5組織ppt課件

1、第五章 組織實(shí)際一、組織概述 二、組織設(shè)計(jì)三、人員配備四、組織力量整合1一、組織概述 1、組織的定義 所謂組織，是指為了實(shí)現(xiàn)某種共同目的，而由具有協(xié)作志愿的人群組成的社會(huì)系統(tǒng)。 作為組織任務(wù)對(duì)象的“組織。組織任務(wù)是管理任務(wù)的一個(gè)有機(jī)的組成部分，它可以是針對(duì)各種不同類型的組織任務(wù)行為。 作為組織任務(wù)或組織職能的“組織。這里指的就是管理者所開展的組織行為、組織活動(dòng)過(guò)程. 作為組織任務(wù)結(jié)果的組織。一種表達(dá)了分工協(xié)作關(guān)系的框架，即組織構(gòu)造。2一、組織概述2、組織的類型 組織根據(jù)其使命和義務(wù)的不同,而分為各種不同類型。 根本的社會(huì)組織有以下幾類:公共組織: 政府組織、公共事業(yè)部門、國(guó)際機(jī)構(gòu)企業(yè)組織：工業(yè)

2、企業(yè)、商業(yè)企業(yè)、咨詢公司非贏利組織：行業(yè)協(xié)會(huì)、慈悲機(jī)構(gòu)、民間社會(huì)團(tuán)體。3一、組織概述3、管理幅度 亦稱管理跨度或管理寬度，就是一個(gè)主管人員指點(diǎn)的直接下屬的數(shù)量。 一個(gè)組織終究有多少級(jí)的管理層次比較合理？這需求思索組織規(guī)模和組織幅度的影響。在組織規(guī)模一定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。 影響管理幅度的要素：任務(wù)才干，任務(wù)的內(nèi)容和性質(zhì)，任務(wù)條件，任務(wù)環(huán)境。 4一、組織概述4、直線權(quán)與顧問(wèn)權(quán)直線關(guān)系本質(zhì)上是指揮和命令的關(guān)系，直線人員所擁有的是一種決策和行動(dòng)的權(quán)益。顧問(wèn)關(guān)系那么是一種效力和協(xié)助的關(guān)系，授予顧問(wèn)人員的只是思索、謀劃和建議的權(quán)益。詳細(xì)包括：建議權(quán)、強(qiáng)迫協(xié)調(diào)權(quán)、共同決議權(quán)、職能職權(quán)。這里

3、從職權(quán)關(guān)系劃分的直線和顧問(wèn)概念，不同于直線部門與顧問(wèn)部門的概念。直線部門是指那些對(duì)組織目的的實(shí)現(xiàn)負(fù)有直接責(zé)任的部門；顧問(wèn)部門是指那些協(xié)助直線部門任務(wù)而設(shè)置的輔助部門。在顧問(wèn)部門在行使職能職權(quán)的時(shí)候，可以對(duì)受其權(quán)益影響的直線部門構(gòu)成直線職權(quán)關(guān)系。另外，在顧問(wèn)部門內(nèi)部也存在直線關(guān)系。5一、組織概述5、集權(quán)與分權(quán)集權(quán)：把決策權(quán)集中在組織指點(diǎn)層，下級(jí)部門只能根據(jù)上級(jí)決議和指示辦事。分權(quán)：組織指點(diǎn)層把決策權(quán)分配給下級(jí)各層次，使其自主處理問(wèn)題。 分權(quán)的途徑有制度分權(quán)和授權(quán)等。判別組織集權(quán)或分權(quán)程度的標(biāo)志有： 1所涉及決策的數(shù)目和類型。 2整個(gè)決策過(guò)程的集中程度。 3下屬?zèng)Q策受控制的程度。影響集權(quán)與分權(quán)程度

4、的主要要素 1運(yùn)營(yíng)環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動(dòng)性質(zhì)。 2組織的規(guī)模和空間分布廣度。 3決策的重要性和管理者的素質(zhì)。 4方針政策一致性的要求和現(xiàn)代控制手段的運(yùn)用情況 5組織的歷史和指點(diǎn)者個(gè)性的影響。6一、組織概述6、授權(quán) 所謂授權(quán)，就是指上級(jí)管理者隨著職責(zé)的委派而將部分職權(quán)委讓給對(duì)其直接報(bào)告任務(wù)的部屬的行為。 授權(quán)的本質(zhì)含義是：管理者不要去做他人能做的事情，而只做那些必需由本人來(lái)做的事。 合理的授權(quán)的過(guò)程：1職責(zé)的分派，2權(quán)益的委任，3責(zé)任確實(shí)立，4權(quán)益的收回 。/ 7二、組織設(shè)計(jì)1、組織設(shè)計(jì)的概念 組織設(shè)計(jì)，就是對(duì)組織開展任務(wù)、對(duì)實(shí)現(xiàn)目的所必需的各種資源進(jìn)展安排，以便在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)把任務(wù)所需的

