51薪酬管理39ppt課件

1、有效薪酬設(shè)計(jì)與管理北京和君創(chuàng)業(yè)管理顧問公司 高 偉案例討論高平和他的朋友陳鑫在一個(gè)周六下午打高爾夫球時(shí)，發(fā)現(xiàn)他的部門雇用了一個(gè)新近畢業(yè)的大學(xué)生作系統(tǒng)分析員底薪幾乎和高平一樣高。雖然高平脾氣不錯(cuò)，但他還是很困惑和沮喪。他花了五年時(shí)間成為高級(jí)系統(tǒng)分析員，并到達(dá)他如今在特利隆數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司的工資程度。總的來說，他不斷對(duì)本人的公司很稱心，而且完全喜歡他的任務(wù)。接下來星期一的早上，高平見了人力資源部經(jīng)理郝天殊先生，向他訊問本人所聽說的能否屬實(shí)。郝天殊負(fù)疚地成認(rèn)是實(shí)情，努力解釋公司的處境：“高平，系統(tǒng)工程分析員的市場非常緊俏，為使公司吸引合格的、有希望的人選，我們不得不提供一種溢價(jià)底薪。我們真實(shí)需求再添加一

2、名分析員，而這是能使我們找到這種人才的獨(dú)一方法。高平問他的工資能否相應(yīng)調(diào)整。郝天殊回答說：“他的工資將在規(guī)定時(shí)間得到重新評(píng)價(jià)。但由于他干的不錯(cuò)，我置信老板會(huì)建議加薪的。高平多謝郝天殊，負(fù)疚占用了他的時(shí)間，然后搖著頭分開了那間辦公室，他感到出路很渺茫。問題：1。他以為郝天殊的解釋令人稱心嗎？2。他以為關(guān)于高平，公司應(yīng)采取什么行動(dòng)？3、您以為有效薪酬的特征是什么？薪酬模型戰(zhàn)略觀念方 法戰(zhàn)略目的內(nèi)部構(gòu)造內(nèi)部公平性任務(wù)分析 任務(wù)描畫 評(píng)價(jià)規(guī)范薪酬構(gòu)造外部竟?fàn)幮允袌龆x 調(diào)查研討 政策線鼓勵(lì)方案員工奉獻(xiàn)績效考核 奉獻(xiàn) 忠實(shí)系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)制度管理方案 預(yù)算 管理 溝通 有效性績效質(zhì)量客戶本錢公平性可執(zhí)行性主要內(nèi)

3、容薪資設(shè)計(jì)薪資管理薪資變革原那么與戰(zhàn)略調(diào)查與分析構(gòu)造與制度宣貫與溝通職位與評(píng)價(jià)推進(jìn)與執(zhí)行薪資管理分工調(diào)整與兩極分化薪資溝通高級(jí)經(jīng)理長期鼓勵(lì)方案實(shí)際評(píng)價(jià)再設(shè)計(jì)1.0原那么與戰(zhàn)略總體目的與原那么普通原那么：價(jià)值導(dǎo)向原那么滿足需求原那么公平性原那么競爭力原那么具有鼓勵(lì)原那么可負(fù)擔(dān)原那么目的：提供有效的薪資現(xiàn)實(shí)與開展方案，從而到達(dá)吸引、保管和鼓勵(lì)高績效員工的目的。為到達(dá)此目的，影響薪資方案的要素有：個(gè)人與團(tuán)隊(duì)業(yè)績公司整體業(yè)績公司在人力資源市場中的整體定位目的：對(duì)公司對(duì)個(gè)人堅(jiān)持適當(dāng)?shù)撵`敏性確保戰(zhàn)略競爭性可負(fù)擔(dān)性公平性一致性表達(dá)個(gè)人價(jià)值平衡點(diǎn)：勞動(dòng)本錢管理收入與業(yè)績掛鉤1.0原那么與戰(zhàn)略需求確定的戰(zhàn)略戰(zhàn)略

