第二部分__戰(zhàn)略目標(biāo)分解與績(jī)效計(jì)劃的制訂ppt課件

1、1第二部分 戰(zhàn)略目的的分解與績(jī)效方案的制定2第一節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃法 戰(zhàn)略規(guī)劃的根本內(nèi)容 系統(tǒng)的使命陳說(shuō) 目的體系確實(shí)定 外部要素和風(fēng)險(xiǎn)分析 手段和戰(zhàn)略描畫 跨部門協(xié)作機(jī)制 信息核實(shí)和確認(rèn)一、系統(tǒng)的使命陳說(shuō)所謂使命，即組織肩負(fù)的歷史責(zé)任或力務(wù)虛現(xiàn)的終極目的。它接近于“天職，是追求一種活動(dòng)或?qū)崿F(xiàn)一種職責(zé)的內(nèi)心呼喚。所謂“系統(tǒng)的，指的是使命陳說(shuō)要覆蓋組織的一切主要職責(zé)領(lǐng)域。例如：新奧的使命新奧的使命 努力于發(fā)明高質(zhì)量公共效力，成為客戶信任、社會(huì)尊重、最有價(jià)值并具國(guó)際影響力的公用產(chǎn)業(yè)企業(yè)。新奧的價(jià)值觀 以人為本，事求杰出，調(diào)和共生。例如：美國(guó)空軍20年戰(zhàn)略規(guī)劃使命：經(jīng)過對(duì)天空和外空的控制和探求來(lái) 捍衛(wèi)美國(guó)

2、 中心才干： 天空和太空優(yōu)勢(shì) 準(zhǔn)確打擊才干 全球打擊才干 信息優(yōu)勢(shì) 全球快速部署才干 高效戰(zhàn)場(chǎng)保證才干使命陳說(shuō)的作用和意義 反映了管理理念的轉(zhuǎn)變 績(jī)效管理其他環(huán)節(jié)的前提 戰(zhàn)略規(guī)劃的根本內(nèi)容 系統(tǒng)的使命陳說(shuō) 目的體系確實(shí)定 外部要素和風(fēng)險(xiǎn)分析 手段和戰(zhàn)略描畫 跨部門協(xié)作機(jī)制 信息核實(shí)和確認(rèn)二、目的體系確實(shí)定1組織的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域2目的的層級(jí)體系3. 目的的表述方式4. 目的設(shè)立的原那么1組織的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域 KRA關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域 Key Result Area是一組確保達(dá)成戰(zhàn)略目的的、不可或缺的、必需獲得稱心結(jié)果的領(lǐng)域。 德魯克以為企業(yè)應(yīng)該在8個(gè)KRA方面制定業(yè)績(jī)目的：市場(chǎng)位置創(chuàng)新消費(fèi)率實(shí)物及金融資源

3、利潤(rùn)管理人員的表現(xiàn)和培育員工的表現(xiàn)和態(tài)度公共責(zé)任感其它KRA如：企業(yè)文化、本錢控制、客戶稱心、資源整合、信息化程度、財(cái)務(wù)融資、優(yōu)秀制造、客戶效力魚骨架圖的KRA品牌知名度改良與創(chuàng)新優(yōu)秀制造人員與文化品牌籠統(tǒng)利潤(rùn)與生長(zhǎng)組織愿景新礦源開發(fā)周期銷售增長(zhǎng)交貨及時(shí)性客戶稱心度人員素質(zhì)程度員工認(rèn)同度利潤(rùn)程度資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率客戶贊揚(yáng)率籌資與投資人力資源體系消費(fèi)工藝改良行業(yè)影響力凈資產(chǎn)報(bào)酬率管理制度完善新客戶拓展質(zhì)量保證本錢控制銷售力回款及時(shí)率勘查新技術(shù)運(yùn)用薪酬鼓勵(lì) 使 命戰(zhàn)略目的績(jī)效目的績(jī)效目的績(jī)效目的戰(zhàn)略目的績(jī)效目的績(jī)效目的績(jī)效目的績(jī)效目的戰(zhàn)略目的績(jī)效目的績(jī)效目的績(jī)效目的績(jī)效目的2. 目的的層級(jí)體系 華僑城集團(tuán)

