人大MBA-管理學(xué)5組織ppt課件

1、四. 組織任務(wù)organizing.管理者在做什么管理者做什么方案組織指點(diǎn)控制.1.組織任務(wù)概述方案任務(wù) 目的，途徑；為了實(shí)現(xiàn)目的 分工協(xié)作的構(gòu)造 組織任務(wù).1.組織任務(wù)概述請(qǐng)思索以下兩種物質(zhì)有何關(guān)聯(lián)？金剛石石墨.1.組織任務(wù)概述兩種物質(zhì)都是由碳原子構(gòu)成的，但兩者的性質(zhì)卻有天壤之別。呵斥這種差別的根本緣由是原子間構(gòu)造的不同。社會(huì)化大消費(fèi)的企業(yè)組織也是如此，由于系統(tǒng)內(nèi)部分工和協(xié)作關(guān)系的不同，組織的效能會(huì)表現(xiàn)出宏大的差別。 .1.組織任務(wù)概述結(jié)論：無論是自然界還是社會(huì)領(lǐng)域，事物的構(gòu)造在一定程度上決議了其功能或效能。 . 1.組織任務(wù)概述步驟首先明確實(shí)現(xiàn)目的所必需的各種活動(dòng)并對(duì)之加以分類，這關(guān)系到組

2、織中的職位或崗位的設(shè)計(jì)問題。其次，將這些活動(dòng)進(jìn)展組合，構(gòu)成可以管理的部門或單位。對(duì)組織活動(dòng)的分類和組合方式的不同，就構(gòu)成了各種不同的組織構(gòu)造類型，稱為縱向和橫向設(shè)計(jì)。.1.組織任務(wù)概述步驟將各單位或部門所必需的職權(quán)授予各個(gè)單位的管理者。這主要牽涉到職權(quán)配置的問題。從縱橫兩個(gè)方面對(duì)組織構(gòu)造進(jìn)展協(xié)調(diào)和整合，進(jìn)一步明確和協(xié)調(diào)組織構(gòu)造中上下左右的相互配合關(guān)系，使組織構(gòu)成為一個(gè)精干高效的有機(jī)整體。組織構(gòu)造是一個(gè)職位構(gòu)造。在建立起這種職位構(gòu)造后，下一個(gè)步驟便是為組織中的職位配備適當(dāng)?shù)娜藛T，這就是管理中的人員配備任務(wù)或人力資源管理任務(wù)。 .1.組織任務(wù)概述主要內(nèi)容職位設(shè)計(jì)縱向和橫向設(shè)計(jì)職權(quán)配置協(xié)調(diào)和整合HR

3、M.1.組織任務(wù)概述組織構(gòu)造不是一成不變的，而是隨著組織內(nèi)外部要素的變化而變化的所以，組織變革也是組織任務(wù)的內(nèi)容之一.1.組織任務(wù)概述內(nèi)容職位設(shè)計(jì)縱向和橫向設(shè)計(jì)職權(quán)配置協(xié)調(diào)和整合HRM人力資源管理組織變革.2.職位設(shè)計(jì)job design將假設(shè)干任務(wù)義務(wù)task組合起來構(gòu)成一項(xiàng)完好的職位job.2.職位設(shè)計(jì)類別現(xiàn)實(shí)中有些職位是常規(guī)性的、經(jīng)常反復(fù)的,有些那么是非常規(guī)性的。有些職位要求廣泛、多樣的技藝，另一些只需求范圍狹窄的技藝。有些職位規(guī)定了非常嚴(yán)厲的程序，另一些那么具有相當(dāng)?shù)淖栽诙取?.2.職位設(shè)計(jì)專業(yè)化分工職位設(shè)計(jì)的變化 ：按照專業(yè)化分工的原那么設(shè)計(jì)職位效率專業(yè)化分工的程度.2.職位設(shè)計(jì)專業(yè)

4、化分工但規(guī)律的全貌卻是：效率專業(yè)化分工程度.2.職位設(shè)計(jì)專業(yè)化分工的益處提高人員的任務(wù)熟練程度減少因任務(wù)變換而損失的時(shí)間運(yùn)用公用設(shè)備和減少培訓(xùn)需求擴(kuò)展勞動(dòng)者的來源和降低勞動(dòng)本錢等 .2.職位設(shè)計(jì)過度專業(yè)化分工負(fù)面的影響任務(wù)枯燥、單調(diào)、乏味呵斥了人們?cè)谏怼⑿乃忌系膿p傷，導(dǎo)致了員工的膩煩和不滿心情；任務(wù)之間的協(xié)調(diào)本錢上升，從而影響了總體的任務(wù)效率和任務(wù)質(zhì)量。 .2.職位設(shè)計(jì)早期，人們根本上都是努力于經(jīng)過提高專業(yè)化和分工的程度來獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高效率。后期的努力那么轉(zhuǎn)向了如何抑制由于過度的專業(yè)化和分工而產(chǎn)生的各種弊端上。 .2.職位設(shè)計(jì)一個(gè)“好job的特征？JMSjob motivate score