4、確定：1、價(jià)值傾向戰(zhàn)略確定2、權(quán)重戰(zhàn)略確定3、定位戰(zhàn)略確定回答：薪資給什么？或者薪資傳送的價(jià)值信息 技藝？結(jié)果績效？資歷？明確：薪資的整體構(gòu)成比例 固定：獎(jiǎng)勵(lì)浮動(dòng)：福利？明確：薪資整體程度的市場定位 1.1.0原那么與戰(zhàn)略-價(jià)值傾向戰(zhàn)略確定根據(jù)市場價(jià)錢，為相應(yīng)的技藝、知識(shí)和閱歷付酬能產(chǎn)生出色奉獻(xiàn)所需的素質(zhì)/技藝/行為而支付 根據(jù)職位在公司影響支付 責(zé)任市場績效技藝/素質(zhì) /行為根據(jù)目的完成結(jié)果確定不同報(bào)酬 1.1.1原那么與戰(zhàn)略-價(jià)值傾向戰(zhàn)略確定職務(wù)責(zé)任工資-表達(dá)職務(wù)價(jià)值觀，偏重于執(zhí)行職務(wù)差別目的強(qiáng)化責(zé)任體系 強(qiáng)化技術(shù)和業(yè)務(wù)的專業(yè)化 促進(jìn)員工的職務(wù)提升優(yōu)點(diǎn)：1、客觀性根據(jù)評(píng)價(jià)體系進(jìn)展崗位評(píng)價(jià)與

5、定位2、具有可比性可以參照市場程度確定工資額3、公平性有效堅(jiān)持內(nèi)外平衡缺陷：1、不夠科學(xué)與客觀的評(píng)價(jià)程序、要素2、不利內(nèi)部流動(dòng)工資構(gòu)造：為職位等級(jí)工資12131415161.1.2原那么與戰(zhàn)略-價(jià)值傾向戰(zhàn)略確定技藝工資-表達(dá)才干主義價(jià)值觀，以評(píng)價(jià)員工才干為明確工 資定位根底目的市場所需的快速技術(shù)變革的需求 使員工掌握更多技藝，可以擔(dān)任多種角色，不但可以更多地 了解任務(wù)流程，而且能了解對(duì)組織奉獻(xiàn)的重要性 任務(wù)分享和自我管理的團(tuán)隊(duì) 減少甚至消除員工對(duì)變革的自然抵抗優(yōu)點(diǎn)：1、有利培育內(nèi)部學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，引導(dǎo)員工關(guān)注本身技藝開展2、有利新技術(shù)引進(jìn)3、有利于內(nèi)部的流動(dòng)缺陷：1、與外部公平性相關(guān)管理趨于困難2

6、、技藝差別化管理缺乏客觀的根據(jù)為技藝工資構(gòu)造技藝6級(jí)技藝5級(jí)技藝4級(jí)技藝3級(jí)技藝2級(jí)技藝1級(jí)26002000工資段12級(jí)績效工資-表達(dá)結(jié)果導(dǎo)向價(jià)值觀，根據(jù)結(jié)果付酬目的有效促進(jìn)組織目的的傳送與分解 強(qiáng)化員工的直接奉獻(xiàn)和不斷改良績效 明確員工的任務(wù)目的和考核目的 使評(píng)價(jià)更加直接和公平 加大報(bào)酬的可變性優(yōu)點(diǎn)：1、有助于組織目的的達(dá)成2、有利于吸引/留住成就導(dǎo)向的員工和淘汰表現(xiàn)不佳的員工3、實(shí)際上講，可以帶來更高的公平感和滿足感缺陷：1、缺乏完全公平的績效衡量要素與手段2、個(gè)人無足夠的對(duì)義務(wù)/任務(wù)的控制度市場績效責(zé)任行為1.1.3原那么與戰(zhàn)略-價(jià)值傾向戰(zhàn)略確定工資構(gòu)造為績效工資基數(shù)級(jí)差40002000

