《管理學(xué)基礎(chǔ)》第十七章領(lǐng)導(dǎo)ppt課件

1、指點(diǎn)第17章學(xué)習(xí)綱要請(qǐng)遵照該學(xué)習(xí)綱要閱讀、學(xué)習(xí)本章節(jié)誰是指點(diǎn)者？什么是指點(diǎn)？定義指點(diǎn)和指點(diǎn)者解釋管理者為什么該當(dāng)成為指點(diǎn)者早期指點(diǎn)實(shí)際詳述研討發(fā)現(xiàn)的指點(diǎn)特質(zhì)比較四種指點(diǎn)行為實(shí)際的發(fā)現(xiàn)解釋指點(diǎn)者行為的兩面性2學(xué)習(xí)綱要 (續(xù)) 請(qǐng)遵照該學(xué)習(xí)綱要閱讀、學(xué)習(xí)本章節(jié)權(quán)變的指點(diǎn)實(shí)際解釋費(fèi)德勒的指點(diǎn)模型如何是一個(gè)權(quán)變模型比較情境指點(diǎn)實(shí)際和指點(diǎn)者參與模型詳述途徑目的模型如何解釋指點(diǎn)有關(guān)指點(diǎn)的最新觀念區(qū)分買賣型指點(diǎn)者和變革型指點(diǎn)者描畫領(lǐng)袖魅力的指點(diǎn)和愿景規(guī)劃的指點(diǎn)詳述團(tuán)隊(duì)指點(diǎn)的內(nèi)容3學(xué)習(xí)綱要 (續(xù)) 請(qǐng)遵照該學(xué)習(xí)綱要閱讀、學(xué)習(xí)本章節(jié)21世紀(jì)的指點(diǎn)問題闡明指點(diǎn)者權(quán)益的五個(gè)來源詳述今天的指點(diǎn)者所面臨的問題解釋為什么

2、有時(shí)候指點(diǎn)沒必要4指點(diǎn)和指點(diǎn)者指點(diǎn)者 可以影響其他人并擁有職權(quán)的人指點(diǎn) 是指點(diǎn)者所做的事情，更詳細(xì)的說，它是一個(gè)影響群體實(shí)現(xiàn)目的的過程實(shí)際上說，一切的管理者都應(yīng)成為指點(diǎn)者雖然組織中能夠出現(xiàn)非正式的指點(diǎn)者，但這些不是我們研討的指點(diǎn)者 指點(diǎn)研討旨在回答：什么是有效的指點(diǎn)者？5早期的指點(diǎn)實(shí)際特質(zhì)實(shí)際 (1920s-30s)研討關(guān)注指點(diǎn)者的特質(zhì)，也就是那些能把指點(diǎn)者從非指點(diǎn)者中區(qū)分出來的個(gè)性特點(diǎn)，但不很勝利 后期研討試圖找出指點(diǎn)過程高度相關(guān)的特質(zhì)較為勝利：內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，指點(diǎn)愿望，老實(shí)和耿直，自信，智慧，與任務(wù)相關(guān)的知識(shí)，外向性6圖表 171 與指點(diǎn)力相關(guān)的七項(xiàng)特質(zhì)Source: S. A. Kirkpa

3、trick and E. A. Locke, “Leadership: Do Traits Really Matter? Academy of Management Executive, May 1991, pp. 4860; T. A. Judge, J. E. Bono, R. llies, and M. W. Gerhardt, “Personality and Leadership: A Qualitative and Quantitative Review, Journal of Applied Psychology, August 2002, pp. 765780.內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。指點(diǎn)

