第4章戰(zhàn)略實(shí)施(3)2020課件

1、第四章 戰(zhàn)略實(shí)施（3）公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理課程組 第三節(jié) 戰(zhàn)略控制 一、戰(zhàn)略失效 1. 戰(zhàn)略失效：是指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。 2. 導(dǎo)致戰(zhàn)略失效的原因 （1）企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通； “劉備兵敗白帝城” （2）戰(zhàn)略實(shí)施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻；“曹操赤壁之戰(zhàn)”（蔣干盜書、黃蓋苦肉計(jì)）（3）戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口； “學(xué)院更名大學(xué)”（4）用人不當(dāng)，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守； “趙括紙上談兵” “馬謖失街亭”（5）公司管理者決策錯(cuò)誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯(cuò)誤； “非?？蓸贰保?）企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而

2、現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)等。 “中興通訊”“華為美國(guó)夢(mèng)” 3.戰(zhàn)略失效的類型 （1）早期失效：在戰(zhàn)略實(shí)施初期，由于新戰(zhàn)略還沒有被全體員工理解和接受，或者戰(zhàn)略實(shí)施者對(duì)新的環(huán)境、工作還不適應(yīng)，就有可能導(dǎo)致較高的早期失效率。 （2）偶然失效：在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，偶然會(huì)因?yàn)橐恍┮庀氩坏降囊蛩貙?dǎo)致戰(zhàn)略失效，這就是偶然失效。 （3）晚期失效：晚期失效是指當(dāng)戰(zhàn)略推進(jìn)一段時(shí)間之后，原先對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境條件的預(yù)測(cè)與現(xiàn)實(shí)變化發(fā)展的情況之間的差距會(huì)隨著時(shí)間的推移變得越來(lái)越大，戰(zhàn)略所依賴的基礎(chǔ)就顯得越來(lái)越糟，從而使失效率大為提高。 二、戰(zhàn)略控制 1.概念：戰(zhàn)略控制是指監(jiān)督戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)程，及時(shí)糾正偏差，確保戰(zhàn)略有效實(shí)施，使戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)

3、果符合預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)的必要手段。戰(zhàn)略控制和預(yù)算控制之間的差異戰(zhàn)略控制預(yù)算控制期間比較長(zhǎng)，從幾年到十幾年以上期間通常為一年以下定性方法和定量方法定量方法重點(diǎn)是內(nèi)部和外部重點(diǎn)是內(nèi)部不斷糾正行為通常在預(yù)算期結(jié)束之后采用糾正行為 2.戰(zhàn)略控制過程（1）前提控制 。前提控制要求對(duì)所有這些重要的環(huán)境因素進(jìn)行系統(tǒng)地和持續(xù)地稽查。當(dāng)環(huán)境因素發(fā)生了重大的變化，依次為前提制定的戰(zhàn)略也必須做出相應(yīng)的調(diào)整。 （2）執(zhí)行控制。執(zhí)行控制主要包括兩方面的內(nèi)容：一方面它要監(jiān)督企業(yè)的戰(zhàn)略是否按計(jì)劃執(zhí)行，以保證預(yù)期的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另一方面執(zhí)行控制要根據(jù)環(huán)境因素的主要變化，審核企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是否依然合適，是否需要的因戰(zhàn)

4、略前提條件的改變或外部環(huán)境中不斷發(fā)生和發(fā)展的趨勢(shì)及事件加以修改。三項(xiàng)控制分析內(nèi)容：里程碑分析 、中間目標(biāo)分析 、戰(zhàn)略底線分析。 （3）戰(zhàn)略監(jiān)視。通過對(duì)內(nèi)部和外部環(huán)境的密切監(jiān)視，找出可能出現(xiàn)的對(duì)公司戰(zhàn)略進(jìn)程產(chǎn)生影響的重大事件和發(fā)展趨勢(shì)。 三、戰(zhàn)略控制方法 （一）預(yù)算控制 1.預(yù)算的作用 強(qiáng)迫計(jì)劃；交流思想和計(jì)劃；協(xié)調(diào)活動(dòng)；資源分配；提供責(zé)任計(jì)算框架；授權(quán)；建立控制系統(tǒng)；提供績(jī)效評(píng)估手段；激勵(lì)員工提高業(yè)績(jī) 2.預(yù)算的類型比較 （1）定義比較 增量預(yù)算：新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實(shí)際業(yè)績(jī)作為基礎(chǔ)來(lái)編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。 零基預(yù)算：是指在每一個(gè)新的期間必須重新判斷所有的費(fèi)用。零基預(yù)算開始