7、績效評(píng)價(jià)討論績效工資普通能夠面臨的問題有哪些？年資工資-表達(dá)資歷的價(jià)值觀，主要根據(jù)資歷付酬優(yōu)點(diǎn)：1、有效鼓勵(lì)長期效力于公司2、減少根據(jù)評(píng)價(jià)方法的不確定性呵斥的沖突缺陷：1、不利于員工創(chuàng)新努力2、不利于新員工的生長1.1.4原那么與戰(zhàn)略-價(jià)值傾向戰(zhàn)略確定為素質(zhì)付酬目的有效改動(dòng)員工行為促進(jìn)組織變革和目的達(dá)成 強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)任務(wù)和自我學(xué)習(xí) 為組織的未來開展選拔適宜的人才 為加強(qiáng)管理的靈敏性和市場順應(yīng)才干打下根底市場績效責(zé)任行為基于奉獻(xiàn)的素質(zhì)1.1.5原那么與戰(zhàn)略-價(jià)值傾向戰(zhàn)略確定何為素質(zhì)：是能產(chǎn)生高績效的知識(shí)，技藝態(tài)度和行為的綜合知識(shí)技藝自我籠統(tǒng)質(zhì)量動(dòng)機(jī)素質(zhì)冰山模型：自我籠統(tǒng)：從事某項(xiàng)任務(wù)過程中的本人的角

8、色定位品 質(zhì)：在各種場所表現(xiàn)出來的一向的個(gè)性如反映速度、洞察力、心情控制等動(dòng) 機(jī)：驅(qū)動(dòng)一個(gè)人做事的原動(dòng)力如成就導(dǎo)向素質(zhì)舉例：動(dòng)機(jī)曲線：領(lǐng)袖型成就親和力影響力成就親和力影響力管理型成就親和力影響力專家型為素質(zhì)工資構(gòu)造管理族研發(fā)族營銷族專業(yè)族工資角色族素質(zhì)等級(jí)薪酬等級(jí)職位價(jià)值任職資歷股 金員工對(duì)公司可繼續(xù)開展的奉獻(xiàn)員工當(dāng)前職位上的實(shí)踐奉獻(xiàn)職位對(duì)公司生長的奉獻(xiàn)度公司的擴(kuò)張與繼續(xù)開展工 資職位對(duì)公司生長的奉獻(xiàn)度獎(jiǎng) 金組織的生長公司當(dāng)前效益的增長員工當(dāng)前職位上的直接成就學(xué)職位對(duì)公司的根本價(jià)值福 利員工保管國家政策及社會(huì)生活程度職位對(duì)公司的根本價(jià)值分配方式目的評(píng)價(jià)要素1.2.1原那么與戰(zhàn)略-報(bào)酬構(gòu)造的不同

9、要素及其目的1213141516取位等級(jí)等級(jí)構(gòu)造1.2.2職位層級(jí)設(shè)計(jì)：工資帶寬的影響能嚴(yán)厲控制： 工資內(nèi)部一致性跟蹤市場明確開展過程和提升時(shí)機(jī)系統(tǒng)化管理缺乏： 限制了職位和個(gè)添加價(jià)值的靈敏性限制管理權(quán)限將人集中在職位和級(jí)別上窄帶型寬帶型特征： 可以靈敏地管理動(dòng)態(tài)關(guān)注組織中個(gè)人的奉獻(xiàn)與價(jià)值更大的管理自主權(quán)更容易高速及重組缺乏： 需求信任文化、氣氛、管理、才干需求良好的系統(tǒng)和程度來評(píng)價(jià)價(jià)值能夠會(huì)導(dǎo)致工資的聚積薪酬層級(jí)的幾種方式：()1.2.3.1.2.3原那么與戰(zhàn)略-薪資構(gòu)造的權(quán)重戰(zhàn)略確定權(quán)重確實(shí)定主要基于兩個(gè)要素：鼓勵(lì)責(zé)任深度/風(fēng)險(xiǎn)控制通常有三種權(quán)重配置方式：低固定，高浮動(dòng)高固定，低浮動(dòng)固定與

10、浮動(dòng)堅(jiān)持中游程度舉例：企業(yè)不同開展期戰(zhàn)略開展期 根本工資 獎(jiǎng)金 福利初創(chuàng)期 低 高 低生長期 可競爭 高 低成熟期 具競爭 具競爭 具競爭穩(wěn)定期 高 低 高衰退期 高 低或無 高轉(zhuǎn)型期 具競爭 高 低不同人員戰(zhàn)略職位越高，相應(yīng)浮動(dòng)比例越大； 越與運(yùn)營效益近，浮動(dòng)也越大銷售、消費(fèi)/采購、管理1.3原那么與戰(zhàn)略-薪資的定位戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略的選擇主要取決于三個(gè)要素：1、人力資源隊(duì)伍建立的思索-人力資源中心競爭力培育2、人力資源市場供求程度決議-供求平衡與不平衡3、政府法規(guī)-最底工資規(guī)范、社會(huì)保證要求、加班工資確定等戰(zhàn)略的普通選擇： 市場領(lǐng)先程度 市場跟進(jìn)程度 低位程度戰(zhàn)略的實(shí)施： 整體一致性一切員工戰(zhàn)略

