基于組織社會化策略的新員工培養(yǎng)初探(共6頁)

1、基于(jy)組織(zzh)社會化策略(cl)的新員工培養(yǎng)初探摘要：人才是企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的根基，新員工作為新生力量，是企業(yè)人才梯隊(duì)的核心。企業(yè)應(yīng)重視并抓好新員工的角色轉(zhuǎn)變工作，幫助新員工正確實(shí)施組織社會化。本文以組織社會化策略為指導(dǎo)，對企業(yè)應(yīng)采取的新員工組織社會化的策略進(jìn)行分析與探討。關(guān)鍵詞：新員工 組織社會化 組織社會化策略在企業(yè)人才戰(zhàn)略中，新員工作為注入企業(yè)肌體的寶貴新鮮血液備受重視。然而新員工能否順利實(shí)現(xiàn)從一個(gè)學(xué)生到企業(yè)人、社會人的轉(zhuǎn)變，有效地融入企業(yè)，還有一個(gè)磨合期，需要企業(yè)與個(gè)人共同努力。本文以新員工為例，探討新員工組織社會化策略，以期對新員工的成長與發(fā)展建言獻(xiàn)策。一、組織社會化策略

2、及相關(guān)理論Fisher （1986）認(rèn)為組織社會化是一種學(xué)習(xí)的過程，指新員工在進(jìn)入組織時(shí)，獲取不同信息的并期待其行為能夠符合組織所需要的過程。主要目的為明確角色，獲得工作技能，認(rèn)同并適應(yīng)企業(yè)規(guī)范，獲得正確的行為等。（一）組織社會化過程在組織社會化過程的研究上影響較大為Feldman與Bauer，他們將社會化過程劃分了三個(gè)階段，即預(yù)期社會化、適應(yīng)階段和社會化的結(jié)果。由圖可知，角色適應(yīng)階段是組織社會化程度的關(guān)鍵所在，社會化程度較高者，則較易取得工作滿意感、工作績效，并激發(fā)創(chuàng)新能力，同時(shí)還能夠降低員工離職率。（二）組織社會化策略類型按照在組織社會化過程中個(gè)人與組織所處的主動(dòng)或被動(dòng)地位，可將分為以組織

3、為主導(dǎo)(zhdo)的組織社會化策略和以個(gè)人為主導(dǎo)的組織社會化策略。（1） 組織(zzh)主導(dǎo)型組織社會化策略Van和Schein(1979)首先提出(t ch)了六種組織對新員工所采取的社會化策略，每種策略由相互對立的兩個(gè)概念組成。1這六種策略是由制度化的和個(gè)體化的組織社會化所組成的連續(xù)體構(gòu)成。Jones等人又根據(jù)組織社會化策略的特性將其化為三類：情景因素，包括集體與個(gè)別、正式與非正式策略；內(nèi)容因素，包括固定與變動(dòng)、連續(xù)與隨機(jī)策略；社會因素，包括融合與分離、賦予與剝奪策略。（2）個(gè)人主導(dǎo)型組織社會化策略根據(jù)Andrea等人的研究結(jié)果，個(gè)人主導(dǎo)型組織社會化策略主要有反饋與信息搜集、建立關(guān)系、非正

4、式的師徒關(guān)系、工作變動(dòng)的協(xié)商、積極進(jìn)取、參加與工作有關(guān)的活動(dòng)、自我行為管理與觀察和模仿八個(gè)方面2。Jones 等人對Van等的研究結(jié)果進(jìn)行了整合3，認(rèn)為制度性策略實(shí)際上是通過群體化、既定的職業(yè)次序、內(nèi)部榜樣、人際支持等正式程序鼓勵(lì)接受預(yù)先設(shè)定的角色，從而使員工系統(tǒng)地接受企業(yè)制度及價(jià)值觀，易于維持企業(yè)現(xiàn)狀，同時(shí)能增強(qiáng)個(gè)人工作滿意感、組織承諾、組織認(rèn)同感，減少離職傾向；而與之相對立的個(gè)體性策略及個(gè)人主導(dǎo)型組織社會化策略則鼓勵(lì)員工的主動(dòng)發(fā)展，保留個(gè)人特性，主動(dòng)認(rèn)識角色，易于培養(yǎng)創(chuàng)新型員工，但同時(shí)還會帶來角色模糊與角色沖突。二、新員工(yungng)組織社會化的必要性（一）新員工(yungng)的界定