4、努力于人們生活質(zhì)量的改善、提升和創(chuàng)新，以及高檔次生活氣氛的營(yíng)造，努力于將本身的開展融入中國(guó)現(xiàn)代化事業(yè)推進(jìn)的歷史過程中。一消費(fèi)類電子工業(yè)：康佳集團(tuán)的主體產(chǎn)品按市場(chǎng)占有率目的排名居全國(guó)前兩位，并具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)才干。二旅游業(yè)：“旅游城成為中國(guó)大陸主題公園旅游景區(qū)第一品牌，與境外同類景區(qū)交映生輝。三房地產(chǎn)業(yè)：在華僑城開發(fā)區(qū)內(nèi)、外開發(fā)建成具有國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)開展典范意義的“中國(guó)二十一世紀(jì)生活居住示范區(qū)。例如：華僑城集團(tuán)的目的體系遵照“公眾福利、經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定增長(zhǎng)、國(guó)家平安、資源維護(hù)和有效理用的既定國(guó)策，創(chuàng)議相關(guān)政策和工程并實(shí)施有效管理，以最低本錢提供平安、高效、便利的交通例如：美國(guó)交通部的目的體系遵照“公眾福利、經(jīng)

5、濟(jì)穩(wěn)定增長(zhǎng)、國(guó)家平安、資源維護(hù)和有效理用的既定國(guó)策，創(chuàng)議相關(guān)政策和工程并實(shí)施有效管理，以最低本錢提供平安、高效、便利的交通更安全的交通更便捷的交通全球化鏈接環(huán)境指導(dǎo)卓越的管理戰(zhàn)略目的1：更平安的交通l高速公路交通事故死亡率降低到億分之一l 商業(yè)航空運(yùn)輸艱苦事故率降低到百萬(wàn)分之0.1l 鐵路運(yùn)輸事故和不測(cè)中斷率降低到16.14l 市內(nèi)交通平安事故死亡率降低到億分之0.488l 管道運(yùn)輸總事故數(shù)降低到每年307次3目的的表述方式 定量目的 可直接測(cè)定的目的 考核為根底的目的 4. 目的設(shè)立的原那么 與使命一致的原那么 以人為本的原那么 結(jié)果導(dǎo)向的原那么 戰(zhàn)略規(guī)劃的根本內(nèi)容 系統(tǒng)的使命陳說(shuō) 目的體系

6、確實(shí)定 外部要素和風(fēng)險(xiǎn)分析 手段和戰(zhàn)略描畫 跨部門協(xié)作機(jī)制 信息核實(shí)和確認(rèn)三、外部要素和風(fēng)險(xiǎn)分析1外部要素和風(fēng)險(xiǎn)界定2分析描畫的詳細(xì)內(nèi)容分析描畫的詳細(xì)內(nèi)容 確認(rèn)并界定各個(gè)關(guān)鍵要素 要素與目的之間內(nèi)在聯(lián)絡(luò) 特定目的的實(shí)現(xiàn)如何受制約 化解風(fēng)險(xiǎn)的主要措施 戰(zhàn)略規(guī)劃的根本內(nèi)容 系統(tǒng)的使命陳說(shuō) 目的體系確實(shí)定 外部要素和風(fēng)險(xiǎn)分析 手段和戰(zhàn)略描畫 跨部門協(xié)作機(jī)制 信息核實(shí)和確認(rèn)四、手段和戰(zhàn)略的描畫1相關(guān)概念2案例：戰(zhàn)略與目的的調(diào)協(xié)3案例：手段與目的的調(diào)協(xié) 1相關(guān)概念 戰(zhàn)略：管理改革和創(chuàng)新，包括構(gòu)造、權(quán)責(zé)分配、任務(wù)重點(diǎn)、業(yè)務(wù)流程、任務(wù)方式等。 手段：擁有的資源，包括人力、物力、財(cái)力和信息等資源。 手段和戰(zhàn)略