5、s=(技藝的多樣性+義務(wù)的完好性+意義)/3x 自主性 x 績效的反響.3.縱向和橫向設(shè)計(jì)在明確了為完成目的所必需進(jìn)展的各項(xiàng)活動(dòng)之后，還必需按照一定的方式對(duì)之加以組合，經(jīng)過縱向和橫向設(shè)計(jì)，構(gòu)成組織構(gòu)造。.3.縱向設(shè)計(jì)管理寬度每一個(gè)管理者所能有效地直接指揮和監(jiān)視的下屬的人數(shù)稱為“管理寬度.3.縱向設(shè)計(jì)一定意義上來講，正是由于管理寬度的存在，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)展到一定程度時(shí)導(dǎo)致了管理任務(wù)量超出了一個(gè)人所能承當(dāng)?shù)姆秶鸀榱吮ＷC組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，管理者就必需委托他人來分擔(dān)本人的一部分管理任務(wù)。隨著組織規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)展，受托者又不得不進(jìn)而委托其他的人來分擔(dān)本人的任務(wù)。由此構(gòu)成了等級(jí)制或?qū)哟涡怨芾順?gòu)造。 .3.縱向

6、設(shè)計(jì)從一定意義上來講，層次是一種不得已的產(chǎn)物，由于：層次多意味著費(fèi)用也多層次的添加將加大溝通的難度和復(fù)雜性層次將使得方案和控制活動(dòng)更為復(fù)雜 .3.縱向設(shè)計(jì)管理層次和管理寬度的關(guān)系 當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理層次和管理寬度之間存在著一種反比例的關(guān)系。 管理寬度越大，管理層次就越少；反之，管理寬度越小，那么管理層次就越多。 .3.縱向設(shè)計(jì)管理寬度早期的人們?cè)噲D尋求一個(gè)廣泛適用的最正確管理寬度值，但如今普通以為這種普遍最正確的管理寬度是不存在的。 situation.3. 3.縱向設(shè)計(jì)影響管理寬度的要素上下級(jí)雙方的素質(zhì)與才干方案的完善程度面臨變化的猛烈程度 授權(quán)的情況溝通手段和方法面對(duì)問題的種類個(gè)別接觸

7、的必要程度下屬的空間分散情況下屬承當(dāng)責(zé)任的志愿以及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度 .3.橫向設(shè)計(jì)部門劃分的根本方法按照職能劃分按照產(chǎn)品劃分按照地域劃分按照顧客劃分按照過程劃分根據(jù)技術(shù)或設(shè)備劃分按照時(shí)間劃分按照人數(shù)劃分.3.組織構(gòu)造兩類構(gòu)造形狀：挺拔型或錐形扁平型.3.組織構(gòu)造普通來說，傳統(tǒng)的企業(yè)構(gòu)造傾向于挺拔型，偏重于控制和效率，比較生硬。扁平型構(gòu)造被以為比較靈敏，容易順應(yīng)環(huán)境，組織成員的參與程度也相對(duì)較高。 .3.組織構(gòu)造近年來企業(yè)組織構(gòu)造有一種由挺拔向扁平演化的趨勢： .3.組織構(gòu)造典型的組織構(gòu)造的類型直線制組織構(gòu)造直線職能制組織構(gòu)造事業(yè)部制組織構(gòu)造矩陣制組織機(jī)構(gòu)虛擬或網(wǎng)絡(luò)型構(gòu)造 程度型構(gòu)造.3.組織構(gòu)造兩

