都來自于三個方面：銷售隊伍出現(xiàn)問題

16、的主要原因示意圖（一）、針對隊伍的管理體系設(shè)計不當(dāng)銷售隊伍出現(xiàn)問題的第一個重要原因，是整個銷售管理體系的規(guī)劃設(shè)計存在問題。在我們的調(diào)查中，因管理系統(tǒng)規(guī)劃設(shè)計不當(dāng)，而導(dǎo)致的團(tuán)隊問題是最多的。首先是銷售目標(biāo)設(shè)計的合理性，如：有的銷售指標(biāo)定得太高，卻發(fā)現(xiàn)“重賞之下沒有了勇夫”；有的目標(biāo)定得太單一，100業(yè)績論英雄，這時想要銷售人員服從日常的銷售過程管理就會很困難；另外，關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的梳理也很重要，比如技術(shù)部門到底在什么情況下必須作出什么樣的動作來配合銷售部；物流部門在保證供貨周期上都應(yīng)當(dāng)承擔(dān)哪些責(zé)任；大客戶部在簽訂訂單之后計劃建設(shè)部是否應(yīng)當(dāng)全力保證項目的實(shí)施進(jìn)度等等，這些都需要明確的業(yè)務(wù)流程來界定，

17、如果這些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程不相對清晰，就非常容易產(chǎn)生“內(nèi)部推諉、得過且過”等團(tuán)隊內(nèi)耗，進(jìn)而傷害到整個業(yè)務(wù)團(tuán)隊的積極性；還有給業(yè)務(wù)員的市場劃分方式也是系統(tǒng)規(guī)劃的重要內(nèi)容。企業(yè)在面對市場進(jìn)行銷售隊伍的分工時，是按產(chǎn)品來劃分銷售隊伍？還是按行政區(qū)域劃分銷售隊伍？還是按客戶群劃分銷售隊伍？但不管怎樣，劃分的原則要跟所賣產(chǎn)品的特性和客戶的購買習(xí)慣相匹配，一些公司市場劃分的方式與產(chǎn)品和客戶購買模式相悖，結(jié)果肯定會事倍而功半，給銷售過程和管理隊伍造成了大量內(nèi)耗，引發(fā)了很多內(nèi)部配合和溝通方面的問題。典型案例：正是公司對團(tuán)隊的市場劃分方式，埋下了滋生團(tuán)隊問題的禍根K公司是日本某知名工程機(jī)械品牌在大中華地區(qū)的一級代理

18、，公司代理的產(chǎn)品包括各種型號的挖掘機(jī)、筑路機(jī)、壓路設(shè)備等。在市場劃分上，K公司采取的是簡單地按行政區(qū)域來劃分銷售隊伍的方式，比如在北京地區(qū)，劃分的方式是：小張負(fù)責(zé)東城區(qū)，小李負(fù)責(zé)西城區(qū)，小王負(fù)責(zé)海淀區(qū)、小劉負(fù)責(zé)朝陽區(qū)等。區(qū)域劃分到業(yè)務(wù)代表以后，他們每個人肩上背著公司所有類型的產(chǎn)品，包括挖掘機(jī)、筑路機(jī)、砸夯機(jī)等。初期啟動市場的時候，經(jīng)理會給業(yè)務(wù)員一些當(dāng)?shù)厥袌龅臏?zhǔn)客戶名單，然后鼓勵負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)員去進(jìn)一步去深挖客戶。一般開始的時侯，主管業(yè)務(wù)員還會跟經(jīng)理交流市場、客戶、訂單推進(jìn)等各個方面的情況，但隨著業(yè)務(wù)能力的增強(qiáng)，他們也就獨(dú)立做市場了。當(dāng)業(yè)務(wù)能力再進(jìn)一步增強(qiáng)的時候，他們自然就會覺得自己完全可以掌控這一方

19、的客戶，因為所有的客戶雖然認(rèn)識了公司，但更多的是認(rèn)識他們自己，在客戶眼中，公司和他們完全是一體的，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)員代表了公司，代表了所有的產(chǎn)品，也就演變成了“劃區(qū)承包、單線聯(lián)系”。“劃區(qū)承包、單線聯(lián)系”，實(shí)際上就等于把這個區(qū)域完全包給銷售員了，把公司各個產(chǎn)品線都押寶在這個業(yè)務(wù)員身上。說明：K公司因針對銷售隊伍的規(guī)劃管理模式不當(dāng)，而產(chǎn)生的三個問題：在針對銷售隊伍的整個管理體系進(jìn)行規(guī)劃的過程中，不僅市場規(guī)劃容易出問題，薪酬激勵機(jī)制的設(shè)計也很容易走偏，比如針對銷售隊伍的薪酬設(shè)計，到底是底薪高一些？還是提成高一些？到底是銷售部自成體系還是跟著公司整體工資體系走？從考核設(shè)計的角度來看，到底是管得嚴(yán)一點(diǎn)還是管得

20、寬一點(diǎn)好等等，也都是隊伍管理體系中的大問題，如果考核模式與銷售模式不能很好的匹配，肯定會產(chǎn)生諸如“激勵不足、銷售動作變形、管理模式制約銷售活動”等問題；“目標(biāo)設(shè)計、流程梳理、職責(zé)確認(rèn)、市場劃分方式、薪酬考核體系設(shè)計”等，都屬于銷售隊伍管理體系規(guī)劃的范疇，是本書討論的重點(diǎn)。正是這幾個關(guān)鍵的管理制度，構(gòu)成了公司管理銷售隊伍的“基本法”，是我們銷售經(jīng)理平時實(shí)施日常管理的參照物，如果對銷售隊伍的管理體系設(shè)計不當(dāng)，整個隊伍的管理就會“先天不足”，業(yè)務(wù)越發(fā)展，隊伍越壯大，問題就越多、越嚴(yán)重。二、問題背后的原因（2）（二）針對銷售活動過程的管理控制不夠造成銷售隊伍出現(xiàn)諸多方面問題的第二個原因，就是對銷售隊伍

