創(chuàng)新驅動產業(yè)轉型升級：動力機制與實現(xiàn)路徑

1、創(chuàng)新驅動產業(yè)轉型升級動力機制與實現(xiàn)路徑地區(qū)之間的產業(yè)競爭力分異，主要表現(xiàn)為技術創(chuàng)新能力的差異，即一個地區(qū)的產業(yè)競爭力很大程度上取決于該地區(qū)的產業(yè)轉型升級情況，該地區(qū)的經濟發(fā)展本質上是由產業(yè)轉型升級所推動，具體表現(xiàn)為各產業(yè)由價值鏈低端向高端攀升的過程。產業(yè)轉型升級是一個長期的過程，而創(chuàng)新則是推動產業(yè)轉型升級過程的主要動力。第一，產業(yè)轉型升級在微觀層面主要表現(xiàn)為企業(yè)技術能力的不斷提升，這涉及企業(yè)層面的組織創(chuàng)新和技術創(chuàng)新。第二，企業(yè)層面的創(chuàng)新實際上依賴于一整套支持創(chuàng)新的制度體系，這就涉及宏觀層面的“區(qū)域創(chuàng)新系統(tǒng)”（RSI）。第三，創(chuàng)新如何傳導至產業(yè)層面？這一問題涉及創(chuàng)新驅動產業(yè)轉型升級的實現(xiàn)路徑問題

2、。本章主要闡述創(chuàng)新驅動產業(yè)轉型升級的宏觀和微觀層面的動力機制，以及從創(chuàng)新到應用的傳導機制和實現(xiàn)路徑。一創(chuàng)新驅動產業(yè)轉型升級的微觀動力機制：組織創(chuàng)新的視角1影響技術創(chuàng)新的因素有很多，但大部分的研究都忽視了企業(yè)組織的末端生產車間對創(chuàng)新的貢獻。根據艾爾斯（Ayers）的工具自發(fā)組合原理，即工具的組合是技術創(chuàng)新的重要源泉，而對工具進行組合的正是生產一線的車間工人和工程師。2現(xiàn)代人力資源管理理論基本將技術創(chuàng)新歸功于企業(yè)的研發(fā)人員，筆者認為忽視生產車間產業(yè)工人和工程師在生產制造環(huán)節(jié)創(chuàng)造的實踐知識，將對企業(yè)技術創(chuàng)新和組織創(chuàng)新產生不利影響，因此將生產車間的產業(yè)工人納入組織學習是重要的。主流的創(chuàng)新研究大多只關注

3、技術創(chuàng)新對于組織變革的影響，將組織創(chuàng)新歸因于對外部沖擊所做出的反應。3也就是說，組織創(chuàng)新是被動的和外生的，很少關注組織內部的結構對組織自身演化和對技術創(chuàng)新的影響。筆者基于演化的視角，認為組織創(chuàng)新和技術創(chuàng)新的互動是企業(yè)成長的根本動力。為了適應信息技術的快速發(fā)展和分工的深化，現(xiàn)代企業(yè)有必要通過擴展組織學習范圍和創(chuàng)新組織學習方式，從而提升組織整合能力和加快知識創(chuàng)造的步伐，更好地推動組織創(chuàng)新與技術創(chuàng)新的協(xié)同演化。（一）從個體創(chuàng)新到組織創(chuàng)新現(xiàn)代創(chuàng)新理論之父熊彼特將創(chuàng)新分為五種類型：一是采用一種新的產品，二是采用一種新的生產方法，三是開辟一個新的市場，四是取得原材料和半成品的一種新的供應來源，五是實現(xiàn)任何

4、一種工業(yè)的新組織。他認為，創(chuàng)新主要在于用不同的方式去使用現(xiàn)有的資源，利用這些資源去做新的事情，而不管這些資源的增加與否。4他還特別強調企業(yè)家在實現(xiàn)新組合和經濟發(fā)展中的作用，認為新組合的實現(xiàn)就是我們所稱的“企業(yè)”，而實現(xiàn)新組合的人就是“企業(yè)家”。創(chuàng)新因為存在不確定性和風險，人們無法用現(xiàn)有的經驗去預測，因而實現(xiàn)創(chuàng)新在現(xiàn)有的經濟體系中是困難的，這就更顯企業(yè)家才能的珍貴和對于經濟發(fā)展的重要性。易言之，企業(yè)家就是創(chuàng)新和經濟發(fā)展的驅動力。熊彼特早期的研究強調單個企業(yè)家的作用，例如新人創(chuàng)造新企業(yè)，通常被稱為“熊彼特I型”，企業(yè)家創(chuàng)造新企業(yè)、新市場或是新技術的特質被稱為企業(yè)家精神。正是企業(yè)家的這種特質打破了資

5、本主義的“循環(huán)流轉”，實現(xiàn)了創(chuàng)造性毀滅。在后來的研究中，熊彼特開始關注大企業(yè)在創(chuàng)新中的重要作用，通常被稱為“熊彼特II型”。隨著分工的日益深化和知識的爆炸式增長，生產變得越來越復雜，憑借單個企業(yè)家的力量越來越難以適應日益復雜的經濟系統(tǒng)，組織的整合和協(xié)調變得非常重要。對組織創(chuàng)新的研究最早可以追溯到亞當斯密，他在國富論中對制針企業(yè)分工協(xié)作的描述就是很好的組織創(chuàng)新范例。與個體創(chuàng)新不同，組織創(chuàng)新表現(xiàn)為集體性、交互性和學習的累積性等特點。由于創(chuàng)新的不確定性特征，人們無法預測創(chuàng)新的成敗，大量的經驗積累和組織學習過程能夠提高創(chuàng)新的成功率。企業(yè)過去成功的經驗和失敗的教訓通過組織學習，存儲于組織之中，成為累積性