8、大類構(gòu)造機(jī)械式組織構(gòu)造，其中包括職能制構(gòu)造、事業(yè)部制構(gòu)造等；有機(jī)式構(gòu)造，其中包括直線制構(gòu)造、矩陣制構(gòu)造、虛擬構(gòu)造、程度構(gòu)造等。.3.組織構(gòu)造兩大類構(gòu)造優(yōu)缺陷機(jī)械式組織構(gòu)造正規(guī)化程度較高，注重內(nèi)部的效率和紀(jì)律，靈敏性和順應(yīng)性要差一些。有機(jī)式構(gòu)造正規(guī)化程度較低，但靈敏性和順應(yīng)性均較機(jī)械式構(gòu)造為好。.組織構(gòu)造的選擇簡單復(fù)雜穩(wěn)定變化穩(wěn)定復(fù)雜變化復(fù)雜穩(wěn)定簡單變化簡單.4.組織中的職權(quán)配置直線職權(quán)和顧問職權(quán)授權(quán)集權(quán)與分權(quán)活性化賦能.4.組織中的職權(quán)配置直線職權(quán)可以對(duì)下屬發(fā)布命令做出指示的職權(quán)顧問職權(quán)可以提供咨詢和建議的職權(quán).4.組織中的職權(quán)配置授權(quán)delegation of authority上級(jí)委授給下

9、屬一定的權(quán)益，使下級(jí)在一定的監(jiān)視之下，有一定的自主權(quán)和行動(dòng)權(quán)。授權(quán)三部曲委派義務(wù)給下級(jí)并明確該當(dāng)獲得的成果。將完成義務(wù)所必需的職權(quán)授予下級(jí)。下級(jí)做出接受授權(quán)的承諾。. 4.組織中的職權(quán)配置在授權(quán)過程中，責(zé)任是不可下授的。上級(jí)管理者即使授權(quán)于下屬去完成某項(xiàng)義務(wù)，但依然負(fù)有對(duì)于該項(xiàng)義務(wù)的責(zé)任。 責(zé)任的絕對(duì)性原那么.4.組織中的職權(quán)配置集權(quán)：決策權(quán)集中到較高的層次分權(quán)：決策權(quán)分散到較低的管理層.4.組織中的職權(quán)配置賦權(quán)或活性化empowerment員工具有做出決議和采取行動(dòng)的知識(shí)、技藝、職權(quán)和意欲員工對(duì)其行動(dòng)后果以及對(duì)企業(yè)勝利所作奉獻(xiàn)承當(dāng)有責(zé)任 .員工的活性化1. 做出決議采取行動(dòng)知識(shí)技藝職權(quán)意欲.

10、員工的活性化本身行動(dòng)的后果對(duì)企業(yè)勝利的奉獻(xiàn)責(zé)任責(zé)任責(zé)任員工.4、活性化與技藝要求活性化 自我管理團(tuán)隊(duì) 對(duì)過程程度 決策承當(dāng)責(zé)任 跨職能小組 決策 質(zhì)量小組 參與決策 提出建議 參考意見 任務(wù)豐富化 沒有決策權(quán) 技藝要求.5.組織機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合組織是一種有機(jī)的生命體。簡單的相加或堆砌并不能構(gòu)成一個(gè)高效的組織。管理者必需利用職權(quán)關(guān)系和信息系統(tǒng)，對(duì)組織的各種組成要素、各種活動(dòng)、各種力量進(jìn)展有效的協(xié)調(diào)和整合，使之構(gòu)成一個(gè)高效精干、協(xié)調(diào)一致的有機(jī)的整體。.5.組織機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合縱向協(xié)調(diào)與整合的手段組織等級(jí)鏈程序、規(guī)那么和其他方案方式添加職位縱向的信息系統(tǒng).5.組織機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合橫向協(xié)調(diào)與整合的方法

11、信息系統(tǒng)直接的接觸交流義務(wù)小組Task Forces專門的協(xié)調(diào)人員或部門團(tuán)隊(duì).6.人力資源管理 HRM 用合格的人力資源對(duì)于組織構(gòu)造中的職位進(jìn)展填充和不斷填充的過程。它包括明確組織的人才需求，對(duì)現(xiàn)有的人力資源進(jìn)展摸底，以及招募、選拔、安頓、提拔、考評(píng)、獎(jiǎng)酬、訓(xùn)練和培育等一系列的活動(dòng)。.6、團(tuán)隊(duì)為什么需求處理復(fù)雜的問題復(fù)雜程度超越了個(gè)人和部門問題需求多種技巧，團(tuán)隊(duì)處理更有效使團(tuán)隊(duì)成員稱心，經(jīng)過參與和決策提高士氣和主人翁精神跨部門的問題更容易有效處理建議更容易實(shí)施相對(duì)于個(gè)人建議.6、勝利團(tuán)隊(duì)的特征明晰一致的目的公開與坦誠相見相互支持與信任有協(xié)作有沖突良好決策適宜的指點(diǎn)總結(jié)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)過程良好的團(tuán)隊(duì)間關(guān)