21、的日常銷售活動的管理控制不夠。銷售經(jīng)理日常管理控制銷售隊伍的工作主要有三個方面：第一個是招什么樣的人，第二個是如何管理控制銷售代表的日常行為，第三是如何管理控制客戶。如果對這三項工作控制得不理想，銷售隊伍的麻煩也不少。典型案例：“完成指標(biāo)就好！”導(dǎo)致團(tuán)隊渙散L公司是中國電信某省公司下屬的地區(qū)分公司，新上任的王主任對大客戶部的考核方式進(jìn)行了大膽調(diào)整，使對大客戶部下屬四十多個客戶經(jīng)理的考核變得“非常明確”，只有兩個指標(biāo)：一是要保證在未來兩個月的時間里，面對各自轄區(qū)內(nèi)的總共近千家大客戶，成功推出9000部“小靈通”；二是保證這些大客戶的固定電話的話費(fèi)收入不減少。王主任在一次會議上甚至這樣說：“只要完

22、成了這兩項，你在家里成天睡大覺我都不管，一旦完成，我負(fù)責(zé)向上邊申請，肯定重獎。但要是完不成這兩項，就別怪我不客氣！”政策一出，在客戶經(jīng)理隊伍里，先是傳來了陣陣抱怨，“指標(biāo)太高、競爭對手低價傾銷、我們的小靈通機(jī)型太舊等等。”但過了沒有兩周，抱怨?jié)u漸減少了，有些人甚至喜上眉梢，雖然來辦公室的機(jī)會少了，但仿佛大家都很忙碌。（據(jù)說當(dāng)時王經(jīng)理整天樂滋滋的，還到各縣局去傳播目標(biāo)管理的經(jīng)驗。）說明：過程控制不夠，導(dǎo)致團(tuán)隊潰散以上情況的發(fā)生，實(shí)際就是銷售隊伍過程管理失控的表現(xiàn)，對銷售人員疏于過程控制，就會產(chǎn)生“急功近利、自暴自棄或借雞生蛋”等各種團(tuán)隊問題。二、問題背后的原因（3）（三）針對銷售人員的系統(tǒng)培訓(xùn)不

23、到位造成諸多團(tuán)隊問題的第三個原因，是針對銷售人員的系統(tǒng)培訓(xùn)存在問題，銷售人員沒有經(jīng)過基本的培訓(xùn)過程，僅靠目標(biāo)和獎勵進(jìn)行驅(qū)動，雖然也成就了一些業(yè)績，但是其成長明顯缺乏后勁，對市場也會造成很大的隱形損失。案例：疏于培訓(xùn)、造就草莽英雄有一部分公司把對培訓(xùn)的重視放在嘴上，把培訓(xùn)的計劃放在墻上，把要培訓(xùn)的東西寫在紙上，就是不落在實(shí)際行動上，當(dāng)然這樣的銷售經(jīng)理或是企業(yè)老板也有他們自己的一套想法：“銷售隊伍流動性最大，培訓(xùn)不如嚴(yán)格考核，不合格的就換，如果花錢請來了老師，給他們做培訓(xùn)，他們學(xué)好了之后一走了之，我豈不是賠了夫人又折兵?！痹陬愃扑枷胫鲗?dǎo)下的銷售隊伍里，銷售人員只能是“八仙過海，各顯神通”：有的銷售

24、員對產(chǎn)品的了解比較深入，于是以產(chǎn)品來打動客戶；有的酒量很不錯，于是經(jīng)常與客戶“煮酒論英雄”；有的則心無旁騖地搞“灰色誘惑”，只會在凌晨一點(diǎn)左右展開針對客戶的多種旁門左道的公關(guān)手段。沒有系統(tǒng)培訓(xùn)思想的銷售隊伍，不用很長時間，大家就會不約而同的發(fā)現(xiàn)，“還是短期的行為見效快”，況且大家也不清楚規(guī)范的應(yīng)當(dāng)怎么做，干脆就怎么見效快就怎么來吧!（這部分人就成了我們所說的銷售隊伍中的“草莽英雄”），這種培養(yǎng)“草莽英雄”的公司，自然也就成了“江湖幫會”。 缺乏系統(tǒng)培訓(xùn)的銷售隊伍，除了容易造就“草莽英雄”之外，還非常容易出現(xiàn)諸如“業(yè)績不穩(wěn)、銷售隊伍信心不足、團(tuán)隊配合不佳”等一系列問題。、系統(tǒng)解決銷售隊伍問題的思

25、路通過對二十家公司的核心問題分析，及后期的咨詢和培訓(xùn)后的效果跟蹤，我們提出了一個系統(tǒng)解決銷售團(tuán)隊問題的模型，提供給大家參考。銷售團(tuán)隊問題解決示意圖針對銷售隊伍所出現(xiàn)的問題，依據(jù)造成這些問題的主要原因，有以下三個系統(tǒng)解決這些問題的動作：（一） 銷售隊伍的系統(tǒng)規(guī)劃如何有效地根據(jù)銷售模式的不同設(shè)計銷售管理系統(tǒng)、如何有效和豐滿的設(shè)計銷售人員的工作目標(biāo)、如何梳理關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程、如何進(jìn)行市場劃分、為搞好銷售如何有效的進(jìn)行內(nèi)部的組織分工、測算銷售隊伍數(shù)量的簡單方法、如何根據(jù)業(yè)務(wù)和市場策略設(shè)計銷售人員的薪酬考核機(jī)制等一共六個關(guān)鍵動作，組成了針對銷售隊伍的系統(tǒng)規(guī)劃這一龍頭環(huán)節(jié)，是本冊書探討的重點(diǎn)；（二） 銷售隊

26、伍的日常管理與控制針對銷售隊伍日常控制的重點(diǎn)有：如何根據(jù)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，招收與之相匹配業(yè)務(wù)代表；如何有效監(jiān)控業(yè)務(wù)代表的日?？蛻敉其N活動；如何有效的運(yùn)用管理表單、工作談話、銷售例會和隨訪觀察等四把針對銷售隊伍的“管理鋼鉤”，來管控銷售隊伍，是本套叢書的第二冊銷售隊伍的日常管理與控制的核心內(nèi)容。（三） 銷售隊伍的系統(tǒng)培養(yǎng)與激勵如何對業(yè)務(wù)員進(jìn)行在崗的評價，如何系統(tǒng)的培訓(xùn)業(yè)務(wù)代表，并伴隨業(yè)務(wù)代表的成熟進(jìn)程推薦重點(diǎn)培訓(xùn)的內(nèi)容；另外，針對各典型業(yè)務(wù)代表的特征，實(shí)施針對性的激勵措施，進(jìn)而提升整體的團(tuán)隊氛圍，這些有關(guān)評價、培養(yǎng)和激勵方面的內(nèi)容，是本套叢書第三本書的重點(diǎn)?！跋到y(tǒng)規(guī)劃、管理控制、培訓(xùn)激勵”，其中“系統(tǒng)