7、描畫的中心是“調(diào)協(xié)，即圍繞目的實(shí)現(xiàn)的需求進(jìn)展管理改革和創(chuàng)新，按照目的實(shí)現(xiàn)的需求配置資源，從而確保目的的實(shí)現(xiàn)。2.戰(zhàn)略與目的的調(diào)協(xié)例如：聯(lián)邦緊急事務(wù)管理局使命：減少與災(zāi)禍相關(guān)的人員傷亡和財(cái)富損失；整體災(zāi)禍觀：突發(fā)事件具共性特征，導(dǎo)致共性需求；管理環(huán)節(jié)：災(zāi)禍緩解、防災(zāi)預(yù)備、緊急反響、災(zāi)后重建；任務(wù)重點(diǎn)：從以前的后兩個(gè)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)到前兩個(gè)環(huán)節(jié)； 同伴關(guān)系：與地方政府、建筑業(yè)、保險(xiǎn)公司協(xié)作。 一運(yùn)營(yíng)理念和戰(zhàn)略選擇。產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域選擇的合理和產(chǎn)業(yè)構(gòu)造的優(yōu)化，是集團(tuán)高速生長(zhǎng)的關(guān)鍵之一。二市場(chǎng)導(dǎo)向行為。堅(jiān)守企業(yè)本位，遵照市場(chǎng)規(guī)律，不追求與企業(yè)目的相背叛的其他目的。三著名品牌培育。在資源配置上向重點(diǎn)行業(yè)、重點(diǎn)企業(yè)、重點(diǎn)品

8、牌傾斜，在10余年時(shí)間內(nèi)培育出康佳、錦繡中華、世界之窗、中國(guó)民俗文化村、歡樂谷、華僑城地產(chǎn)等著名產(chǎn)品品牌。四社會(huì)資源整合才干。充分利用多種資源并優(yōu)化資源組合，駕馭多種矛盾關(guān)系，敏銳抓住市場(chǎng)時(shí)機(jī)，超凡規(guī)高倍速開展。五不良資產(chǎn)退出機(jī)制。內(nèi)部資產(chǎn)的調(diào)整和重組，尤其是不良資產(chǎn)的清理，保證企業(yè)肌體的安康和集團(tuán)經(jīng)濟(jì)總體質(zhì)量的提高。例如：華僑城集團(tuán)績(jī)效目標(biāo)1. 強(qiáng)化執(zhí)法，推動(dòng)自由、公平貿(mào)易 99實(shí)際額00批準(zhǔn)額01申請(qǐng)額總預(yù)算需求人力需求IT預(yù)算需求5,630萬(wàn)390390萬(wàn) 5,200萬(wàn)394370萬(wàn) 6,580萬(wàn)434550萬(wàn) 績(jī)效目標(biāo)2. 增加小企業(yè)的出口 99實(shí)際額00批準(zhǔn)額01申請(qǐng)額總預(yù)算需求人力

9、需求IT預(yù)算需求15,550萬(wàn)1,0751,080萬(wàn) 14,340萬(wàn)1,0861,100萬(wàn) 18,140萬(wàn)1,1951,500萬(wàn) 3. 手段與目的的調(diào)協(xié)例如：美國(guó)商務(wù)部 戰(zhàn)略規(guī)劃的根本內(nèi)容 系統(tǒng)的使命陳說(shuō) 目的體系確實(shí)定 外部要素和風(fēng)險(xiǎn)分析 手段和戰(zhàn)略描畫 跨部門協(xié)作機(jī)制 信息核實(shí)和確認(rèn)五、跨部門協(xié)作機(jī)制1跨部門關(guān)系確認(rèn)2指點(diǎn)協(xié)調(diào)機(jī)制3信息共享機(jī)制4協(xié)作的鼓勵(lì)機(jī)制 戰(zhàn)略規(guī)劃的根本內(nèi)容 系統(tǒng)的使命陳說(shuō) 目的體系確實(shí)定 外部要素和風(fēng)險(xiǎn)分析 手段和戰(zhàn)略描畫 跨部門協(xié)作機(jī)制 信息核實(shí)和確認(rèn)數(shù)據(jù)來(lái)源 國(guó)際商務(wù)服務(wù)中心客戶管理系統(tǒng)貿(mào)易管理辦公室 頻度 季度、年度數(shù)據(jù)存儲(chǔ) 客戶管理系統(tǒng)信息核實(shí) 即時(shí)記錄 ；