5、于“零基礎(chǔ)”，需要分析企業(yè)中每個(gè)部門的需求和成本。 （2）優(yōu)點(diǎn)比較 增量預(yù)算：（1）預(yù)算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進(jìn)的；（2）經(jīng)理能夠在一個(gè)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營(yíng)他們的部門；（3）系統(tǒng)相對(duì)容易操作和理解；（4）遇到類似威脅的部門能夠避免沖突；（5）容易實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算。 零基預(yù)算：（1）能夠識(shí)別和去除不充分或者過時(shí)的行動(dòng)；（2）能夠促進(jìn)更為有效的資源分配；（3）需要廣泛的參與；（4）能夠應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化；（5）鼓勵(lì)管理層尋找替代方法。 （3）缺點(diǎn)比較 增量預(yù)算：（1）它假設(shè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去；（2）不能擁有啟發(fā)新觀點(diǎn)的動(dòng)力；（3）沒有降低成本的動(dòng)力；（4）它鼓勵(lì)將預(yù)算全部用光以便明

6、年可以保持相同的預(yù)算；（5）它可能過期，并且不再和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的層次或者執(zhí)行工作的類型有關(guān)。 零基預(yù)算：（1）它是一個(gè)復(fù)雜的、耗費(fèi)時(shí)間的過程；（2）它可能強(qiáng)調(diào)短期利益而忽視長(zhǎng)期目標(biāo)；（3）管理團(tuán)隊(duì)可能缺乏必要的技能。 【例題單選題】（2010年）甲公司是國(guó)內(nèi)一家大型農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料集團(tuán)，近年來(lái)致力于推進(jìn)橫向一體化和縱向一體化戰(zhàn)略，以保持國(guó)內(nèi)規(guī)模優(yōu)勢(shì)。甲公司對(duì)其各子公司實(shí)行預(yù)算管理，并通常使用增量預(yù)算方式進(jìn)行戰(zhàn)略控制，子公司預(yù)算需要經(jīng)甲公司預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行。2009年9月，甲公司在化肥市場(chǎng)低迷時(shí)期，收購(gòu)了乙化肥廠。甲公司收購(gòu)乙化肥廠后更換了其總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)，并計(jì)劃全面改變乙化肥廠的經(jīng)營(yíng)策略。2

7、009年11月，甲公司啟動(dòng)2010年度預(yù)算編審工作，此時(shí)甲公司應(yīng)要求乙化肥廠編制（ ）。 A.增量預(yù)算 B.零基預(yù)算 C.動(dòng)態(tài)預(yù)算 D.靜態(tài)預(yù)算 【答案】B（二）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)1.財(cái)務(wù)衡量指標(biāo) 2.非財(cái)務(wù)指標(biāo) 非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)計(jì)量是基于非財(cái)務(wù)信息的業(yè)績(jī)計(jì)量方法，可能產(chǎn)生于經(jīng)營(yíng)部門或者在經(jīng)營(yíng)部門使用，以監(jiān)控非財(cái)務(wù)方面的活動(dòng)。和傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)告不同，非財(cái)務(wù)信息計(jì)量能夠很快地提供給管理層，而且很容易計(jì)算和被非財(cái)務(wù)管理層理解并有效使用。 非財(cái)務(wù)指標(biāo) 評(píng)價(jià)的領(lǐng)域 業(yè)績(jī)計(jì)量 服務(wù)質(zhì)量訴訟數(shù)量客戶等待時(shí)間 人力資源員工周轉(zhuǎn)率曠工時(shí)間每個(gè)員工的培訓(xùn)時(shí)間 市場(chǎng)營(yíng)銷效力銷售增長(zhǎng)每個(gè)銷售人員的客戶訪問量客戶數(shù)量（三）平衡計(jì)分卡