27、規(guī)劃”是力求提供一個相對合理的、能夠保證銷售隊伍正常運(yùn)作的“靜態(tài)框架”；“管理控制”是針對平時業(yè)務(wù)員日常拜訪客戶和推進(jìn)訂單的工作，從“應(yīng)當(dāng)招收什么樣的人、如何有效地管理控制日常業(yè)務(wù)活動”兩個角度，給銷售經(jīng)理們一些“操作表單和流程”；“培訓(xùn)激勵”則是根據(jù)業(yè)務(wù)員成長的不同階段，在不同的成長周期，針對不同個性的銷售代表提出針對性的培訓(xùn)和激勵的“解決方案”；“系統(tǒng)規(guī)劃、管理控制、培訓(xùn)激勵”三個部分互相呼應(yīng)，希望能夠給大家在銷售管理一線打拼的銷售經(jīng)理們，在解決銷售隊伍問題時能有一些幫助和借鑒；本章練習(xí)：判斷原因前面所列的銷售隊伍的問題表象，能否判斷一下，這些問題表象背后的原因，是“系統(tǒng)規(guī)劃”不當(dāng)帶來的？

28、還是“管理控制”不足帶來的？還是“培訓(xùn)激勵”做得不夠？還是兼而有之？問題表現(xiàn)原因分類銷售隊伍懶散疲憊、缺乏足夠的沖勁下屬脾氣各異，秉性不同，自己總覺得溝通乏術(shù)，更談不上針對性的激勵與管理因為銷售人員的原因而導(dǎo)致關(guān)鍵客戶的“貶值、流失”銷售人員帶著客戶跑培訓(xùn)沒有章法，新人“上道”太慢銷售動作無章可循甚至變形好人招不來，能人留不住不知該如何客觀的評價一個銷售代表，看人總是“走眼”，先是“滿心歡喜”再是“大失所望”，最后“叫苦不迭”隊伍整體素質(zhì)不佳，“雞肋充斥”，沒有形成人才梯隊，想裁人但不敢動手公司內(nèi)部各部門對銷售的支持力度不足，自己經(jīng)常要進(jìn)行繁多的內(nèi)部協(xié)調(diào)，有時一個訂單的正常執(zhí)行是“三分精力對客

29、戶，七分精力對內(nèi)部”管理隊伍不成體系，不知如何入手，一抓就死，一放就亂不能掌控下屬的工作狀態(tài)和進(jìn)度，業(yè)績總是動蕩不定，自己只能做在辦公室里“占卜未來”下屬能力普遍缺乏，事無巨細(xì)，事事必須自己親自出馬，否則必有大患銷售指標(biāo)的預(yù)測和分配很困難，每次指標(biāo)分解都是艱苦的談判，都會給隊伍帶來負(fù)面影響第2章 銷售模式的核心分類一、相同的管理方式為什么會產(chǎn)生不同的管理效果對銷售隊伍實(shí)施系統(tǒng)規(guī)劃的過程，實(shí)際就是設(shè)計針對銷售隊伍的靜態(tài)管理結(jié)構(gòu)、設(shè)計管理風(fēng)格的過程。不同的管理風(fēng)格，對銷售隊伍來講，肯定會產(chǎn)生不同的效果，不僅如此，有時甚至相同的管理風(fēng)格，在一個公司里，竟也會產(chǎn)生截然不同的管理效果：典型案例：陳經(jīng)理的

30、成功S公司是某名牌電腦在北方區(qū)的一級代理商，公司有兩個核心的銷售部門，分別把“家用”和“商用”兩個不同類別的電腦銷售給個人用戶和企業(yè)用戶。其中，銷售一部主要負(fù)責(zé)家用電腦的銷售，主要通過街邊的門市和發(fā)展二級代理商兩種模式進(jìn)行銷售。S公司在北京有四個自營門市和六個代理門市，通過這些門市，直接把電腦銷售給個人和家庭用戶。另外，S公司還發(fā)展了覆蓋整個華北地區(qū)的十四家下級代理商，通過他們，覆蓋河北、山西、天津等地的市場。2000年末，公司聘請了一位陳先生任銷售一部的銷售經(jīng)理。這位陳經(jīng)理以前曾從事過個人壽險的行銷工作，在從事保險行銷的時候，陳經(jīng)理無論是個人業(yè)績還是后期所帶領(lǐng)的團(tuán)隊業(yè)績都非常出色。上任S公司

31、銷售一部主任后，他就把保險行銷那套管理模式帶過來了，針對銷售隊伍采取了以下的嚴(yán)格管理措施：第一：強(qiáng)調(diào)早晚例會。即早晨八點(diǎn)半要開早會，晚上五點(diǎn)半要開夕會，不管什么原因，早晚的例會業(yè)務(wù)員一定要出席。早會一般由陳經(jīng)理宣布一天的工作重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)各方面的問題，然后每個人會報自己今天一天的工作安排。早會之后，銷售人員分頭行動，該給代理打電話的就打電話，該去門市部督察的就去門市督察，該盯競爭對手的就去市場上盯著競爭對手的市場策略和價格變動第二：嚴(yán)格計件提獎。也就是你這個月完成多少銷量就給你多少錢，賣出去多少就拿多少提成，如果超指標(biāo)則有超指標(biāo)獎勵。第三：強(qiáng)化績效管理，強(qiáng)制末位淘汰。用陳經(jīng)理的話叫做“第一個月紅燈