6、的集體知識，這些組織創(chuàng)造的知識為技術創(chuàng)新和組織自身的演化奠定了基礎。這種組織知識成為企業(yè)內部共享的認知機制和普遍存在的共識，正是這些知識推動了企業(yè)內部的知識共享和知識轉化，企業(yè)本質上就是不斷學習和創(chuàng)造知識的組織。6這與納爾遜和溫特在描述組織能力時提出的“組織慣例”(OrganizationalRoutines)概念類似，他們認為組織慣例存在于組織記憶之中，是支撐企業(yè)復雜行為模式和協(xié)調的基礎。7和其他復雜性系統(tǒng)一樣，組織也表現(xiàn)出路徑依賴的特征。利文索爾和馬奇(LevinthalandMarch)認為，組織常常會受到“學習近視癥”的困擾，他們傾向于維持自己現(xiàn)有的優(yōu)勢，過于強調他們獨特的能力，結果反

7、而會落入“能力陷阱”。8拉讓尼克和奧蘇麗文認為，組織學習的集體性、知識的累積性與創(chuàng)新過程的不確定性決定了一個創(chuàng)新企業(yè)需要特定的社會條件確保這些過程。他們指出，支持創(chuàng)新的三個社會條件包括財務承諾、組織整合和內部人控制。9這其中，財務承諾是企業(yè)創(chuàng)新的先決條件。創(chuàng)新的不確定性與累積性必然意味著企業(yè)的創(chuàng)新行為不必然產生成果，企業(yè)必須保持持久穩(wěn)定的資金投入來確保創(chuàng)新的累積性，并能承受創(chuàng)新失敗帶來的財務負擔。組織整合即企業(yè)組織的集體學習，知識的自由流動要求企業(yè)組織學習結構應該趨向扁平化，上下級以及同級之間的知識流動應該更加通暢，外來新知識可以更快地融入組織知識當中。最終，實現(xiàn)以上這一切的保障就是控制著企業(yè)

8、運轉的管理層，這些內部人不僅控制著組織的學習結構與創(chuàng)新積累的財務保證，也能敏銳地發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新方向并引導組織與市場的互動過程。從這個意義上說，管理者(企業(yè)家個體)融入了組織創(chuàng)新的過程，成了組織創(chuàng)新的一部分和重要推動者。根據彭羅斯的企業(yè)成長理論，企業(yè)成長就是充分利用企業(yè)資源和經濟資源的結果，企業(yè)的能力主要表現(xiàn)在挖掘未利用資源的能力上。10按照這個定義，我們也可以認為組織創(chuàng)新就是企業(yè)不斷學習和提升組織整合能力的過程，組織創(chuàng)新伴隨于企業(yè)的整個成長過程。從現(xiàn)有的文獻來看，“組織創(chuàng)新”到目前為止還沒有一個學界公認的、統(tǒng)一而清晰的定義。筆者在現(xiàn)有的研究基礎上，將組織創(chuàng)新定義為：“組織內部各層級（成員）之間通過頻

9、繁的交流和互動，從而創(chuàng)造新的知識，并運用這些知識提升組織整合（organizationalintegration）能力的集體學習過程。”（二）技術創(chuàng)新與組織創(chuàng)新互動：一個歷史考察根據弗里曼、倫德瓦爾和納爾遜的“國家創(chuàng)新系統(tǒng)”概念，我們也可以將企業(yè)看作一個微觀的創(chuàng)新系統(tǒng)，這個系統(tǒng)又由組織創(chuàng)新和技術創(chuàng)新兩個子系統(tǒng)組成，企業(yè)成長可以理解為技術創(chuàng)新和組織創(chuàng)新互動的結果，這種系統(tǒng)內各要素間的互動具有典型的演化和自組織特征。張美麗等將企業(yè)創(chuàng)新系統(tǒng)視為一個復雜系統(tǒng)，從演化的視角出發(fā)，論證了企業(yè)組織創(chuàng)新與技術創(chuàng)新的匹配效應與涌現(xiàn)機理。他們認為，組織創(chuàng)新與技術創(chuàng)新在自組織過程中會經歷選擇、交互和變異三個階段，最

10、終涌現(xiàn)出不同層次水平的匹配效應。11武巧珍在構建以組織學習為中心的技術創(chuàng)新與組織創(chuàng)新互動模型基礎上，指出企業(yè)只有實現(xiàn)技術創(chuàng)新與組織創(chuàng)新的良性互動，才能適應復雜多變的外部環(huán)境，在競爭中始終處于有利地位。12我們將從歷史的角度，考察英國、美國和日本工業(yè)領先地位的更替及其微觀機制，工業(yè)革命的歷史實際上就是技術創(chuàng)新與組織創(chuàng)新互動的歷史。英國作為第一次工業(yè)革命的發(fā)源地，以其領先的技術和強大的紡織業(yè)制造能力，一舉奠定世界工業(yè)霸主地位。在英國紡織業(yè)迅速擴張的年代，英國資本家為了將具有較高技能的技術工人從傳統(tǒng)的家庭作坊中吸引進入工廠工作，在管理權限上對他們做出了一定的讓步，允許他們保持對生產過程的直接控制，包括雇用學徒和對機械的操作、維護，形成了“機械看護工-接線工體制”，而協(xié)商工資表的出現(xiàn)又將這種體制制度化。13這種技術工人控制生產的制度在工業(yè)化早期確實給資本家?guī)砹艘嫣帲约夹g工人負責崗位培訓的方式保證了充裕的技術勞動力供給，節(jié)約了資本家的人力資本投入。英國這種獨特的生產車間組織管理模式是對當時生產技術的一種反應，是技術創(chuàng)新和組織創(chuàng)新互動的結果，在相當長一