11、一致 內(nèi)部差別化不同類他人員戰(zhàn)略差別目的：為薪資戰(zhàn)略實(shí)施提供參考根據(jù)調(diào)查的內(nèi)容調(diào)查方法：根本薪資獎(jiǎng)金股票期權(quán)福利醫(yī)療、保險(xiǎn)、養(yǎng)老、住房、車輛、子女教育與補(bǔ)貼、休假等其他出差補(bǔ)助、教育培訓(xùn)等購買顧問公司報(bào)告委托顧問公司組織調(diào)查公司本人調(diào)查結(jié)合幾家公司共同組織調(diào)查1213141516取位等級(jí)等級(jí)構(gòu)造1.4薪酬詳細(xì)設(shè)計(jì)：級(jí)差幅度等級(jí)數(shù)量=?專業(yè)程度低,如效力消費(fèi)等=20-25%行政人員,普通技術(shù)人員=30-40%高級(jí)專業(yè)/中級(jí)經(jīng)理=40-50%高級(jí)管理=50%以上專業(yè)程度低,如效力消費(fèi)等=5-10%行政人員,普通技術(shù)人員=8-12%高級(jí)專業(yè)/中級(jí)經(jīng)理=10-15%高級(jí)管理=20-40%目的工資=?管

12、理制度設(shè)計(jì)支付方式？管理程序/流程與責(zé)權(quán)提升管理方法？對(duì)應(yīng)關(guān)系與結(jié)果確認(rèn)？嚴(yán)密還是公開？內(nèi)部薪酬多樣化？員工職位公司職位矩陣表員工任職情況評(píng)價(jià)薪酬等級(jí)表員工績效評(píng)價(jià)確定員工的職位/價(jià)值比較任職情況對(duì)應(yīng)該職等工資范圍比較績效等級(jí)A B C D工資調(diào)整表保級(jí)或降級(jí)1.5薪酬對(duì)位薪酬評(píng)定程序薪資管理的普通：管理的分工高層管理者：決策薪酬戰(zhàn)略市場定位勞動(dòng)本錢HR部門：提議、咨詢與研討職位分析薪酬制度薪酬調(diào)查本錢核算直線經(jīng)理：執(zhí)行任務(wù)描畫與評(píng)價(jià)人員選擇與提升績效管理員工任務(wù)確定、調(diào)整建議與執(zhí)行5.2薪資管理的追求：員工對(duì)薪酬稱心度員工對(duì)薪酬稱心度是期望值與實(shí)踐收入的函數(shù)與其他從事類似任務(wù)或在類似公司任務(wù)

13、的人收入相比較的結(jié)果對(duì)其他人所獲得報(bào)酬的錯(cuò)覺各種報(bào)酬綜合影響的結(jié)果提高稱心度渠道普通的答案：針對(duì)報(bào)酬政策的溝通員工參與制度設(shè)計(jì)促進(jìn)管理者與員工的互置信任有目的降低報(bào)酬政策的位置注重經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的平衡5.2員工對(duì)薪酬稱心度-溝通溝通目的：宣傳公司政策與原那么了解勞資雙方的需求與了解培育對(duì)薪酬的良好心態(tài)糾正誤解與不正確的傳言防止“黑箱作業(yè)5.2員工對(duì)薪酬稱心度-溝通溝通的內(nèi)容薪資的原那么與政策薪資構(gòu)成與含義任務(wù)與級(jí)別設(shè)置市場調(diào)查與結(jié)果定薪與調(diào)薪的原那么操作流程與根據(jù)溝通的渠道公司主題會(huì)議HR現(xiàn)場主題答疑員工意見調(diào)查經(jīng)理與員工一對(duì)一面談員工手冊(cè)企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)企業(yè)雜志討論由于溝通不良呵斥影響有哪些？5