10、外部抽樣核實(shí)；主任審核簽署 數(shù)據(jù)局限性 信息不完全（自愿提供）滯后12-18個(gè)月六、信息核實(shí)和確認(rèn)的方式31第二節(jié) 目的管理法 1954年，德魯克在其名著中最先提出了一個(gè)具有劃時(shí)代意義的概念目的管理Management By Objectives。 目的管理是以目的為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為規(guī)范，而使組織和個(gè)人獲得最正確業(yè)績(jī)的現(xiàn)代管理方法。目的管理也稱成果管理，俗稱責(zé)任制。組織目的的分解與下達(dá)時(shí)制定績(jī)效方案的前提。32一、目的管理實(shí)際 彼得德魯克以為，任何組織必需構(gòu)成一個(gè)真正的整體。組織每個(gè)成員所作的奉獻(xiàn)各不一樣，但是，他們都必需為著一個(gè)共同的目的作奉獻(xiàn)。他們的努力必需全都朝著同一方向，他們

11、的奉獻(xiàn)都必需融成一體，產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績(jī)沒有隔閡，沒有沖突，沒有不用要的反復(fù)勞動(dòng)。因此，組織的運(yùn)作要求各項(xiàng)任務(wù)都必需以整個(gè)組織的目的為導(dǎo)向；尤其是每個(gè)管理人員必需注重組織整體的成果，他個(gè)人的成果是由他對(duì)組織成就所做出的奉獻(xiàn)來(lái)衡量的。目的管理法組織戰(zhàn)略目的部門目的部門目的班組目的班組目的班組目的班組目的個(gè)人目的個(gè)人目的個(gè)人目的個(gè)人目的個(gè)人目的個(gè)人目的個(gè)人目的個(gè)人目的 企業(yè)目的可分為戰(zhàn)略性目的、戰(zhàn)略性目的以及方案、義務(wù)等。普通來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略性目的和高級(jí)戰(zhàn)略目的由高級(jí)管理者制定；中級(jí)戰(zhàn)略目的由中層管理者制定；初級(jí)戰(zhàn)略目的由基層管理者制定；方案和義務(wù)由職工制定，并同每一個(gè)成員的應(yīng)有成果相聯(lián)絡(luò)。 要求自上

12、而下的目的分解和自下而上的目的期望相結(jié)合，使運(yùn)營(yíng)方案的貫徹執(zhí)行建立在職工的自動(dòng)性、積極性的根底上，把企業(yè)職工吸引到企業(yè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中來(lái)。35二、目的管理實(shí)際的運(yùn)用企業(yè)戰(zhàn)略目的與運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)部門戰(zhàn)略目的與任務(wù)重點(diǎn)團(tuán)隊(duì)任務(wù)目的個(gè)人任務(wù)義務(wù)高層管理者績(jī)效目的自上而下分解目的自下而上認(rèn)同目的中層管理者績(jī)效目的基層管理者績(jī)效目的普通員工績(jī)效目的 各個(gè)崗位的義務(wù)績(jī)效目的的分解與細(xì)化，原那么上由其直接上級(jí)按照如下流程制定。同樣，日后也主要由其直接上級(jí)進(jìn)展考核。1、高層管理預(yù)定目的。這是一個(gè)暫時(shí)的、可以改動(dòng)的目的預(yù)案。即可以上級(jí)提出，再同下級(jí)討論；也可以由下級(jí)提出，上級(jí)同意。無(wú)論哪種方式，必需共同商量決議；其次，指點(diǎn)