32、，第二個月走人”。也就是說，如果你是一名銷售人員，第一個月沒有完成任務(wù)，就要亮紅燈，陳經(jīng)理肯定會找你單獨(dú)談話，督促改進(jìn)，想盡辦法得把業(yè)績追回來；第二個月如果你還是沒有完成任務(wù)，那你就只有走人。如果某個月大家都完成了銷售指標(biāo)，也要排出個三六九等，比如某個銷售代表，連續(xù)兩個月排名第末，即便是能完成銷售業(yè)績，最終也要走人。第四：超額有重獎。針對超額完成銷售任務(wù)的情況，陳經(jīng)理定了一些獎勵標(biāo)準(zhǔn)。完成基本的銷售任務(wù)，拿到底薪和基本的獎金；如果超額完成銷售任務(wù)，在50以內(nèi)的，記提常規(guī)銷售獎金，如果超額部分超過了50，可以拿到超額獎金，提獎額是平時的三倍；從2000年末，到2002年初，在陳經(jīng)理過來一年多的時

33、間里，S公司的家用電腦銷售部的業(yè)績非常出色在所有該品牌電腦北方區(qū)八個一級代理商中，S公司家用電腦的出貨量是最大的，同時陳經(jīng)理也越來越備受S公司領(lǐng)導(dǎo)的器重。典型案例：陳經(jīng)理的失敗2002年開始，S公司所代理的品牌廠商對市場策略進(jìn)行了調(diào)整，決定將戰(zhàn)略發(fā)展方向放在發(fā)展商用電腦上（商用電腦，即專為政府機(jī)關(guān)、大公司、社會組織等設(shè)計制造的電腦，商用電腦的用戶不是普通的家庭用戶，而是像“清華大學(xué)、中國石化、北京電信、北京市政府、平安保險等，才是商用電腦的采購方）。S公司的市場策略也進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整，他們瞄準(zhǔn)了北京的四個大行業(yè)：教育、金融、電信運(yùn)營商和政府采購，準(zhǔn)備大力發(fā)展公司的銷售二部，即商用電腦銷售部。因

34、為陳經(jīng)理在家用電腦銷售部的出色表現(xiàn)，公司撤換了原來負(fù)責(zé)商用機(jī)銷售工作的經(jīng)理，改由陳經(jīng)理出任。很自然，陳經(jīng)理又把他原來的那套管理模式移植到了新部門。上任以后，他采取了一些同以前類似的改革措施：第一，他把商用機(jī)銷售部銷售代表的低薪都降低了，相應(yīng)的提高了提成的比例。同時，他也采用了強(qiáng)勢激勵措施，還是“第一個月紅燈，第二個月走人；連續(xù)兩個月業(yè)績排最后的，末位淘汰”。第二，嚴(yán)格執(zhí)行早會和夕會制度，不管你今天要到哪里去，都要先到公司來開早會，陳述一下今天的計劃；也不管你今天跟客戶談得怎么樣，是否趕上了吃飯的點(diǎn)兒，也都要回來開夕會，向陳經(jīng)理匯報一天的客戶進(jìn)展情況。第三，強(qiáng)調(diào)對每個項目的整個過程進(jìn)行嚴(yán)格的控制

35、與管理。他要求每一個銷售代表都嚴(yán)格填寫各種管理控制表格，包括日志、周計劃、月計劃、競爭對手資料、項目信息表、客戶背景表等共十二項表格，而且每個表單都設(shè)計的非常細(xì)致，用陳經(jīng)理的話說：“公司一定要監(jiān)控到每一個業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)”。第四，嚴(yán)格業(yè)務(wù)費(fèi)申報制度，所有的業(yè)務(wù)招待費(fèi)用，必須事先填好相應(yīng)的申請單據(jù)。比如想請客戶吃飯，一定要事先寫明什么時候請、參與吃飯的人是誰、想通過吃飯達(dá)到何種目的等，都要填寫清楚，由陳經(jīng)理簽字認(rèn)可后，才能實(shí)施，否則，所有招待費(fèi)用一律自理。開始，商用電腦部的狀況仿佛有了很大的改觀，遲到早退的人少了，業(yè)務(wù)費(fèi)用降低了，經(jīng)?？梢钥吹睫k公室里人頭攢動、大家在辦公室里談天說地，早夕會時還會傳來陣陣

36、激動人心的口號聲。但好景不長，到了2002年七月，竟出現(xiàn)了以下幾種情況：第一，個別業(yè)務(wù)代表為了完成業(yè)績，開始蒙騙客戶，過分夸大公司產(chǎn)品的性能配置，過分承諾客戶的要求，使公司在最終訂單實(shí)施的時候陷于被動，尾款收得非常吃力。第二，員工之間表面上一團(tuán)和氣、充滿激情，但私地下互不服氣，互相拆臺，甚至內(nèi)部降價，互相挖強(qiáng)客戶。第三，以前的業(yè)務(wù)尖子不滿意公司當(dāng)前的管理機(jī)制，抱怨管理機(jī)制不合理，控制的過死，事事都要匯報，根本無法開展業(yè)務(wù)。兩名前期業(yè)績最好的業(yè)務(wù)員都已離職。第四，新招的四個人，業(yè)務(wù)水平明顯不足，除了沖勁之外一無所有，要想培養(yǎng)他們上道，達(dá)到基本要求，看起來是“路漫漫其修遠(yuǎn)”。整個商用電腦銷售部的業(yè)

37、績水平?jīng)]有像預(yù)期的那樣增長，甚至還略有下降，應(yīng)收帳款也日趨嚴(yán)重，更令人堪憂的是：前期公司的老客戶群正在走失，新客戶的開拓也無著落，致使整個銷售二部下半年完成業(yè)務(wù)指標(biāo)的希望更加渺茫。九月，公司將陳經(jīng)理調(diào)離了商用部經(jīng)理的崗位。十月，一個陰雨的下午，陳經(jīng)理帶著郁悶和疑惑，最終不得不離開了這家公司。二、銷售模式的核心分類：效率效能分類法（備注：效率與效能的說法，是借用了管理學(xué)中的兩個名詞，效率的原意是速度快動作精確；而效能的原意是達(dá)到了所期望的結(jié)果）不同類型的銷售模式，彼此有著非常明顯的區(qū)別，也有著截然不同的要求：（一）效能型銷售這種模式的銷售過程環(huán)節(jié)比較多，拜訪的復(fù)雜程度也比較高。比如工業(yè)用品、各類