8、1.平衡計(jì)分卡的定義 平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。 設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。 2.平衡計(jì)分卡衡量的四個(gè)不同角度 平衡計(jì)分卡是一種平衡四個(gè)不同角度的衡量方法，它平衡了短期與長(zhǎng)期業(yè)績(jī)、外部與內(nèi)部的業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)以及不同利益相關(guān)者的角度，包括： 財(cái)務(wù)角度 財(cái)務(wù)角度中包含了股東的價(jià)值。財(cái)務(wù)角度主要關(guān)注股東對(duì)企業(yè)的看法，以及企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。 顧客角度 客戶角度通常包括：定義目標(biāo)市場(chǎng)和擴(kuò)大關(guān)鍵細(xì)分市場(chǎng)的市場(chǎng)份額。 內(nèi)部流程角度 業(yè)務(wù)流程

9、角度包括一些驅(qū)動(dòng)目標(biāo)，它們能夠使企業(yè)更加專注于客戶的滿意度，并通過開發(fā)新產(chǎn)品和改善客戶服務(wù)來(lái)提高生產(chǎn)力、效率、產(chǎn)品周期與創(chuàng)新。 創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度 平衡計(jì)分卡最大的優(yōu)點(diǎn)就是它能夠把創(chuàng)新與學(xué)習(xí)列為四個(gè)角度中的一個(gè)。創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度對(duì)任何企業(yè)能否成功執(zhí)行戰(zhàn)略都起到舉足輕重的作用。 3.平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)（與傳統(tǒng)評(píng)價(jià)體系相比）（1）平衡計(jì)分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持；（2）平衡計(jì)分卡可以提高企業(yè)整體管理效率；（3）注重團(tuán)隊(duì)合作，防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)；（4）平衡計(jì)分卡可以提高企業(yè)激勵(lì)作用，擴(kuò)大員工的參與意識(shí)；（5）平衡計(jì)分卡可以使企業(yè)信息負(fù)擔(dān)降到最少。 4.平衡計(jì)分卡的作用 （1）平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得

10、傳統(tǒng)的績(jī)效管理從人員考核和評(píng)估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實(shí)施的工具。 （2）平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個(gè)關(guān)鍵因素的管理工具。 （3）平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者可以平衡長(zhǎng)期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。 （4）平衡計(jì)分卡是70多年來(lái)世界上最重要的管理工具和方法。 【例題多選題】（2009年）面對(duì)不明朗的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，丁公司管理層年初在公司內(nèi)各部制定實(shí)施了開源節(jié)流的具體措施。為定期考察相關(guān)措施的績(jī)效是否符合管理層的預(yù)期，及其在各部門的運(yùn)作和顧客服務(wù)等方面是否與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相符，丁公司管理層可以采用的評(píng)價(jià)方法有（ ）。 A.SWOT分析 B.預(yù)算控制

11、C.平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)衡量 D.蒙特卡羅模擬法 【答案】BC 一、戰(zhàn)略變革的含義 戰(zhàn)略變革是指企業(yè)為了獲得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，根據(jù)所處的外部環(huán)境或內(nèi)部情況已經(jīng)發(fā)生或預(yù)測(cè)會(huì)發(fā)生或想要使其發(fā)生的變化，結(jié)合環(huán)境、戰(zhàn)略、組織三者之間的動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)性原則，并涉及企業(yè)組織各要素同步支持性變化，改變企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容的發(fā)起、實(shí)施、可持續(xù)化的系統(tǒng)性過程。 漸進(jìn)性變革與革命性變革 第三節(jié) 戰(zhàn)略變革管理 傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為，戰(zhàn)略變革是一種不經(jīng)常的、有時(shí)是一次性的、大規(guī)模的變革。然而，最近幾年，使企業(yè)的戰(zhàn)略成熟化往往被認(rèn)為是一種連續(xù)變化的過程，一個(gè)戰(zhàn)略變革往往帶來(lái)其他變革的需要。顯然，企業(yè)生命周期當(dāng)中基本的戰(zhàn)略變革相對(duì)來(lái)說是不經(jīng)常出現(xiàn)