5、對公司(n s)而言，新員工主要包括招收的應(yīng)屆畢業(yè)生、引進(jìn)的急需專業(yè)技術(shù)人員、新增的勞務(wù)用工和轉(zhuǎn)崗員工，本文僅以新接收的應(yīng)屆畢業(yè)生為例。（二）新員工組織社會化的意義對新員工而言，在進(jìn)入組織前已完成基本文化的社會化，初步形成了自己獨(dú)立的價(jià)值觀系統(tǒng)。經(jīng)過簡單的招聘階段進(jìn)入企業(yè)，此時(shí)新員工對企業(yè)及對將要從事的工作的認(rèn)識是比較片面與零碎的，突出表現(xiàn)為工作不熟悉，專業(yè)知識與實(shí)際工作有差距，對環(huán)境改變不適應(yīng)及個(gè)人與組織價(jià)值觀不匹配等困惑。企業(yè)如果不能及時(shí)對新員工進(jìn)行培訓(xùn)，極易產(chǎn)生現(xiàn)實(shí)沖突，使新員工充滿失落感或挫敗感，不能有效地開展職業(yè)生涯管理，影響個(gè)人與組織雙方的績效。從組織層面來講，公司對新員工了解并不

6、全面。在招聘階段，組織僅在雙方供求初步滿足的基礎(chǔ)上即做出錄用的決定，對招聘員工的能力是否符合崗位的需要，對個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀是否匹配等并不了解。因而企業(yè)需要有計(jì)劃地實(shí)施社會化策略，如進(jìn)行入職培訓(xùn)、部門內(nèi)部加快融入進(jìn)程等，同時(shí)引導(dǎo)新員工加強(qiáng)自身的社會化進(jìn)程，加快員工角色轉(zhuǎn)變，提高組織認(rèn)同度與歸屬感，同時(shí)提升組織績效，降低離職率。三、新員工組織社會化策略現(xiàn)狀及存在的問題綜合調(diào)研多個(gè)企業(yè)，當(dāng)前企業(yè)在新員工培養(yǎng)方面主要采取如下策略：新員工入職集訓(xùn)組織通過集中培訓(xùn)的方式，向新員工傳授公司發(fā)展史、企業(yè)文化及管理制度等公司基本信息，以幫助新員工盡快熟悉企業(yè)的整體情況，促使新員工順利實(shí)現(xiàn)從“學(xué)生”到“員工

7、”的思想轉(zhuǎn)變。內(nèi)部輪崗鍛煉組織通過預(yù)先設(shè)定的程序與內(nèi)容，使新員工有計(jì)劃有步驟地了解企業(yè)的業(yè)務(wù)模塊及運(yùn)行流程。根據(jù)新員工將要從事崗位的性質(zhì)，有所側(cè)重地安排在與專業(yè)及將要從事工作相關(guān)性大的部門進(jìn)行學(xué)習(xí)鍛煉?！皩?dǎo)師制”培養(yǎng)(piyng)模式“導(dǎo)師制”主要指通過有經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)成員(chngyun)來幫助新員工實(shí)現(xiàn)(shxin)社會化，是一種以組織為主導(dǎo)的有計(jì)劃有次序地幫助新員工順利進(jìn)行組織社會化的做法，適用于所有員工，對技能操作類員工效果最好。設(shè)計(jì)職業(yè)路徑為促使新員工主動(dòng)與同事建立關(guān)系，積極參加與工作有關(guān)的活動(dòng)，進(jìn)行自我行為管理。在新員工入職之后，根據(jù)員工專業(yè)背景及未來發(fā)展方向，制定相應(yīng)的職業(yè)生涯管理規(guī)

8、劃，在一定程度上保證了新員工主動(dòng)社會化進(jìn)程。在社會化策略的效果評估上，當(dāng)前對新員工入職集訓(xùn)、公司內(nèi)部輪崗鍛煉與部門內(nèi)部培訓(xùn)一般采取提交實(shí)習(xí)報(bào)告及填寫培訓(xùn)效果評價(jià)表的形式。由于“導(dǎo)師制”與職業(yè)路徑設(shè)計(jì)只是初步試行階段，并沒有較為完善的評估形式。由此可知，新員工組織社會化上主要側(cè)重于新員工入職集訓(xùn)、內(nèi)部輪崗鍛煉，大多數(shù)企業(yè)對于“導(dǎo)師制”與職業(yè)路徑設(shè)計(jì)雖有一定的涉及，但是重視程度不足，還缺乏相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制。顯而易見，當(dāng)前新員工組織社會化評價(jià)制度與保障措施上較為簡略，不能客觀全面真實(shí)地反映出新員工組織社會化的效果及待改進(jìn)之處。結(jié)合管理實(shí)踐，本文認(rèn)為在選擇合適的新員工組織社會化策略的同時(shí)，必須向新員工傳