14、.2員工對(duì)薪酬稱心度-參與參與意義：增進(jìn)共識(shí)與了解參與困難：公司高層戰(zhàn)略思索與權(quán)威典型參與度方式： 自助福利方案 績效目的選擇5.2員工對(duì)薪酬稱心度總體報(bào)答每一個(gè)報(bào)酬成分都有其潛在的戰(zhàn)略影響。任務(wù)環(huán)境/質(zhì)量任務(wù)責(zé)任/參與培訓(xùn)/未來的開展成就/表揚(yáng)汽車俱樂部健身退休金安康保險(xiǎn)有薪假法定假股票分紅年度獎(jiǎng)獎(jiǎng)金根本工資小時(shí)工資情感/時(shí)機(jī)的報(bào)答津貼福利長期鼓勵(lì)可變的短期鼓勵(lì)根本現(xiàn)金總的報(bào)答總的報(bào)酬總現(xiàn)金內(nèi)在價(jià)值或動(dòng)機(jī)可以以財(cái)務(wù)支出的一切東西總的直接報(bào)酬普通方式報(bào)酬成分5.2薪資管理實(shí)際-個(gè)案思索差別化薪資政策操作層：等級(jí)工資定期提升政策較少差別獎(jiǎng)金制度設(shè)立：革新、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、 本錢節(jié)約等獎(jiǎng)勵(lì)工程研發(fā)人員：

15、技術(shù)等級(jí)相對(duì)應(yīng)的等級(jí)工資制隨技術(shù)等級(jí)提高提升工資與工程創(chuàng)新、專利、周期制定獎(jiǎng)金設(shè)立：專利轉(zhuǎn)讓制度，如： 一次性提取/銷售掛鉤/股權(quán)置換中高層管理人員：協(xié)議薪資制度：年薪責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、技藝的評(píng)價(jià)確定年度任務(wù)業(yè)績、目的達(dá)成確定 收入程度設(shè)立：特別福利、股票期權(quán)營銷人員：采取靈敏薪資組合方式以目的責(zé)任為定薪根底與實(shí)踐銷售業(yè)績掛鉤的獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)立：新客戶開展、客戶穩(wěn)定 新產(chǎn)品/地域市場開發(fā)等 獎(jiǎng)項(xiàng)或考核點(diǎn)提問謝謝薪資管理實(shí)際-個(gè)案思索：某企業(yè)薪資設(shè)計(jì)案例復(fù)合薪點(diǎn)工資制構(gòu)造=職位薪點(diǎn)根本薪點(diǎn)+績效薪點(diǎn)+獎(jiǎng)勵(lì)薪點(diǎn) 職位薪點(diǎn)：根據(jù)崗位評(píng)價(jià)定9等，每等劃分5-12級(jí) 根本薪點(diǎn)=職位薪點(diǎn)*A 績效薪點(diǎn)=職位薪點(diǎn)*BA+B=1；A、B確定根據(jù)崗位性質(zhì)評(píng)價(jià)而定 獎(jiǎng)勵(lì)薪點(diǎn)=特別獎(jiǎng)勵(lì)突出奉獻(xiàn)獎(jiǎng)、創(chuàng)新獎(jiǎng)、消費(fèi)能手獎(jiǎng)、銷售狀元獎(jiǎng)等 工資=根本薪點(diǎn)+績效薪點(diǎn)*績效分值*系數(shù) 系數(shù)：總工資額/總薪點(diǎn)數(shù)，實(shí)施期=1.0 發(fā)放： 按月發(fā)放，每季度調(diào)整5.2薪資管理實(shí)際-個(gè)案思索：某企業(yè)獎(jiǎng)金方案案例發(fā)放根據(jù)：公司贏利才干稅前凈利潤個(gè)人工資程度個(gè)人績效考核結(jié)果發(fā)放周期：季度發(fā)放總額：稅前凈利潤*10%個(gè)人總額：發(fā)放總額*個(gè)人工資額/總工資額個(gè)人獎(jiǎng)金額=個(gè)人總