12、的，而漸進(jìn)性的變化（可能是戰(zhàn)略性的）是較為頻繁的過程。 漸進(jìn)性變革的特點(diǎn) 革命性變革的特點(diǎn)在企業(yè)生命周期中常常發(fā)生；穩(wěn)定地推進(jìn)變化；影響企業(yè)體系的某些部分在企業(yè)生命周期中不常發(fā)生；全面轉(zhuǎn)化；影響整個(gè)企業(yè)體系二、戰(zhàn)略變革的動(dòng)因1.外部環(huán)境的變化 “中興通訊” “八項(xiàng)規(guī)定”2.技術(shù)和工作方法方面的變化 “酒廠”由手工到流水線生產(chǎn)3.產(chǎn)品和服務(wù)方面變化 “格蘭士”由紡織品到微波爐4.管理及工作關(guān)系的變化 “領(lǐng)導(dǎo)人”更替：秦獻(xiàn)公到秦孝公， 史蒂夫喬布斯上臺(tái) 5.組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化 “海爾”存貨管理：零庫(kù)存 6.并購(gòu)后 兩個(gè)大專合并 蘋果集團(tuán)創(chuàng)始人：史蒂夫喬布斯 （1） 1955年2月24日，史蒂夫喬

13、布斯出生在美國(guó)舊金山。剛剛出世就被父母遺棄了。幸運(yùn)的是，保羅喬布斯和克拉拉喬布斯一對(duì)好心的夫妻領(lǐng)養(yǎng)了他。 （2） 19歲那年，喬布斯只念了一學(xué)期就因?yàn)榻?jīng)濟(jì)因素而休學(xué)，成為雅達(dá)利電視游戲機(jī)公司的一名職員。借住沃茲家的車庫(kù)。與沃茲一起琢磨電腦。 （3）1976年21歲的喬布斯賣掉了自己的大眾牌小汽車， 26歲的沃茲賣掉惠普65型計(jì)算器，籌集1300美元，在沃茲家的車房里成立了蘋果公司。 （4）1980年12月12日，蘋果公司股票公開上市，在不到一個(gè)小時(shí)內(nèi)，460萬(wàn)股全被搶購(gòu)一空，當(dāng)日以每股29美元收市。按這個(gè)收盤價(jià)計(jì)算，蘋果公司高層產(chǎn)生了4名億萬(wàn)富翁和40名以上的百萬(wàn)富翁。 （5） 1985年，由

14、于喬布斯經(jīng)營(yíng)理念與當(dāng)時(shí)大多數(shù)管理人員不同，加上IBM公司推出個(gè)人電腦，搶占大片市場(chǎng)，總經(jīng)理和董事們便把這一失敗歸罪于董事長(zhǎng)喬布斯，于1985年4月經(jīng)由董事會(huì)決議撤銷了他的經(jīng)營(yíng)大權(quán)。喬布斯幾次想奪回權(quán)力均未成功，便在1985年9月17日離開蘋果公司。 （6）1986年從蘋果辭職之后，喬布斯花1000萬(wàn)美元從喬治盧卡斯手中收購(gòu)了Lucas福特ilm旗下位于加利福尼亞州Emeryville的電腦動(dòng)畫效果工作室，并成立獨(dú)立公司皮克斯動(dòng)畫工作室。1995年推出全球首部全3D立體動(dòng)畫電影玩具總動(dòng)員。公司在2006年被迪士尼收購(gòu)，喬布斯也因此成為迪斯尼最大個(gè)人股東。 （7）1996年蘋果公司經(jīng)營(yíng)陷入困局，其