13、必需根據(jù)企業(yè)的使命和長(zhǎng)久戰(zhàn)略，估計(jì)客觀環(huán)境帶來(lái)的時(shí)機(jī)和挑戰(zhàn)，對(duì)本企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認(rèn)識(shí)。對(duì)組織應(yīng)該和可以完成的目的心中有數(shù)。37 2、重新審議組織構(gòu)造和職責(zé)分工。目的管理要求每一個(gè)分目的都有確定的責(zé)任主體。因此預(yù)定目的之后，需求重新審查現(xiàn)有組織構(gòu)造，根據(jù)新的目的分解要求進(jìn)展調(diào)整，明確目的責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。39 3、確立下級(jí)的目的。首先下級(jí)明確組織的規(guī)劃和目的，然后商定下級(jí)的分目的。在討論中上級(jí)要尊重下級(jí)，平等待人，耐心傾聽下級(jí)意見，協(xié)助下級(jí)開展一致性和支持性目的。分目的要詳細(xì)量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實(shí)現(xiàn)能夠。每個(gè)員工和部門的分目的要和其他的分目的協(xié)調(diào)一致

14、，支持本單位和組織目的的實(shí)現(xiàn)。 4、上級(jí)和下級(jí)就實(shí)現(xiàn)各工程標(biāo)所需的條件以及實(shí)現(xiàn)目的后的獎(jiǎng)懲事宜達(dá)成協(xié)議。分目的制定后，要授予下級(jí)相應(yīng)的資源配置的權(quán)益，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)利的一致。由下級(jí)寫成書面協(xié)議，編制目的記錄卡片，整個(gè)組織匯總一切資料后，繪制出目的圖。 三、應(yīng)留意的問題1、目的不夠明確，不具衡量性 如：做好招生任務(wù)2、比較費(fèi)時(shí)間 從目確實(shí)定-評(píng)價(jià)-目的的重新確定-提供反響，需求破費(fèi)大量時(shí)間、人力和物力 3、主管指點(diǎn)與部門確定部門目的的過程是個(gè)討價(jià)討價(jià)的過程 主管指點(diǎn)必需詳細(xì)的了解部門的情況以及部門的才干，這樣制定的目的才干有實(shí)踐意義。42第三節(jié) 關(guān)鍵績(jī)效目的法一、關(guān)鍵績(jī)效目的法KPIKPI關(guān)鍵績(jī)效目的

15、是Key Performance Indicators的英文簡(jiǎn)寫，是經(jīng)過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)展設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目的式量化管理目的；是用于評(píng)價(jià)和管理被評(píng)價(jià)者績(jī)效的定量化或者行為化的規(guī)范體系。 涵義KPI 是企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目的決策經(jīng)過層層分解后所產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目的，是用于指點(diǎn)、溝通和評(píng)價(jià)員工績(jī)效的規(guī)范體系，是對(duì)員工任務(wù)過程和結(jié)果的定量化、行為化描畫，是銜接組織目的和員工個(gè)人期望的紐帶。解釋KPI來(lái)源關(guān)鍵任務(wù)成果80%任務(wù)成果20%任務(wù)方案公司戰(zhàn)略崗位職責(zé)KPI目的中心流程二、KPI的管理學(xué)原理 KPI符合一個(gè)重要的管理原理“二八原理，即帕累托法那

16、么。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值發(fā)明過程中，存在著“20/80的規(guī)律，即20%的骨干人員發(fā)明企業(yè)80%的價(jià)值。在每一位員工身上“二八原理同樣適用，即80%的任務(wù)義務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必需抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)展分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心！三、特征：真正的KPI必需滿足三個(gè)條件： 1 必需反映組織的目的，是組織目的層層分解的結(jié)果； 2 對(duì)組織的勝利是關(guān)鍵的、不可短少的目的； 3 是可以量化的。確定績(jī)效評(píng)價(jià)的目的績(jī)效評(píng)價(jià)反響制定績(jī)效改良方案績(jī)效改良指點(diǎn)績(jī)效過程管理設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)體系建立任務(wù)期望績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)施四、建立明確的真實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的根底 五、SMART原那么