4、者非常努力，有著較高的成就愿望指點(diǎn)愿望。指點(diǎn)者有劇烈的愿望去影響和指點(diǎn)他人，樂于承當(dāng)責(zé)任老實(shí)與耿直。指點(diǎn)者經(jīng)過真誠一致的言行與下屬間建立互置信任的關(guān)系自信。下屬覺得指點(diǎn)者從沒有疑心過本人智慧。指點(diǎn)者需求具備足夠的智慧來搜集、整理和解釋大量的信息，并可以確立目的、處理問題并作出正確決策與任務(wù)相關(guān)的知識(shí)。廣博的知識(shí)可以使他們做出睿智的決策，并認(rèn)識(shí)到這些決策的意義外向。指點(diǎn)者精神充沛，好交際，堅(jiān)決而自信，很少沉默寡言或離群7圖表 172 指點(diǎn)的行為實(shí)際8早期的指點(diǎn)實(shí)際續(xù)行為實(shí)際艾奧瓦大學(xué)的研討 (庫爾特盧因)確定三種指點(diǎn)風(fēng)格：獨(dú)裁風(fēng)格： 權(quán)益集中，限制參與民主型風(fēng)格： 積極參與、反響放任型風(fēng)格： 放

5、手管理研討發(fā)現(xiàn)：混合結(jié)果沒有詳細(xì)的風(fēng)格是一向地消費(fèi)更好的性能相對(duì)民主型指點(diǎn)者，民主性指點(diǎn)者所指點(diǎn)的群體中，下屬又更高的稱心度9早期的指點(diǎn)實(shí)際續(xù)行為實(shí)際續(xù)俄亥俄州里大學(xué)的研討確定指點(diǎn)者行為中兩個(gè)重要維度：定規(guī)維度： 指點(diǎn)者界定和構(gòu)造本人與下屬角色的程度關(guān)懷維度： 管理者置信且尊重下屬的看法和情感研討結(jié)果：不確定性結(jié)果高-高型指點(diǎn)者，通常但不絕對(duì)，到達(dá)更高績(jī)效和稱心度有證聽闡明，環(huán)境要素在很大程度上影響指點(diǎn)效能10早期的指點(diǎn)實(shí)際序行為實(shí)際續(xù)密歇根大學(xué)的研討將指點(diǎn)行為劃分為兩個(gè)維度：?jiǎn)T工導(dǎo)向： 注重人際關(guān)系消費(fèi)導(dǎo)向： 注重?fù)?dān)務(wù)完成情況研討結(jié)果： 認(rèn)同員工導(dǎo)向的指點(diǎn)者與高群體消費(fèi)率和高任務(wù)稱心度成正比

6、11管理方格管理方格指點(diǎn)風(fēng)格評(píng)價(jià)的兩個(gè)方面： 關(guān)懷人關(guān)懷消費(fèi)管理風(fēng)格分為五種類型：貧乏型管理義務(wù)型管理中庸之道型管理鄉(xiāng)村俱樂部型管理團(tuán)隊(duì)型管理12圖表 173 管理方格Source: Reprinted by permission of Harvard Business Review. An exhibit from “Breakthrough in Organization Development by Robert R. Blake, Jane S. Mouton, Louis B. Barnes, and Larry E. Greiner, NovemberDecember 1964,

7、p. . Copyright 1964 by the President and Fellows of Harvard College. All rights reserved.13權(quán)變的指點(diǎn)實(shí)際費(fèi)德勒模型指出有效的群體績(jī)效取決于兩個(gè)方面的恰當(dāng)匹配：與下屬發(fā)生相互作用的指點(diǎn)風(fēng)格指點(diǎn)者可以控制和影響情境的程度假設(shè)：不同情形下，總有一種指點(diǎn)方式是最有效的指點(diǎn)者不會(huì)真正改動(dòng)指點(diǎn)風(fēng)格選擇指點(diǎn)者以順應(yīng)情境改動(dòng)情境以順應(yīng)指點(diǎn)者14權(quán)變的指點(diǎn)實(shí)際續(xù)費(fèi)德勒模型續(xù)最難共事者問卷經(jīng)過對(duì)18組對(duì)比描畫詞的反響確定指點(diǎn)風(fēng)格高分： 關(guān)系取向型指點(diǎn)風(fēng)格低分： 義務(wù)取向型指點(diǎn)風(fēng)格情境要素的三項(xiàng)權(quán)變維度：指點(diǎn)成員關(guān)系義務(wù)構(gòu)造