12、系個(gè)人有開展時(shí)機(jī)西游記中的團(tuán)隊(duì)唐僧孫悟空豬八戒沙和尚白龍馬.7.組織變革組織變革指組織面對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進(jìn)展改革和順應(yīng)的過程。當(dāng)組織的內(nèi)部條件與外部環(huán)境出現(xiàn)不調(diào)和時(shí)，就產(chǎn)生了變革的需求。 .7、過程的含義歷史工業(yè)革命以來多年間，組織是按照職能分工的原那么建立起來的組織是以一種碉堡的方式來運(yùn)營的.7、過程的含義歷史這種組織的欠缺：不能更快更好滿足顧客 需求消費(fèi)制造工藝開發(fā)研討開發(fā)市場營銷售后效力.7、過程的含義歷史炸掉碉堡消費(fèi)制造工藝開發(fā)研討開發(fā)市場營銷售后效力.7、過程的含義歷史面向過程消費(fèi)制造工藝 開發(fā)研討開發(fā)市場營銷售后效力顧客的需求.7、過程的含義圖示過程：活動(dòng)的集合輸出輸入

13、.7、過程的含義定義 所謂過程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列資源和活動(dòng)的集合；一個(gè)組織中不論存在著多少種活動(dòng)，均可以用過程模型來進(jìn)展描畫。 .7、過程的含義特征連鎖性，組織作為整體的輸出是經(jīng)由眾多彼此相連的過程而實(shí)現(xiàn)的，一個(gè)過程的輸出經(jīng)常構(gòu)成為下一個(gè)過程的輸入多重性，組織中的大多數(shù)過程總是同時(shí)擔(dān)負(fù)著兩個(gè)以上的職能或作用，一個(gè)過程會(huì)有多個(gè)輸入，同時(shí)又會(huì)產(chǎn)生出多個(gè)輸出展開性，一個(gè)過程總是可以分解為假設(shè)干個(gè)更細(xì)的子過程。 .7、過程的含義過程概念的意義：過 程顧客稱心.7、過程的含義過程是了解當(dāng)代管理的一把“萬能鑰匙.7、企業(yè)再造BPR含義Business Process Reengineering

14、為了在諸如本錢、質(zhì)量、效力和速度這些關(guān)鍵的當(dāng)今績效目的方面實(shí)現(xiàn)猛烈的改良，而對(duì)業(yè)務(wù)過程進(jìn)展的根本的再思索和激進(jìn)的再設(shè)計(jì)。 哈默 ，錢皮 The fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical, contemporary measures of performance, such as cost, quality, service, and speed.Hammer and Champy 1993.7、企業(yè)再造實(shí)例1 IBM

15、 Credit的再造實(shí)際再造前:承接客戶懇求信譽(yù)調(diào)查制做合同確定貸款利息綜合歸檔客戶代理商同意貸款.7、企業(yè)再造實(shí)例1 IBM Credit的再造實(shí)際再造后:客戶代理商同意貸款綜合處置team專家系統(tǒng).7、企業(yè)再造實(shí)例1 IBM Credit的再造實(shí)際再造后，平均每個(gè)case的處置時(shí)間縮短為4小時(shí)效率提高了100多倍！.7、企業(yè)再造實(shí)例2 Ford應(yīng)付帳款處置部再造前:采購部供應(yīng)商倉庫應(yīng)付帳款處置部.7、企業(yè)再造實(shí)例2 Ford應(yīng)付帳款處置部再造后:采購部供應(yīng)商倉 庫On-line database.7、企業(yè)再造實(shí)例2 Ford應(yīng)付帳款處置部再造后的人數(shù)由原先的500人減少為100人，任務(wù)效率有了革命性的提高！.7、企業(yè)再造特點(diǎn)革命性的變革，而非修修補(bǔ)補(bǔ)面向過程,而非部門以IT為物質(zhì)根底.2.4 企業(yè)再造發(fā)生的變化 任務(wù)單元：從職能部門到過程團(tuán)隊(duì)任務(wù)：從簡單到復(fù)雜員工角色：從被控制到賦權(quán)任務(wù)預(yù)備：從崗前培訓(xùn)到系統(tǒng)教育業(yè)績和報(bào)酬的關(guān)注點(diǎn)：從重活動(dòng)到重結(jié)果管理者：從監(jiān)視到教練組織構(gòu)造：從等級(jí)到扁平最高管理者：從打分者到指點(diǎn)者. 7、企業(yè)再造勝利的閱歷You dont need to be an expert to redesign a proc