17、 S代表詳細(xì)Specific：指績(jī)效考核要切中特定的任務(wù)目的，不能籠統(tǒng)； M代表可度量Measurable：指績(jī)效目的是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效目的的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； A代表可實(shí)現(xiàn)Attainable： 指績(jī)效目的在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，防止設(shè)立過高或過低的目的； R代表現(xiàn)實(shí)性Realistic：指績(jī)效目的是實(shí)真實(shí)在的，可以證明和察看； T代表有時(shí)限Time bound：注重完成果效目的的特定期限。六、KPI普通確定步驟3步 1、建立評(píng)價(jià)目的體系 可按照從宏觀到微觀的順序，依次建立各級(jí)的目的體系。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目的，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，并確定這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)

18、目的 KPI，從而建立企業(yè)級(jí)KPI。接下來(lái)，各部門的主管需求根據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一同再將KPI進(jìn)一步分解為更細(xì)的KPI。這些業(yè)績(jī)衡量目的就是員工考核的要素和根據(jù)。 KPI控制體系構(gòu)建框架企業(yè)戰(zhàn)略目的企業(yè)戰(zhàn)略目的與KPI部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI教練/輔導(dǎo)報(bào)答/報(bào)酬績(jī)效考核目的/方案績(jī)效管理組織與責(zé)任體系績(jī)效管理業(yè)務(wù)檢討與改良方案績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效目的的收集與創(chuàng)新組織戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)方案監(jiān)管規(guī)范行業(yè)經(jīng)濟(jì)技術(shù)目的國(guó)際同行、國(guó)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手評(píng)分規(guī)范現(xiàn)行任務(wù)績(jī)效匯報(bào)系統(tǒng)組織機(jī)構(gòu)崗位分工發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素明確各崗位平衡量領(lǐng)域挑選與組

19、織戰(zhàn)略及方案親密相關(guān)的目的自創(chuàng)先進(jìn)閱歷配合政策與競(jìng)爭(zhēng)力分析的需求關(guān)鍵績(jī)效目的的搜集與構(gòu)成 2、設(shè)定評(píng)價(jià)規(guī)范 目的處理的是我們需求評(píng)價(jià)“什么 的問題，規(guī)范處理的是要求被評(píng)價(jià)者做得“怎樣、完成“多少 的問題。 3、審核關(guān)鍵績(jī)效目的 對(duì)關(guān)鍵績(jī)效目的進(jìn)展審核的目的主要是為了確認(rèn)這些關(guān)鍵績(jī)效目的能否可以全面、客觀的反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的任務(wù)績(jī)效、以及能否適宜于評(píng)價(jià)操作。 任何戰(zhàn)略的實(shí)施，最終都要落實(shí)到人的行為。假設(shè)企業(yè)內(nèi)各級(jí)員工的行為失去企業(yè)整體目的的牽引，而僅僅是按照職位的專業(yè)內(nèi)容開展任務(wù)，其結(jié)果必然會(huì)發(fā)生“戰(zhàn)略稀釋景象。在極端情況下，甚至能夠出現(xiàn)員工的任務(wù)努力與企業(yè)整體的開展規(guī)劃方向背道而馳。因此，必需經(jīng)

20、過績(jī)效目的的制定使企業(yè)的戰(zhàn)略層層傳送和分解，使企業(yè)中每個(gè)職位都被賦予戰(zhàn)略責(zé)任。 員工的績(jī)效目的，包括了個(gè)人承當(dāng)?shù)牧x務(wù)績(jī)效目的、基準(zhǔn)績(jī)效目的和周邊績(jī)效目的含行為目的和才干素質(zhì)目的兩部分等。 七、確定員工個(gè)人的義務(wù)績(jī)效目的部門目的崗位1崗位2崗位KPI確定任務(wù)模塊1任務(wù)模塊1任務(wù)模塊1任務(wù)模塊1目的X目的X目的X目的X目的X目的X目的X目的X目的X目的X目的X目的X 企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過程中，隨著市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部情況的變化，指點(diǎn)者在不同時(shí)期會(huì)設(shè)定不同的戰(zhàn)略目的，指點(diǎn)者在不同時(shí)期的關(guān)注重點(diǎn)也會(huì)有所區(qū)別，這種變化必需經(jīng)過績(jī)效目的的變化和調(diào)整，來(lái)引導(dǎo)員工將留意力集中于企業(yè)當(dāng)期的運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)。我們將企業(yè)在某一時(shí)期關(guān)