38、解決方案或者是大型的設(shè)備，類似產(chǎn)品或者相關(guān)服務(wù)的銷售過程，總體來看有四個特點(diǎn)：1、 采購方一般為政府、企業(yè)或是社會組織，而很少是個人或家庭，即便是個人或家庭用品也是昂貴的耐用品；2、 客戶決策過程比較復(fù)雜，并且非純粹的個人決策，許多都需要內(nèi)部醞釀和招標(biāo)過程才能最終決定購買；3、 產(chǎn)品或解決方案的價值都相對較高，對采購方來講都十分重要，絕非低值易耗或可隨意采購的產(chǎn)品；4、 一個訂單，無論大小，其銷售過程都比較復(fù)雜，銷售周期比較長，對售前、售中和售后的要求較高，往往需要公司兩個甚至更多的部門與銷售部密切配合，才能得到客戶的最終認(rèn)可從而實(shí)現(xiàn)銷售；具有以上大部分特點(diǎn)的銷售過程，我一般把他們稱之為以“效

39、能”為導(dǎo)向的銷售。（二）效率型銷售與效能型的銷售不同，效率為導(dǎo)向的銷售，其銷售過程相對比簡單，每個訂單的數(shù)額小但簽訂訂單的頻次較多，目標(biāo)客戶數(shù)量大且分散，像食品、飲料、化妝品、個人壽險、手機(jī)、照相機(jī)、家用電器產(chǎn)品的銷售，都屬于效率型銷售，總體看來也有四個特點(diǎn)：1、 最終采購方一般為個人或家庭；2、 無論是組織采購還是個人家庭采購，其決策過程會非常快，并且基本上是純粹的個人決策，最多也就是家庭或組織的主要成員，進(jìn)行一些簡單的協(xié)商決策；3、 價值相對較低，對一般個人、家庭或組織來講，都是重復(fù)購買（如手機(jī)、家電），有的甚至是高頻度重復(fù)購買（如食品、化妝品）等產(chǎn)品；4、 銷售過程相對簡單，以柜臺銷售或

40、簡單的一對一銷售模式為主，通常在純粹銷售的過程中，不需要公司其他部門太多的支持。此外，從“產(chǎn)品解析圖”上也可以初步區(qū)分出“效率”和“效能”的定義效率與效能的比較項目效 能效 率產(chǎn)品本身價值高相對低采購對象大多為政府、企業(yè)、社會組織大多為個人或家庭客戶群數(shù)量少，集中數(shù)量大，分散客戶決策分散、內(nèi)部要磋商、招標(biāo)相對集中、簡單的貨比三家銷售周期長、環(huán)節(jié)多相對短、客戶下決心快銷售過程復(fù)雜，要求公司其他部門高度配合才能實(shí)現(xiàn)銷售過程相對簡單，銷售環(huán)節(jié)獨(dú)立，對其他部門的配合要求不太高客戶參與程度客戶參與程度高，甚至直接參與到產(chǎn)品的設(shè)計與制造客戶只有在廠商現(xiàn)有產(chǎn)品型號中進(jìn)行選擇的權(quán)力訂單金額每單的訂單量大，但是

41、訂單的數(shù)量少每一單的金額小，但是訂單的數(shù)量多三、不同銷售模式對管理風(fēng)格的要求（1）（一）效率型銷售對管理風(fēng)格的要求1注意控制整體過程在管理控制效率型銷售隊伍的時候，需要控制的是全部的銷售過程。比如針對柜臺導(dǎo)購銷售，就要控制導(dǎo)購員的每一個銷售動作，包括如何與來到柜臺前的客戶打招呼、如何詢問顧客的個人情況、如何探詢顧客的需求、如何有效的進(jìn)行產(chǎn)品展示、如何有效處理客戶異議、到最后的如何推動客戶購買、如何幫助客戶包裝、最后祝?？蛻舻拳h(huán)節(jié)，都要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的分析，然后在實(shí)際工作中強(qiáng)化控制。2注意銷售細(xì)節(jié)的固化效率性銷售，要求業(yè)務(wù)代表盡量把每一個銷售動作都盡量固化，例如，柜臺導(dǎo)購員在探詢顧客需求時，需要將所

42、應(yīng)當(dāng)問的五大類問題、八個提問的方式和十幾種常用問句都牢記在心（通過系統(tǒng)嚴(yán)格的訓(xùn)練完全可以達(dá)到），最終要達(dá)到的要求就是：在面對客戶的時侯，基本不需要現(xiàn)場再組織語言。對于效率型銷售，為什么需要每一個業(yè)務(wù)推廣細(xì)節(jié)盡量熟記在心哪？因為這是效率型銷售的特點(diǎn)所決定的，由于效率型銷售的客戶數(shù)量都非常大，好的效率型的銷售員都是要靠完成訂單的數(shù)量足夠才可以達(dá)標(biāo)。比如，在柜臺銷售的過程中，如果銷售進(jìn)程中的細(xì)節(jié)固化得不夠，推銷語言沒有進(jìn)入到售貨員的潛意識的話，每次在柜臺面對客戶的時侯還需要調(diào)動很多思維和情緒去思考、去判斷、現(xiàn)場再去組織語言。那么以一個售貨員一天上柜臺六小時計算，不出兩個小時，這個售貨員就已經(jīng)身心疲憊

43、了，就根本不可能以良好以上的水平，再去面對他另外四個小時的柜臺時間里所接觸的客戶，也就很難保持高的業(yè)績水平。3 注重團(tuán)隊的積極氛圍所謂注重團(tuán)隊的積極氛圍，是指利用各種各樣的場合，利用各種互助的團(tuán)隊游戲或高喊各種激勵性的口號，或是在銷售部的辦公室里，掛滿各種激勵性的標(biāo)語、先進(jìn)員工的照片和員工的決心書等，用以強(qiáng)化大家進(jìn)取心的一系列管理動作。效率型的銷售隊伍，通過各種辦法塑造積極的團(tuán)隊氛圍。其目的只有一個，就是要使大家的精神始終保持亢奮的狀態(tài)，因為銷售人員在這種亢奮的狀態(tài)下，才會漠視挫折，才能從容應(yīng)對一天里，大量的、重復(fù)性的銷售活動。4注重內(nèi)部競爭意識注重內(nèi)部競爭意識包括三個重要方面：（1）強(qiáng)調(diào)末位