8、職位權(quán)限15圖表 174 費(fèi)德勒模型的發(fā)現(xiàn)16權(quán)變的指點(diǎn)實(shí)際續(xù)情境指點(diǎn)實(shí)際 (SLT)勝利的指點(diǎn)是經(jīng)過選擇恰當(dāng)?shù)闹更c(diǎn)方式實(shí)現(xiàn)的，選擇的過程根據(jù)下屬的成熟程度而定認(rèn)可度：指點(diǎn)的有效性取決于下屬對(duì)指點(diǎn)者的認(rèn)可度成熟度： 個(gè)體可以并情愿完成某項(xiàng)詳細(xì)義務(wù)的程度隨著下屬的成熟度的提高，指點(diǎn)者要不斷降低對(duì)他們活動(dòng)的控制，還要減少關(guān)系行為17權(quán)變的指點(diǎn)實(shí)際續(xù)情境指點(diǎn)實(shí)際 (SLT)根據(jù)菲德勒的兩個(gè)指點(diǎn)維度創(chuàng)建四個(gè)詳細(xì)的指點(diǎn)方式：告知： 高義務(wù)低關(guān)系推銷： 高義務(wù)高關(guān)系參與： 低義務(wù)高關(guān)系授權(quán)： 低義務(wù)低關(guān)系18權(quán)變的指點(diǎn)實(shí)際續(xù)情境指點(diǎn)實(shí)際 (SLT)定義下屬成熟度的四個(gè)階段：R1: 既不勝任又不能被信任R2

9、: 有積極性但目前尚短少足夠的技藝R3: 有才干但不情愿做R4: 有才干且積極完成任務(wù)19權(quán)變的指點(diǎn)實(shí)際續(xù)指點(diǎn)者參與模型 維克多費(fèi)羅姆指出指點(diǎn)者的行為必需加以調(diào)整以順應(yīng)義務(wù)的構(gòu)造無論是常規(guī)的、非常貴的，或者介于兩者之間的某種方式 它根據(jù)不同的情境類型，給指點(diǎn)者提供系列應(yīng)該遵照的規(guī)那么或者規(guī)范，以決議指點(diǎn)者在決策中的參與類型和程度20權(quán)變的指點(diǎn)實(shí)際續(xù)指點(diǎn)者參與模型權(quán)變要素：決議的顯著性承諾的重要性指點(diǎn)者的專業(yè)知識(shí)承諾的能夠性團(tuán)隊(duì)支持團(tuán)隊(duì)專業(yè)知識(shí)團(tuán)隊(duì)實(shí)力21圖表 175 費(fèi)羅姆的指點(diǎn)參與模型中的指點(diǎn)風(fēng)格判決： 指點(diǎn)者單獨(dú)做出決策，以宣布或壓服方式告知群體成員個(gè)別磋商： 指點(diǎn)者與個(gè)別群體成員交流問題

10、所在，獲得建議，最后做出決策群體磋商： 指點(diǎn)者經(jīng)過會(huì)議方式向一切群體成員闡明問題所在，獲得建議，并在此根底上做出決策推進(jìn)與促進(jìn)： 指點(diǎn)者經(jīng)過會(huì)議的方式向群體告知問題的所在，指點(diǎn)者扮演助推器的角色，明確詳細(xì)的問題并規(guī)定決策的范圍授權(quán)： 指點(diǎn)者讓群體做出決策，但要求在規(guī)定的限制條件內(nèi)完成Source: Based on V. Vroom, “Leadership and the Decision-Making Process, Organizational Dynamics, vol. 28, no. 4 (2000), p. 84.22圖表 176時(shí)間驅(qū)動(dòng)模型Source: Adapted fr