15、市場(chǎng)份額也由鼎盛的16%跌到4% 。喬布斯于蘋果危難之中重新回來(lái)，回來(lái)后的喬布斯大刀闊斧改革，停止了不合理的研發(fā)和生產(chǎn)，結(jié)束了微軟和蘋果多年的專利紛爭(zhēng)，并開始研發(fā)新產(chǎn)品iMac和OS X操作系統(tǒng)。 （8）2007年6月29日，蘋果公司又推出自有設(shè)計(jì)的iPhone手機(jī)，使用OS X系統(tǒng)。 （9）2011年8月25日，蘋果宣布他辭職，并立即生效，職位由蒂姆庫(kù)克接任。同時(shí)蘋果宣布任命史蒂夫喬布斯為公司董事長(zhǎng)，蒂姆庫(kù)克擔(dān)任CEO。 （10）2011年10月6日，蘋果董事會(huì)宣布前行政總裁喬布斯于當(dāng)?shù)貢r(shí)間10月5日因胰腺癌病逝，終年56歲。 三、 戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段 約翰遜Johnson G.和施樂斯Sc

16、holes K.，1989年 基本上沒有發(fā)生大的變化，僅有一些小的修正 發(fā)生緩慢的變化 呈現(xiàn)無(wú)方向或無(wú)重心的特點(diǎn) 在一個(gè)較短的時(shí)間內(nèi)、發(fā)生革命性或轉(zhuǎn)化性的變化 例題（單選題）：某全球公司擬對(duì)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)最新戰(zhàn)略環(huán)境的變化。總部指定部分子公司作為試點(diǎn)“先行先試”。這些子公司進(jìn)行了各自迥異的組織架構(gòu)改革。據(jù)此判斷，該公司變革處于（ ）。 A.連續(xù)階段 B .漸進(jìn)階段 C.不斷改變階段 D.全面階段 C四、戰(zhàn)略變革的類型戴富特（Da福特t R.L.）的分類 技術(shù)變革涉及企業(yè)的生產(chǎn)過程，包括開發(fā)使之有能力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡的知識(shí)和技能涉及工作方法、設(shè)備和工作流程等生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)

17、變革企業(yè)的產(chǎn)出的變革包括開發(fā)新產(chǎn)品或改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和體系變革企業(yè)運(yùn)作的管理方法的變革包括結(jié)構(gòu)變化、政策變化和控制系統(tǒng)變化人員變革企業(yè)員工價(jià)值觀、工作態(tài)度、技能和行為方式的轉(zhuǎn)變確保職工努力工作，完成企業(yè)目標(biāo)【例題案例題】美國(guó)福特汽車公司在經(jīng)歷了20世紀(jì)末21世紀(jì)初的全面擴(kuò)張之后，由于市場(chǎng)變化及公司相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力下降，近年來(lái)連續(xù)虧損。2005年福特公司凈虧損147億美元，亟須現(xiàn)金流以渡過美國(guó)汽車工業(yè)的危機(jī)。而其他兩家汽車公司在這場(chǎng)危機(jī)中，最終步入了破產(chǎn)保護(hù)程序。2006年福特公司進(jìn)行了戰(zhàn)略變革，確定從戰(zhàn)略擴(kuò)張改為戰(zhàn)略收縮，專注于北美市場(chǎng)，專注于其自有核心品牌，這一戰(zhàn)略旨在減少集團(tuán)內(nèi)地域性品牌并改變福