44、淘汰。這個月做得不好，就要警告了，如果下個月還是做得不好，那就只有走人。（2）強(qiáng)調(diào)業(yè)績競賽。雖然銷售人員數(shù)量并不多，但也要分成兩個小組，因為那樣才可以相互展開競賽不僅組與組之間展開競賽，每個人跟自己、這個月跟上個月、以及今年與往年等等都要比一比。（3）重將超額和模范。超出平均的業(yè)績，要享受超額的獎勵水平；還有設(shè)置各種銷售獎，比如月度銷售冠軍、季度銷售冠軍、年度銷售冠軍等等。每項冠軍都有不同的令人羨慕的獎勵措施，以此來激勵銷售隊伍中的每一個成員向這些銷售模范學(xué)習(xí)。 典型案例：狂風(fēng)烈火，打造泰康壽險精英團(tuán)隊1996年成立的泰康人壽保險，相對于平安、人保來講，當(dāng)時算是后來者，但他們通過對銷售隊伍的強(qiáng)

45、化鍛造，塑造出了一支精英團(tuán)隊，實(shí)現(xiàn)了“后來者居上”的目標(biāo)。個人壽險的銷售，是典型且?guī)缀跤跉埧岬摹靶市汀变N售模式，要求一個業(yè)務(wù)員每天要面對盡量多的不同客戶，他們走街串巷，以職業(yè)化的微笑、語言、動作、舉止和推銷話術(shù)，面對各類人群。因此，泰康每一個針對銷售隊伍的管理舉措，無一不切中“效率”型銷售的管理要害。每天的早會，雷打不動，特別是針對前半年處于生死期的新業(yè)務(wù)員；各式各樣的團(tuán)隊口號，各式各樣的團(tuán)隊激勵活動，激勵大家的工作熱情，讓大家笑著出門。晚上的夕會，大家傾心分享，談一天的感受，分析一天的得失，倒出一天的苦水，甚至讓大家哭著回家。超額重獎，鼓勵收入的兩極分化，做得好的業(yè)務(wù)，一個月的個人所得稅是

46、四位數(shù)；做得差的，無法維持生機(jī)，只得無奈而去。系統(tǒng)的、強(qiáng)化的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，固化每一個業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，如何接近客戶、如何探詢客戶需求、如何介紹險種、如何處理異議。要求一定要按標(biāo)準(zhǔn)來做，并且必須過關(guān)，否則不準(zhǔn)外出展業(yè)。設(shè)計精細(xì)的管理表單，從出公司大門開始控制，直到一天拜訪結(jié)束，詳細(xì)了解每個業(yè)務(wù)的信息和過程，這些表格積累下來，為經(jīng)理督促和輔導(dǎo)每一個業(yè)務(wù)員是提供著最強(qiáng)有力的基礎(chǔ)素材。在系統(tǒng)的管理模式的配合下，泰康的業(yè)績一路上揚(yáng)，迅速成為個人壽險市場上的佼佼者，他們“狂風(fēng)烈火”般的管理模式，也被傳為佳話。三、不同銷售模式對管理風(fēng)格的要求（2）（二）效能型銷售對管理風(fēng)格的要求1注重銷售過程中的關(guān)鍵點(diǎn)管理控制效能型銷

47、售模式的第一個側(cè)重點(diǎn)，就是注重銷售過程中的關(guān)鍵點(diǎn)。以效能為導(dǎo)向的銷售模式，其銷售過程往往比較長，也比較復(fù)雜，控制銷售的全過程不太現(xiàn)實(shí)，所以應(yīng)該把重點(diǎn)放在控制關(guān)鍵點(diǎn)上。比如對于大型設(shè)備、工業(yè)用品或解決方案的銷售，只要控制到“了解客戶背景、有效的展示和引導(dǎo)客戶、如何建立與客戶的私人和公司級的信任、簽訂訂單、服務(wù)跟進(jìn)中的關(guān)鍵點(diǎn)”這五個效能型銷售中的核心環(huán)節(jié)即可。而沒有必要去控制諸如：每次見客戶應(yīng)當(dāng)怎么樣開場、應(yīng)當(dāng)怎樣與客戶寒暄、應(yīng)當(dāng)怎樣給客戶遞名片等細(xì)節(jié)。2注重發(fā)掘銷售代表的個性能力和創(chuàng)造力第二個管理控制要點(diǎn)是注重激發(fā)銷售人員的個性能力和創(chuàng)造力。具體一些，就是對效能型銷售的業(yè)務(wù)代表，如果他有一些個人

48、想法，有一些小毛病，只要不影響大局，銷售經(jīng)理應(yīng)該抱寬容的態(tài)度。銷售經(jīng)理在與效能型的團(tuán)隊成員彼此溝通時也是一樣，要有平等的心態(tài)，這樣才能使他有創(chuàng)造力；如果用各種條條框框?qū)⑹窒碌匿N售人員完全限制住了，那么有創(chuàng)造力的人要么呆不住，要么被管成了麻木盲從“干脆你怎么說，我就怎么辦”這樣的銷售代表是很難做好效能型的銷售工作。3注重整體配合第三個管理控制效能型銷售團(tuán)隊的要點(diǎn)，就是要注重銷售隊伍的整體配合。即使一個人就能拿下一個單子，也要避免讓他孤軍作戰(zhàn)，必要的時候，技術(shù)或其他部門的銷售支持人員、和我們銷售經(jīng)理一定要出面給予支持，三個角色，共同參與一個項目。這樣才便于管理控制項目的進(jìn)程及售后工作，才能完美地拿

49、下一個項目。4注重長線穩(wěn)定的管理方式第四個控制要點(diǎn)是注重長線和穩(wěn)定的管理模式。在這一點(diǎn)上，有兩點(diǎn)需要注意：首先，效能型銷售模式的考核周期，要相對比較長，絕不能像效率型團(tuán)隊那樣，一個月就下結(jié)論，對一個效能型的銷售人員，考核周期一般都要求在半年或半年以上；其次，底薪設(shè)計相對要比較高，以使業(yè)務(wù)員有一種穩(wěn)定和長遠(yuǎn)發(fā)展的感覺。如果“考核周期和底薪比例”這兩點(diǎn)控制不好的話，就很容易激發(fā)效能型銷售人員的短期行為，反而欲速則不達(dá)。案例：外松內(nèi)緊，實(shí)達(dá)大客戶銷售成績斐然實(shí)達(dá)，在電腦行業(yè)是一個響亮的名字，但是其起家打天下的產(chǎn)品，是他的商用打印機(jī)和終端機(jī)，（終端機(jī)，是金融行業(yè)專用的一種設(shè)備，我們在銀行辦理存取款時，