11、om V. Vroom, “Leadership and the Decision-Making Process, Organizational Dynamics, vol. 28, no. 4 (2000), p. 87.23權(quán)變的指點(diǎn)實(shí)際續(xù)途徑-目的模型指點(diǎn)者的任務(wù)是協(xié)助下屬到達(dá)他們的目的，且提供必要的指點(diǎn)和支持，確保下屬各自目的與群體或組織目的堅(jiān)持一致指點(diǎn)者可以根據(jù)不同的情境表現(xiàn)出任何一種指點(diǎn)風(fēng)格：指示型指點(diǎn)者支持型指點(diǎn)者參與型指點(diǎn)者成就取向型指點(diǎn)者24圖表 177 途徑目的實(shí)際25指點(diǎn)有關(guān)的最新觀念買賣型指點(diǎn)指點(diǎn)者經(jīng)過對(duì)任務(wù)成果進(jìn)展獎(jiǎng)勵(lì)，指點(diǎn)并鼓勵(lì)和鼓舞下屬獲得輝煌的成就變革型指點(diǎn)關(guān)注

12、每一個(gè)下屬的興趣所在與組織開展需求協(xié)助下屬用新視角對(duì)待老問題可以鼓勵(lì)、調(diào)動(dòng)和鼓舞下屬為實(shí)現(xiàn)群體目的付出更大的努力26指點(diǎn)有關(guān)的最新觀念續(xù)領(lǐng)袖魅力型指點(diǎn)一個(gè)熱情而自信的指點(diǎn)者，他的人格魅力和活動(dòng)才干影響著人們以某種特定方式活動(dòng)魅力型指點(diǎn)者的人格特點(diǎn)：有一個(gè)愿景目的可以明晰生動(dòng)描畫這個(gè)目的情愿為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的而英勇前進(jìn)不怕失敗對(duì)環(huán)境限制及下屬需求非常敏感行為表現(xiàn)超乎常規(guī)27指點(diǎn)有關(guān)的最新觀念續(xù)愿景規(guī)劃型指點(diǎn)可以設(shè)計(jì)一個(gè)現(xiàn)實(shí)、可信、誘人的前景目的，并向人們明晰明確指出，這種目的建立在當(dāng)前條件根底上，只需經(jīng)過努力就能實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景規(guī)劃型指點(diǎn)有才干：向他人解釋愿景的才干不但經(jīng)過言語更要經(jīng)過行動(dòng)表達(dá)愿景的才干在不

13、同指點(diǎn)情境中發(fā)揚(yáng)并運(yùn)用愿景的才干28指點(diǎn)有關(guān)的最新觀念續(xù)團(tuán)隊(duì)指點(diǎn)有耐心去分享信息信任他人并放棄本人的職權(quán)明白在什么時(shí)候?qū)T工進(jìn)展干涉團(tuán)隊(duì)指點(diǎn)者的任務(wù)對(duì)團(tuán)隊(duì)外部事物的管理對(duì)團(tuán)隊(duì)任務(wù)進(jìn)程的推進(jìn)教練，協(xié)助，處置紀(jì)律問題，審查小組和個(gè)人表現(xiàn)，培訓(xùn)和交流 29圖表 178 團(tuán)隊(duì)指點(diǎn)的詳細(xì)角色3021世紀(jì)的指點(diǎn)問題管理權(quán)益法定權(quán)益指點(diǎn)者在組織中身處某一職位而獲得的權(quán)益強(qiáng)迫權(quán)益指點(diǎn)者能否擁有懲罰或控制的權(quán)益獎(jiǎng)賞權(quán)益可以帶來積極效益或獎(jiǎng)賞的權(quán)益專家權(quán)益基于專業(yè)技術(shù)、特殊技藝或知識(shí)的影響力參照權(quán)益源自個(gè)人所具備的令人羨慕的資源或人格特點(diǎn)31創(chuàng)建信任的文化信譽(yù) 管理者的下屬根據(jù)指點(diǎn)者的老實(shí)、勝任力和鼓舞他人的才干