21、注的KPI體系稱為戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系，而將企業(yè)不同時(shí)期一切KPI體系的集合稱為KPI庫(kù)。企業(yè)必需建立動(dòng)態(tài)開放的KPI庫(kù)，經(jīng)過不斷的完善和積累，構(gòu)成企業(yè)的資源庫(kù)，根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整從目的庫(kù)直接選取適宜的KPI進(jìn)展考核和評(píng)價(jià)。八、KPI體系與KPI庫(kù)56第四節(jié) 任務(wù)方案法一、任務(wù)方案法 任務(wù)方案法，是對(duì)組織和員工的任務(wù)義務(wù)作出的統(tǒng)籌安排和對(duì)企業(yè)在方案期內(nèi)產(chǎn)品的種類、質(zhì)量、數(shù)量、進(jìn)度、本錢、銷售等目的的規(guī)定的管理方法。編制任務(wù)方案是企業(yè)管理的一項(xiàng)主要任務(wù)。 任務(wù)方案法，也可以稱之為以目的為驅(qū)動(dòng)力的績(jī)效管理，就是以方案目的為導(dǎo)向的管理，也就是根據(jù)方案目的進(jìn)展管理。二、任務(wù)方案法的特點(diǎn)任務(wù)方案法具有以下幾

22、個(gè)特點(diǎn)：1、以任務(wù)方案為績(jī)效合約2、目的既是管理的出發(fā)點(diǎn)，又是管理的結(jié)果。3、既不是以任務(wù)為中心，又不是以人際關(guān)系為中心，而是任務(wù)和人高度一致4、強(qiáng)調(diào)過程鼓勵(lì)5、注重績(jī)效改良58 三、任務(wù)方案的類型 按時(shí)間的可分為：長(zhǎng)期任務(wù)方案、中期任務(wù)方案和短期任務(wù)方案；年任務(wù)方案、季度任務(wù)方案、月任務(wù)方案和周任務(wù)方案。 按義務(wù)的類型可分為：日常的的任務(wù)方案和暫時(shí)的任務(wù)方案。按制定方案的主體可以分為：組織任務(wù)方案、部門任務(wù)方案和個(gè)人任務(wù)方案。 59四、任務(wù)方案法的普通步驟 1、制定任務(wù)方案。主要包括：任務(wù)內(nèi)容；任務(wù)成果；完成期限；任務(wù)規(guī)范；完成任務(wù)所需求的資源支持；各項(xiàng)任務(wù)的重要性權(quán)重等。 2、主管對(duì)下屬的

23、任務(wù)方案進(jìn)展審議。審議的內(nèi)容包括：能否與部門目的一致；目的能否詳細(xì)化、定量化；各人的目的之間能否協(xié)調(diào)；目的的重要性能否恰當(dāng)；完成目的所需求的資源條件能否思索周全等。 3、與各下屬進(jìn)展充分協(xié)商，一同把目確實(shí)定下來(lái)，并簽署績(jī)效合約。 4、把各人的目的集合在一同，公示于眾。五、任務(wù)方案制定的原那么第一，對(duì)上擔(dān)任的原那么。要堅(jiān)決貫徹執(zhí)行組織的有關(guān)方針、政策和上級(jí)的指示精神，反對(duì)本位主義。 第二，真實(shí)可行的原那么。要從實(shí)踐情況出發(fā)定目的、定義務(wù)、定規(guī)范，既不要因循守舊，也不要盲目冒進(jìn)。其目的要明確，其措施要可行，其要求也是可以到達(dá)的。 第三，集思廣益的原那么。要有團(tuán)體認(rèn)識(shí)，擅長(zhǎng)聽取他人意見。 第四，突出重點(diǎn)的原那么。要分清輕重緩急，突出重點(diǎn)。 第五，防患未