50、營業(yè)員所操作的“專用電腦”，就是終端機(jī)），并且目前仍然是實(shí)達(dá)持久創(chuàng)利的產(chǎn)品。把幾百上千臺打印機(jī)和終端，賣給“工農(nóng)建中交”等幾大銀行，每次動則幾十萬甚至上千萬的訂單量，這是典型的效能型的銷售模式，但是實(shí)達(dá)做到了國內(nèi)效能型銷售的佼佼者，我在1996年接觸實(shí)達(dá)的時候，所見到的已經(jīng)是一個百煉成鋼的銷售隊伍了。那么這支銷售隊伍是如何通過管理控制打造出來的呢？實(shí)達(dá)的銷售隊伍管理和文化都有哪些特點(diǎn)呢？首先是強(qiáng)調(diào)每個人的主觀能動性，實(shí)達(dá)非常強(qiáng)調(diào)每個銷售代表的主觀能動性，鼓勵每個銷售代表自己想辦法解決自己面臨的客戶問題，包括如何約見到客戶、如何有效的對客戶進(jìn)行產(chǎn)品展示，如何建立與客戶的信任關(guān)系等等，都強(qiáng)調(diào)要自己

51、開動腦筋，經(jīng)理可以給你做拜訪示范，可以幫著你出主意，但最終取做得還是你自己，在實(shí)達(dá)的文化當(dāng)中，很少有手把手教做業(yè)務(wù)的氛圍；其次，鼓勵大家多往外跑，少在家停，多到客戶那里去，公司很少關(guān)注銷售人員是否按時上下班，而是倡導(dǎo)大家在業(yè)務(wù)緊的時候，一定要能頂上勁，不能掉鏈子，至于在平時，更多的是鼓勵大家自己調(diào)配時間，自己調(diào)配項目的推進(jìn)步調(diào)，自己調(diào)配與關(guān)鍵客戶的接觸進(jìn)程。實(shí)達(dá)對銷售隊伍的考核周期也比較長，最少的也有半年，在這期間里，每個分公司的銷售主任，都會給新業(yè)務(wù)員充分的鍛煉機(jī)會，不怕他們失敗，甚至鼓勵他們：“沒關(guān)系，搞不好有我”效能型銷售一上戰(zhàn)場就必須委以重任，因此，選人非常重要，實(shí)達(dá)每一批銷售代表都要

52、從社會或?qū)W校里精挑細(xì)選，并且再分到各個銷售分公司之前，還要進(jìn)行系統(tǒng)的集訓(xùn)，并通過培訓(xùn)過程進(jìn)一步觀察和選擇，以保證進(jìn)人的質(zhì)量，實(shí)達(dá)進(jìn)人的原則一定是“寧缺勿濫”，但是一但進(jìn)來，一定認(rèn)真培養(yǎng)，推動其成才。實(shí)達(dá)銷售隊伍中，管控最嚴(yán)的是客戶訂單意向的管理，某個銀行一旦有了采購的意向，銷售經(jīng)理和整個團(tuán)隊馬上就會警覺起來，那時你就會看到銷售部燈火通明，大家都在一塊出主意、想辦法、找突破點(diǎn)、打配合，遇到項目緊集或是關(guān)鍵的招投標(biāo)會議，你看挑燈夜戰(zhàn)的，既有銷售、也有技術(shù)支持、甚至包括財務(wù)物流等部門的同事都在并肩戰(zhàn)斗。實(shí)達(dá)這種表面松，核心緊的管理文化，造就了一批批IT行業(yè)效能型銷售的精英，到現(xiàn)在我都認(rèn)為，就國內(nèi)企業(yè)

53、來講，實(shí)達(dá)做大客戶的業(yè)務(wù)隊伍是一流的，他們的主打產(chǎn)品在金融客戶中的占有率，也一直是獨(dú)占鰲頭。案例回顧：點(diǎn)評“陳經(jīng)理的成功與失敗”參照效率與效能的分類，以及針對性的管理控制要點(diǎn)，我們不難看出，前面案例中所談到的陳經(jīng)理，為什么在同一家公司，相同的管理模式，會有不同的管理效果，其原因就在于對銷售隊伍的管理風(fēng)格把握失準(zhǔn)；在家用電腦銷售部，銷售人員每天基本重復(fù)相同的銷售動作，或是按照固定的程序巡查各個售點(diǎn)，或是給固定的代理商打電話聯(lián)絡(luò)，重復(fù)性的推薦機(jī)型、商討價格、催收回款等等，工作狀態(tài)較傾向于效率型的銷售模式，陳經(jīng)理運(yùn)用的也是其從個人壽險行業(yè)帶來的純粹的“效率型”的模式，因此，管理模式與銷售方式是基本相

54、匹配的，并且陳經(jīng)理的執(zhí)行力非常強(qiáng)，因此促使家用電腦銷售部的業(yè)績快速增長；但是到了商用電腦銷售部，每個銷售人員面臨各個行業(yè)不同的客戶群，客戶的采購個性各不相同，客戶的變數(shù)也在迅速增加，客戶決策的周期和復(fù)雜程度也都大大提高?？蛻羧焊鞑幌嗤?，客戶的決策周期變長、銷售過程復(fù)雜性也大大增加，商用電腦銷售，已經(jīng)是典型的“效能”型的銷售模式，但是陳經(jīng)理沒有改變，依然沿用“效率”型的管理模式強(qiáng)行對原來的管理進(jìn)行整改，因此起到了相反的效果；比如：降低底薪并且縮短考核期限，直接導(dǎo)致了大家急功近利的銷售行為，帶著這種急功近利的銷售意識，到了客戶哪里必定是心里“惴惴不安”但嘴上“大話連篇”，聰明的客戶肯定會有所察覺而