9、達(dá)各類策略的實(shí)施目的與相關(guān)要求，同時(shí)探索更有效的組織社會化的方式，為新員工社會化進(jìn)程的順利開展明確方向。四、新員工組織社會化策略的建議綜合分析組織社會化的兩種類型，企業(yè)應(yīng)采取以組織主導(dǎo)型組織社會化策略為主，同時(shí)引導(dǎo)新員工開展個(gè)人主導(dǎo)型組織社會化策略。結(jié)合企業(yè)新員工組織社會化現(xiàn)狀，可從以下方面進(jìn)行完善：（1）提高招募與選拔的效能，提高個(gè)人與組織的匹配度新員工在進(jìn)入組織之前，針對一般文化的社會化基本完成，并形成了自己獨(dú)特的價(jià)值觀及能力體系。因而在甄選環(huán)節(jié)，大陸架公司應(yīng)該拓寬招募渠道，改變當(dāng)前招募方式，建議招聘進(jìn)校園，吸引更多應(yīng)聘者。在選拔方面，改變當(dāng)前開放性問題為主的面試，設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)化與開放化相結(jié)合

10、的面試試題，針對崗位需求的不同，有側(cè)重地安排考察內(nèi)容，如經(jīng)營管理類重點(diǎn)考察其分析能力、學(xué)習(xí)能力、溝通協(xié)調(diào)能力、組織與合作能力、專業(yè)技能及敬業(yè)度等方面。而對專業(yè)性強(qiáng)的研發(fā)人員及財(cái)務(wù)人員則注重專業(yè)技能及其專業(yè)知識廣度、深度的考察。在有條件的情況下還可以在面試前安排專業(yè)的筆試，進(jìn)行初步的篩選。此外，在選拔上應(yīng)以務(wù)實(shí)、人-崗匹配、個(gè)人-組織價(jià)值觀匹配作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，挑選與組織及崗位匹配度較好的員工，從源頭上保障新員工的能力與素質(zhì)，以利于新員工在進(jìn)入組織后的組織社會化工作的順利進(jìn)行。（2）構(gòu)建暢通(chngtng)的溝通反饋機(jī)制應(yīng)在企業(yè)(qy)內(nèi)部(nib)建立暢通的溝通反饋機(jī)制，培養(yǎng)互通和諧的組織氛圍，

11、如積極鼓勵(lì)各類業(yè)余愛好團(tuán)體活動(dòng)等，為新員工產(chǎn)生尋求信息行為提供組織支持。在采取個(gè)體化社會化策略時(shí)，最主要的途徑為積極參與工作有關(guān)的活動(dòng)，與同事或主管建立非正式的導(dǎo)師關(guān)系，并主動(dòng)參與額外工作活動(dòng)，從而更好地融入組織，實(shí)現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)換。此外，研究發(fā)現(xiàn)，較為個(gè)體化的社會化策略有益于角色創(chuàng)新，因而更適用于以研發(fā)生產(chǎn)為主的企業(yè)。（3）組織社會化策略制度化，保障新員工組織社會化工作的有效開展當(dāng)前大多企業(yè)僅對新員工入職集訓(xùn)、公司內(nèi)部輪崗鍛煉與部門內(nèi)部培訓(xùn)三類社會化方式進(jìn)行初步制度化，而對“導(dǎo)師制”與職業(yè)路徑設(shè)計(jì)則采取非制度化的方式。而從實(shí)施效果來看，制度不完善是降低社會化的組織支持力度的最大障礙。因而企業(yè)應(yīng)強(qiáng)

