第七章多角(樣)化戰(zhàn)略ppt課件

1、1ChecklistGeneric competence strategies本錢領(lǐng)先的決策誤區(qū)顧客的采購規(guī)范2第 7 章多角樣化戰(zhàn)略Corporate strategy3CASE: 貝盧斯科尼億萬富翁，菲寧維斯特集團(tuán)，意大利第二大私人集團(tuán)3家與意大利國家電視臺齊名的電視臺5家大周刊一大批軟性期刊一個每年出版1000種新書的出版公司2家大連鎖百貨公司一家保險公司一家投資公司AC米蘭。內(nèi)含300多家公司，4萬雇員，年營業(yè)額百億美圓聽說：現(xiàn)負(fù)債20億美圓 MRXB200310254Corporate strategyWhat business should a corporation enter

2、or exit?How should it make such moves?Objective: competitive advantageIf you dont have a competitive advantage, dont compete-Jack Welch5Corporate strategyCreating competitive advantages throughout a firms portfolio of business!Multi-business strategy6橫向？縱向？ upstreamdownstreamRaw materialIntermediate

3、processingFinishedproductFishingfleetWholesalefishRetailFood storeMiningoperationStonepolishingRetailJewelrySame functions?7History of diversification1950: 38.1% of Fortune 500, creating more than 25% revenues from diversified activities1974: 63%1950: 60% of Fortune 500, either single or dominant-bu

4、siness1974: 37%8History of diversificationMiddle 1980s: refocusing on core-competence1988: 53% of Fortune 500, either single or dominant-business9一多角化戰(zhàn)略Diversification101、多角化的含義普通指一家企業(yè)運營兩種以上的行業(yè)，與企業(yè)大小無關(guān)中國，多種運營、多元運營：產(chǎn)品/業(yè)務(wù)涉及多個領(lǐng)域?qū)W者對多角化的定義不盡一致11Rumelt 對多角化的分類單一業(yè)務(wù)企業(yè)(Single Business)超越95%的年收入來自單一產(chǎn)品線重點/主導(dǎo)業(yè)務(wù)

5、企業(yè)(Dominant Business)70-95%的年收入來自某單一產(chǎn)品線(領(lǐng)域)12Rumelt 對多角化的分類相關(guān)多角化企業(yè)(Related Business)年收入來自主要的運營領(lǐng)域，各領(lǐng)域相關(guān)，但主業(yè)收入加起來在70%以下13Rumelt 對多角化的分類非相關(guān)企業(yè)(Unrelated Business)年收入來自一些主要的運營領(lǐng)域，但沒有相關(guān)關(guān)系，主業(yè)收入加起來也低于 70%14小野豐廣的分類法單一產(chǎn)品公司95%以上優(yōu)勢產(chǎn)品公司70-95%低度多樣化15小野豐廣的分類法技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品公司單一低于70%，但技術(shù)相關(guān)聯(lián)的總和大于70%市場相關(guān)產(chǎn)品公司單一低于70%，但市場相關(guān)聯(lián)的總和大于

6、70%市場-技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品公司單一低于70%，但共同相關(guān)聯(lián)的總和大于70%中高度多樣化相關(guān)多樣化16小野豐廣的分類法非相關(guān)產(chǎn)品公司技術(shù)相關(guān)聯(lián)的或市場相關(guān)聯(lián)的均低于70%，或根本就沒有明顯的、直接的關(guān)聯(lián)高度多樣化無關(guān)多樣化17技術(shù)相關(guān)多樣化業(yè)務(wù)之間存在共同的或相近的技術(shù)根底CANON: 光學(xué)影像IBM：一切能沾上計算機(jī)的都運營18消費相關(guān)多樣化業(yè)務(wù)之間可以運用共同的或相近的消費設(shè)備和設(shè)備GM：一切能用上4個輪子的都消費19市場相關(guān)多樣化業(yè)務(wù)之間有共同的或相近的銷售渠道與組織、供貨渠道與組織菲利普 莫利斯：香煙+啤酒20產(chǎn)業(yè)分類編碼SICStandard Industrial Classificat