18、特公司全球市場(chǎng)的過于分割的狀態(tài)，而加強(qiáng)福特公司自身品牌的產(chǎn)品陣營(yíng)，此即為“大福特”戰(zhàn)略。此后福特公司從2007年開始相繼出售歐洲幾個(gè)高端品牌，最后2009年完成“大福特”計(jì)劃。 福特汽車公司戰(zhàn)略變革實(shí)施涉及公司各個(gè)層面：取消實(shí)行多年的“讓工人按時(shí)下班回家”政策；讓高管參加為期5周的危機(jī)激勵(lì)課程；整合所有可用資源以提振生產(chǎn)；指導(dǎo)經(jīng)銷商開展各種活動(dòng)來(lái)刺激銷售；建立新的福特慈善基金，僅售16500美元的“慈善SUV”；播出美國(guó)明星主演的福特公司新廣告；在高管停車庫(kù)中安裝更便宜的地毯；解雇成千上萬(wàn)“應(yīng)該為損失負(fù)責(zé)”的員工。 要求：分析判斷福特汽車公司戰(zhàn)略變革的類型包括哪些？【答案】 （1）產(chǎn)品和服務(wù)變

19、革。“專注于北美市場(chǎng)，專注于其自有核心品牌”；“從 2007年開始相繼出售歐洲幾個(gè)高端品牌”；“指導(dǎo)經(jīng)銷商開展各種活動(dòng)來(lái)刺激銷售” ；“建立新的福特慈善基金，僅售16500美元的“慈善SUV”；“播出美國(guó)明星主演的福特公司新廣告”。 （2）結(jié)構(gòu)和體系變革?！皽p少集團(tuán)內(nèi)地域性品牌并改變福特公司全球市場(chǎng)的過于分割的狀態(tài)，而加強(qiáng)福特公司自身品牌的產(chǎn)品陣營(yíng)”；“整合所有可用資源以提振生產(chǎn)”。 （3）人員變革。“取消實(shí)行多年的“讓工人按時(shí)下班回家”政策”；“讓高管參加為期5周的危機(jī)激勵(lì)課程”；“解雇成千上萬(wàn)“應(yīng)該為損失負(fù)責(zé)”的員工”。五、戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇時(shí)機(jī)選擇 含義發(fā)生時(shí)間與危機(jī)的關(guān)系負(fù)面影響提前性

20、變革管理者能及時(shí)地預(yù)測(cè)到未來(lái)的危機(jī)，提前進(jìn)行必要的戰(zhàn)略變革。有遠(yuǎn)見的企業(yè)應(yīng)該選擇第一種危機(jī)發(fā)生之前沒有反應(yīng)性變革企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機(jī)，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價(jià)危機(jī)發(fā)生之后輕微影響危機(jī)性變革如果企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機(jī)，再不進(jìn)行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)，是一種被迫的變革危機(jī)發(fā)生之后致命影響【例題單選題】（2011年）甲公司是一家家用電器連鎖店。在過去的10年中，甲公司一直通過其設(shè)在各地的實(shí)體店向個(gè)人消費(fèi)者銷售家用電器，已經(jīng)成功建立起很高的信譽(yù)和知名度。近期，甲公司管理層通過市場(chǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，日漸興起的網(wǎng)上購(gòu)物已經(jīng)使甲公司失去了一部分訂單。甲公司因此開始建立自己的網(wǎng)上購(gòu)物商

21、城，以期贏得網(wǎng)上購(gòu)物的訂單。甲公司采取的這種戰(zhàn)略變革是（）。A.提前性變革B.反應(yīng)性變革C.危機(jī)性變革D.必要性變革 B六、戰(zhàn)略變革的模式 戰(zhàn)略變革的模式 變革的類型漸變性變革革命性變革管理層的作用積極主動(dòng) 協(xié)調(diào) 計(jì)劃消極被動(dòng) 接受 迫使七、戰(zhàn)略變革的實(shí)現(xiàn) 在戰(zhàn)略變革中對(duì)人的行為的掌控是最重要也是最困難的。1. 變革的支持者推進(jìn)戰(zhàn)略變革的步驟（1）高級(jí)管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定應(yīng)該做什么。（2）指定一個(gè)代理人來(lái)掌握變革。高級(jí)管理層通常有三種作用：如果變革激化了代理人和企業(yè)中的利益團(tuán)體之間的矛盾，高級(jí)管理層應(yīng)當(dāng)支持代理人；審議和監(jiān)控變革的進(jìn)程；簽署和批準(zhǔn)變革，并保證將它們公開。（3）變革代理人必