55、產(chǎn)生抵觸心理，反而不利于銷售的完成；再有，強(qiáng)化對大家的管理控制力度，堅持開早夕會，不但沒有提升大家的工作效率，反而可能打亂了銷售人員的拜訪計劃，妨礙了銷售代表與客戶的溝通；（因為，效能型銷售所拜訪的對象，也是競爭對手的拜訪焦點(diǎn)，這些目標(biāo)客戶每天都會被各企業(yè)的銷售代表包圍，他們大都會對銷售人員采取回避或拒絕的態(tài)度，所以，銷售人員想要與目標(biāo)客戶見一面都要煞費(fèi)苦心，有時必須采取諸如“坐地泡、堵門口、憋家門、趕飯點(diǎn)”等方式才能有機(jī)會與目標(biāo)客戶達(dá)成溝通），因此嚴(yán)格的早夕會，控制了大家的行為，也束縛了大家的行為，對銷售是明顯弊大于利的；總之，是銷售隊伍的管理風(fēng)格與銷售方式的匹配程度不同，最終導(dǎo)致了陳經(jīng)理“

56、一種管理風(fēng)格但兩種管理效果”。四、兩種銷售模式的共同特點(diǎn)效率型銷售與效能型銷售，雖然有很多的區(qū)別，在對團(tuán)隊的管理控制方向上，它們也有著不同的側(cè)重點(diǎn)，但是效率與效能在許多方面，還是相通的：（一）最終目標(biāo)一致效率型銷售與效能型銷售的第一個共同點(diǎn)，就是兩者的最終目標(biāo)都是一致的：都是為了促成銷售隊伍業(yè)績最大化，或者說是要實(shí)現(xiàn)客戶最完美的采購。（二）目的都是要最造出最接近成功的團(tuán)隊狀態(tài)效率型銷售與效能型銷售的控制目的，都是要達(dá)到最接近目標(biāo)的理想狀態(tài)。什么意思呢？以效率為導(dǎo)向的銷售模式，其嚴(yán)格管控的目的，是要求銷售人員每天有效地重復(fù)做銷售動作，因為“群體有效的重復(fù)正確動作”這個團(tuán)隊狀態(tài)，離成功的目標(biāo)最近；

57、而以效能為導(dǎo)向銷售模式，則要求銷售人員每天都要創(chuàng)新，創(chuàng)意自己和公司的產(chǎn)品與客戶需求的對接點(diǎn)，自然創(chuàng)新這個點(diǎn)就離目標(biāo)最近。因此說，效率與效能的管理控制要達(dá)成的業(yè)務(wù)隊伍狀態(tài)，都是最接近成功的狀態(tài)。（三）都盡力追求自成體系的成熟風(fēng)格成熟的管理風(fēng)格有兩種，一個是“形整”，另一個是“神聚”。所謂“形整”，指的是整個銷售部門，從人到桌面、到行為、到遞名片、到其它各種動作都非常整齊。這種風(fēng)格往往是以效率為導(dǎo)向的銷售模式所追求的。所謂“神聚”，則是指銷售部辦公室有些零亂，銷售人員看上去有些個色，好像缺乏一個章法，但其實(shí)每個人都很有創(chuàng)造力，每個人腦子里想的都是如何把客戶搞定，最終實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。以效能為導(dǎo)向的銷售

58、模式更加適合這種風(fēng)格?！靶握币埠茫吧窬邸币擦T，兩者都是管理風(fēng)格的成熟表現(xiàn)，而成熟的管理風(fēng)格正是效能型銷售與效率型銷售都在追求的目標(biāo)。（四）效率與效能，你中有我、我中有你就某一個具體的產(chǎn)品銷售而言，很難找到一個純粹效率或效能的模式，只是以某種模式為主而已。比如個人壽險的銷售，雖然是典型的效率型，但在面對“個人大客戶”的時候，客戶的決策時間也會很長，決策過程也會出現(xiàn)反復(fù)，也就是在效率為主的模式中，也存在著效能的因素；同樣，大型設(shè)備和配套工業(yè)用品的銷售，一般屬于效能型，但面對一些中小客戶的時候，哪個業(yè)務(wù)員跑得勤，哪個業(yè)務(wù)員拜訪的次數(shù)多，其取得理想業(yè)績的概率就高，而通過勤跑拜訪次數(shù)多而取得好的銷售

59、業(yè)績，正是效率型銷售的特點(diǎn)。因此，效率與效能，不能純粹的割裂，也不存在一種純粹的效率或效能型的模式，對于某一種產(chǎn)品來講，只是以某種模式為主而已。第3章 系統(tǒng)規(guī)劃“六步法”之一：銷售目標(biāo)的設(shè)計與分解一、系統(tǒng)規(guī)劃銷售隊伍的“六步法”在針對銷售隊伍實(shí)施管理咨詢時，面對系統(tǒng)規(guī)劃這一部分，在2000年以前，我總覺得搞管理建設(shè)就要面面俱到，結(jié)果把所有管理的規(guī)劃動作都加到了銷售隊伍的規(guī)劃過程當(dāng)中，當(dāng)后期的項目跟蹤時，我發(fā)現(xiàn)那樣做是得不償失的，因為銷售隊伍是企業(yè)中非常特殊的一個崗位，它不像生產(chǎn)、行政、財務(wù)等崗位，具有相對穩(wěn)定的職能和運(yùn)行環(huán)境，而銷售隊伍的組織和目標(biāo)等，是隨著市場要不斷變化的，一般最多兩年就肯定

60、會有一次大的銷售組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，因此前期的規(guī)劃面面俱到，想要一步到位，是根本沒有必要也是不可能的。從2000年下半年開始，我開始嘗試用“六步法”來規(guī)劃設(shè)計銷售隊伍，從六家企業(yè)的運(yùn)行來看（三家效能型、兩家效率型、一家產(chǎn)品線涵蓋了效率和效能兩種模式），都收到了比較好的效果，既保證了能夠提供銷售隊伍基礎(chǔ)的靜態(tài)運(yùn)行框架，同時投入的時間精力也比較劃算。銷售隊伍系統(tǒng)規(guī)劃的“六步法”第一步：設(shè)計目標(biāo)設(shè)計目標(biāo)是“六步法”的核心和起始步驟，是從公司整體發(fā)展的角度，界定銷售隊伍應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的目標(biāo)及職責(zé)，并探討如何把相應(yīng)的指標(biāo)進(jìn)行分解；是本章討論的重點(diǎn)。第二步：梳理流程銷售活動的關(guān)鍵流程都有哪些？這些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程用什