7、ion, SIC 1930年代，美國的統(tǒng)計學(xué)者、經(jīng)濟(jì)學(xué)者和銀行家首先采用SIC編碼根據(jù)主要的業(yè)務(wù)形狀把公司分類到相屬的組別中SIC3544-特別的模具和工具、模具組、夾具、和工業(yè)模具21普遍/簡單的劃分相關(guān)多樣化/同心多樣化:1980s, 1990s非相關(guān)多樣化/無關(guān)多樣化:1960s22都有勝利的案例高度多角化企業(yè)的績效不如多角化程度低的企業(yè)相關(guān)多角化企業(yè)的績效總是比不相關(guān)多角化企業(yè)好Rumelt的研討23多角化與收益程度-倒U型曲線收益率嚴(yán)密相關(guān)多角化實證研討闡明，相關(guān)多角化企業(yè)平均收益程度高于其它類型企業(yè)的平均程度。多角化程度242、多角化的動機(jī)與風(fēng)險企業(yè)進(jìn)展多角化擴(kuò)張的動機(jī)有多種有些屬

8、于為了追求競爭優(yōu)勢、經(jīng)濟(jì)效益有些那么純粹是個人動機(jī)25多角化的外部誘因市場容量飽和/有限供需平衡，再擴(kuò)展消費風(fēng)險較大產(chǎn)品/產(chǎn)業(yè)生命周期趕快充分利用未盡用的資源，分?jǐn)偙惧X逃離衰退產(chǎn)業(yè)，利用新領(lǐng)域蘊含的商機(jī)26多角化的外部誘因高度的市場集中度少數(shù)企業(yè)具有絕對優(yōu)勢其他企業(yè)面臨較大的生長阻力能夠同時都開展多樣化運營27多角化的外部誘因市場需求的多樣性和不確定性單一市場風(fēng)險較大，多樣性那么提供了時機(jī)減少運營風(fēng)險-一種能夠誤導(dǎo)決策者的說法28多角化的外部誘因擺脫反托拉斯法/反壟斷法的約束反壟斷/反托拉斯antitrust：防止過度的產(chǎn)業(yè)集中企業(yè)那么被迫改動生長方向29多角化的內(nèi)部誘因 充分利用剩余資源/中

9、心資源/才干，獲取范圍經(jīng)濟(jì)，進(jìn)一步擴(kuò)展才干和優(yōu)勢位置 范圍經(jīng)濟(jì)-資源共享、才干共享中心才干既是根底，也是開展目的在更多的產(chǎn)業(yè)中建立更多的競爭優(yōu)勢重要思索：經(jīng)理人隊伍30 目的遠(yuǎn)大現(xiàn)有運營方式缺乏以實現(xiàn)目的挑戰(zhàn)自我，二次創(chuàng)業(yè)多角化的內(nèi)部誘因31總體角度吸引力要挾力多角化32多角化的個人動機(jī)Good manager could manage any business個人薪資能夠隨企業(yè)規(guī)模擴(kuò)展而上升企業(yè)高層指點個人的成就感個人對企業(yè)的控制力個人收入33多角化戰(zhàn)略的勝利條件動機(jī)-時機(jī)內(nèi)部資源技術(shù)、設(shè)備、人員、機(jī)制等外部資源資金、協(xié)作者、政府支持等決策程序巧妙實施，嚴(yán)厲控制34多角化的風(fēng)險：比想象的要糟