12、化社會化制度的執(zhí)行力度，完善導(dǎo)師制與職業(yè)路徑設(shè)計(jì)的制度化。在導(dǎo)師制方面，通過制度化的方式明確對經(jīng)營管理序列與專業(yè)技術(shù)序列明確相應(yīng)的正式或非正式的導(dǎo)師，從而減少新員工對所遇到問題的模糊度；而在職業(yè)路徑設(shè)計(jì)上，應(yīng)積極予以完善，如實(shí)現(xiàn)主管部門與新員工定期的溝通與反饋，實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)，并逐步實(shí)現(xiàn)制度化與規(guī)范化。（4）強(qiáng)化組織社會化策略的實(shí)施與評估，向組織與個(gè)人傳導(dǎo)績效壓力在對組織社會化策略制度化的同時(shí)，應(yīng)對入職集訓(xùn)、內(nèi)部輪崗鍛煉、導(dǎo)師制及職業(yè)路徑設(shè)計(jì)長期及短期目標(biāo)，并強(qiáng)化對策略實(shí)施的督促與指導(dǎo)，及時(shí)對實(shí)施效果進(jìn)行評估與反饋。在實(shí)際操作中，為強(qiáng)化新員工所在部門對新員工培養(yǎng)的責(zé)任，責(zé)任部門應(yīng)加強(qiáng)對新員工組織

13、社會化策略落實(shí)的監(jiān)督與檢查，定期對任務(wù)目標(biāo)的實(shí)施完成情況及需要企業(yè)統(tǒng)籌解決的問題進(jìn)行總結(jié)，并提交公司備案，確保階段性目標(biāo)及長期目標(biāo)的完成。此外(cwi)，公司(n s)還應(yīng)強(qiáng)化(qinghu)對新員工個(gè)人的社會化效果的監(jiān)督與評估，如制定定期溝通與反饋機(jī)制，可采取新員工座談、調(diào)查問卷或提交心得報(bào)告等方式，向新員工傳導(dǎo)績效壓力，進(jìn)一步提升員工的努力程度。（5）構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，為新員工組織社會化提供廣闊的平臺學(xué)者彼得圣吉認(rèn)為團(tuán)結(jié)、協(xié)調(diào)及和諧是學(xué)習(xí)型組織的基礎(chǔ)，而完善的“自我學(xué)習(xí)機(jī)制”是學(xué)習(xí)型組織的核心所在。企業(yè)將組織構(gòu)建為學(xué)習(xí)型組織，定期組織專業(yè)與綜合類培訓(xùn)，為新員工提供團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，專業(yè)層面交流，學(xué)以

14、致用及有效溝通與反饋的平臺，從而促使新員工更快地融入團(tuán)隊(duì)，拓展知識面，獲取組織信息，實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的融合。此外，互通有無的學(xué)習(xí)型組織還能提供員工跨部門合作與交流的舞臺，促使新員工信息尋求行為，促進(jìn)個(gè)人主導(dǎo)型組織社會化策略的實(shí)施，進(jìn)一步促進(jìn)組織社會化的效能。五、結(jié)束語具體到如何選擇并實(shí)施新員工的組織社會化策略，企業(yè)應(yīng)根據(jù)新員工所在部門特點(diǎn)及新員工專業(yè)背景，設(shè)計(jì)有針對性地社會化策略具體實(shí)施方案。將組織社會化策略予以制度化，設(shè)定培養(yǎng)目標(biāo)及相應(yīng)的績效考核與激勵(lì)措施，從宏觀上構(gòu)建適于新員工主動(dòng)社會化的條件，真正獲得良好的組織社會化效果。綜上所述，新員工組織社會化的策略及實(shí)施并不是一個(gè)孤立的人力資

15、源職能活動(dòng)，企業(yè)應(yīng)從源頭上抓起，在注重組織主導(dǎo)型組織社會化策略的同時(shí)，還應(yīng)該創(chuàng)造利于新員工尋求信息的條件與環(huán)境，通過組織及新員工個(gè)人雙方面的努力使新員工成功融入一個(gè)組織。參考文獻(xiàn)1Van M.J.Schein,EH., Toward a theory of organizational socializationJ, Research in Organizational2Andrea E C ,Griffin A C ,Srikanth G. Newcomer and organizational socialization tactics: an integrationist perspective J Human Resource Management Review,2000 ,10 (4) : 453 47413Jones. Socialization tactics, efficacy and newcomers adjustments to organizations J. Academy of Management Journal, 1986, 29(2):262-279.4高日光.從組織社會化的視角看新員工培訓(xùn)J.人才資源開發(fā)