14、來判別指點(diǎn)者的信譽(yù)信任下屬對(duì)指點(diǎn)者的為人、人格和才干的信心信任維度：耿直，才干，一致性，忠實(shí)度和開放性 與任務(wù)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，組織成員行為，任務(wù)稱心度和組織承諾相關(guān)32圖表 179構(gòu)建信任的建議任務(wù)透明度.公正.分享情感.說真話.一直如一.兌現(xiàn)承諾.堅(jiān)持自信.展現(xiàn)實(shí)力.33提供品德指點(diǎn)品德是指點(diǎn)力的一部分，當(dāng)指點(diǎn)者試圖:經(jīng)過改動(dòng)態(tài)度和行為來培育品德情操時(shí).運(yùn)用了對(duì)社會(huì)有建立意義的領(lǐng)袖魅力來效力他人.經(jīng)過展現(xiàn)他們老實(shí)和耿直的個(gè)人特性以提升品德行為.品德領(lǐng)袖34經(jīng)過授權(quán)而指點(diǎn)授權(quán)包括添加員工個(gè)體自我決策的判別力，以及團(tuán)隊(duì)在財(cái)務(wù)預(yù)算、安排任務(wù)、管理庫存、處理質(zhì)量問題等關(guān)鍵業(yè)務(wù)決策.為什么要授權(quán)給員工?快速

15、決策和快速反響的需求.由于組織精簡(jiǎn)，很多管理者的管理幅度顯著添加.35跨文化的指點(diǎn)高效指點(diǎn)的根本要素愿景遠(yuǎn)見進(jìn)展鼓勵(lì)值得信任充溢活力積極性自動(dòng)性36圖表 1710對(duì)所挑選國家的跨文化指點(diǎn)的研討發(fā)現(xiàn)韓國的指點(diǎn)者被期望對(duì)待員工好像家長(zhǎng).對(duì)于阿拉伯的指點(diǎn)者，假設(shè)對(duì)方?jīng)]有懇求他就表現(xiàn)出仁慈和慷慨，會(huì)被其他阿拉伯人視為脆弱可欺的表現(xiàn).日本指點(diǎn)者被期望作風(fēng)謙遜，而且說話較多.斯堪的納維亞地域與荷蘭的指點(diǎn)者假設(shè)在公開表揚(yáng)時(shí)只點(diǎn)了個(gè)別員工的名字，很能夠只會(huì)讓這些個(gè)體感到為難，而不會(huì)激發(fā)他們的產(chǎn)生任務(wù)動(dòng)力.馬來西亞的有效的指點(diǎn)者被期望在更多地運(yùn)用民主風(fēng)格而不是參與風(fēng)格時(shí)顯示出同情心.德國的有效的指點(diǎn)者的特點(diǎn)是：

16、高績(jī)效導(dǎo)向，缺乏同情心，低自我維護(hù)認(rèn)識(shí)，低團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向，高度自治，高度參與.Source: Based on J. C. Kennedy, “Leadership in Malaysia: Traditional Values, International Outlook, Academy of Management Executive, August 2002, pp. 1517; F.C. Brodbeck, M. Frese, and M. Javidan, “Leadership Made in Germany: Low on Compassion, High on Performance

17、, Academy of Management Executive, February 2002, pp. 1629; M. F. Peterson and J. G. Hunt, “International Perspectives on International Leadership, Leadership Quarterly, Fall 1997, pp. 20331; R. J. House and R. N. Aditya, “The Social Scientific Study of Leadership: Quo Vadis? Journal of Management,

18、vol. 23, no. 3, (1997), p. 463; and R. J. House, “Leadership in the Twenty-First Century, in A. Howard (ed.), The Changing Nature of Work (San Francisco: Jossey-Bass, 1995), p. 442.37性別差別與指點(diǎn)研討發(fā)現(xiàn)男性和女性的指點(diǎn)風(fēng)格不同:女性傾向于更加民主和參與型的指點(diǎn)風(fēng)格，除非是在男性主導(dǎo)的任務(wù)中.女性傾向于變革型指點(diǎn)者.男性傾向于買賣型指點(diǎn)者.38圖表1711女性指點(diǎn)者在哪些方面做得更好Source: R. Sharpe, “As Leaders, Women Rule, BusinessWeek, November 20. 2000, p. 75.39指點(diǎn)的根底給人們?nèi)蝿?wù)的理由.對(duì)組織成員