10、需求投資以抑制進(jìn)入壁壘過度多角化導(dǎo)致資源分散，才干缺乏組織本錢上升，管理難度加大，管理失控X非效率，大企業(yè)病增大競爭對手的數(shù)量和攻擊強(qiáng)度定位不明顯，認(rèn)知迷失還不如股東本人去投資！35案例-充分利用資源？消費：世界上最賺錢的報紙，一周出5期，決議興辦周報National Observer,延續(xù)15年虧損，最終停辦營銷：寶潔，營銷巨匠，1981年推行一種桔汁，92年停頓，2億美圓安葬費麥當(dāng)勞：賣啤酒？我們還是不要給他提這種愚笨的建議吧！36中國企業(yè)的多樣化運營三個階段80年代：方案經(jīng)濟(jì)下的專業(yè)化運營80-90年代中期：多樣化颶風(fēng)以后：冷靜、反思不是在實施一項戰(zhàn)略，偶爾進(jìn)入而已373、多角化的方向和

11、方式優(yōu)先優(yōu)先有選擇有選擇不思索優(yōu)先不思索不思索有選擇行業(yè)吸引力大中小行業(yè)相關(guān)性高 中 低38阿里 斯通：聚焦法那么品牌不是打獵答應(yīng)證花花公子勝利了，花花公子的衍生物都失敗了銳步破費5500萬美圓建立了一個體育俱樂部，能否也會落得與花花公子同樣下場？筆者以為這是毫無疑問的事情39三種常見方式1 Merger and AcquisitionTime Inc acquires Warner Communication, creating a vertically integrated entertainment business.40三種常見方式2 Strategic alliances: join

12、t ventures3 Internal developmenta full line of health care services: insurance, hospital, follow-up treatment414、多角化與協(xié)同橫向聯(lián)絡(luò)/戰(zhàn)略與進(jìn)入哪個行業(yè)同樣重要的問題：各個運營單位如何橫向聯(lián)絡(luò)否那么就變成了投資商Not the sum of its business unit parts42協(xié)同效應(yīng)synergy共享-不同的運營單位共同運用一種資源或才干，發(fā)明比單獨活動更多的效益假設(shè)一個公司同時消費電冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)和計算機(jī)，每類產(chǎn)品由一個運營單位事業(yè)部擔(dān)任，哪些資源或才干能夠共

13、享呢？43資源與才干的共享電冰箱空調(diào)洗衣機(jī)計算機(jī)原料物流部件加工售后效力品牌建立44運營單位之間的聯(lián)絡(luò)1有形聯(lián)絡(luò)兩個運營單位的價值鏈上存在著一樣的活動。 2無形聯(lián)絡(luò) 兩個運營單位價值鏈上存在著可以共享的閱歷。453競爭聯(lián)絡(luò)：多點競爭、單點競爭 ABCDabcd甲公司乙公司甲公司的ABC三個運營單位之間存在多點競爭關(guān)系，D單位那么是單點競爭。運營單位之間的聯(lián)絡(luò)甲乙丙46負(fù)面效應(yīng)：折衷本錢兩個單位共同參與一項活動就會引起一些損失，即折中本錢。內(nèi)容協(xié)調(diào)本錢組織摩擦妥協(xié)本錢為整體利益犧牲本人無彈性本錢反響才干、退出自在？47有形相互聯(lián)絡(luò)的潛在來源和能夠的共用方式48市場相互聯(lián)絡(luò)與折中本錢49消費的相互聯(lián)絡(luò)與折中本錢50技術(shù)、采購的相互聯(lián)絡(luò)與折中本錢515、多角化企業(yè)的管理 多角化公司通常采用事業(yè)部制。 各事業(yè)部擔(dān)任在各自的運營領(lǐng)域內(nèi)確立優(yōu)勢， 獲取收益 公司總部擔(dān)任管理各事業(yè)部。52相關(guān)多角化公司的管理關(guān)鍵：中心競爭力和資源共享相關(guān)多角化的“內(nèi)部市場以比市場更優(yōu)惠的“價錢提供資源總公司的角色組織關(guān)鍵性資源的綜合開發(fā)、積累、運用53無關(guān)多角化公司的管理關(guān)鍵：企業(yè)的資金運用和資產(chǎn)重組技藝: 降低風(fēng)險，添加公司價值相應(yīng)的功能是戰(zhàn)略管理和財務(wù)管理：并