22、須贏得關(guān)鍵部門管理人員的支持。（4）變革代理人應(yīng)督促各管理人員立即行動(dòng)起來(lái)，并給予后者必要的支持。電視劇大秦帝國(guó)裂變第16集1-20分鐘2. 變革受到抵制的原因 變革受到抵制的原因可能是變革會(huì)對(duì)人們的境遇甚至下列領(lǐng)域的健康產(chǎn)生重要的影響：（1）生理變化。由于工作模式和工作地點(diǎn)變化造成（2）環(huán)境變化。住新房子、建立新的關(guān)系、按照新的規(guī)則工作（3）心理變化。迷失方向；不確定性可能導(dǎo)致無(wú)安全感；無(wú)力。例題（多選題）A公司是一家工業(yè)企業(yè)，位于市區(qū)。由于近年來(lái)銷售收益一直下滑，A公司聘請(qǐng)了一家咨詢公司對(duì)此咨詢和變革。咨詢公司根據(jù)A公司的現(xiàn)狀和原因?qū)公司進(jìn)行如下建議：（1）將公司搬到郊區(qū)，減少生產(chǎn)開支；

23、（2）進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革，改變過去不良的工作方式。變革一提出立刻遭到了員工的抵制。根據(jù)上面信息，A公司受到抵制的原因有（ ）。 A.競(jìng)爭(zhēng)變化 B .心理變化 C.生理變化 D.環(huán)境變化C D3. 克服變革阻力的策略 在處理變革的阻力時(shí)，管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個(gè)方面： （1）科學(xué)掌握變革的節(jié)奏 三種：巨變：領(lǐng)導(dǎo)提出 系統(tǒng)變革：專家提出 有機(jī)變革：群眾提出 循序漸近的變革容易被接受 （2）合理運(yùn)用變革的管理方式 教育和溝通參與和投入促進(jìn)和支持獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰利用群體動(dòng)力力場(chǎng)分析群體目標(biāo)群體規(guī)范群體輿論群體文化（3）科學(xué)把握變革的范圍范圍大的變革將帶來(lái)巨大的不安全感和較多的刺激；在同一個(gè)變革目標(biāo)下，盡可能采

24、取變革范圍小的方式；工作方式改變比工作團(tuán)體重組，變革的范圍要小得多。例題（多選題）在處理變革阻力時(shí)，屬于需要管理層考慮的變革管理方式有（ ）。 A.對(duì)目標(biāo)變革中存在的問題循序漸進(jìn)地加以解決 B .在局部先進(jìn)行變革，然后以點(diǎn)帶面 C.召開全體員工大會(huì)，強(qiáng)調(diào)變革的現(xiàn)實(shí)意義 D.部分員工因不滿公司變革被解除勞動(dòng)合同C D【例題簡(jiǎn)答題】（2012年）好時(shí)代公司是一家大型運(yùn)動(dòng)用品零售集團(tuán)，品牌連鎖店分布于歐洲和亞洲，占公司收入的80%和20%。由于全球經(jīng)濟(jì)不利影響，歐洲業(yè)務(wù)未見起色，公司在未來(lái)兩年希望將業(yè)務(wù)慢慢地轉(zhuǎn)攻內(nèi)地和臺(tái)灣。由于歐洲業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)成本不斷增加，收入連續(xù)數(shù)年下滑，歐洲一些地區(qū)業(yè)務(wù)甚至出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，公司面臨著巨大的財(cái)務(wù)壓力。另一方面，近年來(lái)亞洲及內(nèi)地城市網(wǎng)上商城盛行，加劇了零售行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。為了開源節(jié)流，集團(tuán)董事會(huì)正考慮在運(yùn)營(yíng)上可能實(shí)施