5、各方面力量有效地組合到一同的管理活動(dòng)過(guò)程。 組織設(shè)計(jì)任務(wù)的直接結(jié)果是構(gòu)成一種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，這種協(xié)作系統(tǒng)或關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，通常被稱為“組織構(gòu)造。8二、組織設(shè)計(jì)2、組織設(shè)計(jì)的義務(wù)職位分析與設(shè)計(jì)部門劃分和層次劃分構(gòu)造構(gòu)成 9二、組織設(shè)計(jì)3、組織設(shè)計(jì)的根據(jù)組織戰(zhàn)略組織環(huán)境技術(shù)條件10二、組織設(shè)計(jì)4、組織設(shè)計(jì)的原那么目的至上、職能領(lǐng)先原那么管理幅度原那么一致指揮原那么權(quán)責(zé)對(duì)等原那么因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合原那么11二、組織設(shè)計(jì)5、部門化 部門化是將整個(gè)管理系統(tǒng)分解成相互依存的根本管理單位，它是在管理勞動(dòng)橫向分工的根底上進(jìn)展的。 部門化的方法：人數(shù)部門化職能部門化產(chǎn)品部門化區(qū)域部門化12三、組織設(shè)計(jì) 6、組織構(gòu)造直

6、線制 企業(yè)的一切消費(fèi)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)均由各級(jí)主管人員直接進(jìn)展指揮和管理，不設(shè)專門的顧問(wèn)人員和機(jī)構(gòu)，至多只需幾名助理協(xié)助任務(wù) 總經(jīng)理車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)13二、組織設(shè)計(jì)直線制的優(yōu)點(diǎn)和缺陷分析：優(yōu)點(diǎn)：管理機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理費(fèi)用低，命令系統(tǒng)單純一致，決策迅 速，責(zé)任明確，指揮靈敏，層次關(guān)系清楚，易于維護(hù)紀(jì)律和次序缺陷：管理任務(wù)比較簡(jiǎn)單、粗放，組織中的橫向聯(lián)絡(luò)差，要求較多全能型管理者146、組織構(gòu)造職能制 采用專業(yè)分工的管理者替代全能管理者，職能部門與直線一樣有命令權(quán)益優(yōu)點(diǎn)：可采用專家管理，可經(jīng)過(guò)職能機(jī)構(gòu)的作用發(fā)揚(yáng)，彌補(bǔ)直線人員管理才干的缺乏缺陷：多頭指點(diǎn)，減弱命令一致原那么二、組織設(shè)計(jì)15總

7、經(jīng)理職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng) 職能制組織方式16二、組織設(shè)計(jì)6、組織構(gòu)造直線職能制 在直線制的根底上，結(jié)合并改良了職能制；職能部門沒(méi)有命令權(quán)益，只起業(yè)務(wù)指點(diǎn)作用；只需當(dāng)直線人員作了授權(quán)之后，才擁有一定程度的指揮權(quán)優(yōu)點(diǎn)：保證了指揮的一致，又能發(fā)揚(yáng)專家的管理作用缺陷：職能部門之間的任務(wù)容易反復(fù)，管理費(fèi)用較高；職能部門的橫向溝通、協(xié)調(diào)困難；被授權(quán)的職能部門的權(quán)益能夠不易控制；缺乏彈性、對(duì)環(huán)境的變化反響愚鈍。17總經(jīng)理職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)直線職能制組織方式18二、組織設(shè)計(jì)6、

8、組織構(gòu)造矩陣制 在直線職能制的垂直形狀根底上，再添加一種橫向指點(diǎn)系統(tǒng)。“非長(zhǎng)期固定性組織與工程組織的關(guān)系優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了職能部門之間的橫向聯(lián)絡(luò)，能充分利用專業(yè)人員、公用設(shè)備；有較大的機(jī)動(dòng)性，有助于提高資源的利用率；工程組成員易于構(gòu)成任務(wù)團(tuán)隊(duì)缺陷：成員的不固定，有暫時(shí)觀念或責(zé)任心不強(qiáng)；雙重指點(diǎn)。19職能部門1甲產(chǎn)品工程辦公室丙產(chǎn)品工程辦公室乙產(chǎn)品工程辦公室職能部門4職能部門3職能部門2總經(jīng)理矩陣制組織方式20二、組織設(shè)計(jì)6、組織構(gòu)造事業(yè)部制 一種分權(quán)制企業(yè)組織方式?？偣景串a(chǎn)品或地域劃分事業(yè)部，各事業(yè)部是獨(dú)立核算、自傲盈虧的利潤(rùn)中心?？偣颈９茴A(yù)算、重要人事任免和方針戰(zhàn)略等艱苦問(wèn)題的決策權(quán)，是決策中

9、心?！凹姓?，分散運(yùn)營(yíng)。優(yōu)點(diǎn)：有利于調(diào)動(dòng)運(yùn)營(yíng)管理人員的積極性；能保證總公司獲得穩(wěn)定的利潤(rùn)；有利于培育全面的高級(jí)管理人才缺陷：需較多的專業(yè)人員運(yùn)作、監(jiān)視事業(yè)部的消費(fèi)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)；管理機(jī)構(gòu)能夠反復(fù)、管理人員多；要求較多全才的事業(yè)部經(jīng)理；能夠失控；能夠產(chǎn)生內(nèi)耗。21總經(jīng)理供應(yīng)處方案處人事處財(cái)務(wù)處研討開發(fā)部設(shè)備處銷售科財(cái)務(wù)部汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理電瓶廠電木廠銷售科財(cái)務(wù)部電池事業(yè)部經(jīng)理電瓶廠電木廠微型電池廠微型電池事業(yè)部經(jīng)理銷售效力部微型電池研討室事業(yè)部制組織方式/22三、人員配備1、人員配備的義務(wù)、程序、原那么義務(wù)組織視角：組織運(yùn)轉(zhuǎn)；干部培育；維持成員對(duì)組織的忠實(shí)員工視角：公正評(píng)價(jià)、運(yùn)用員工才干；個(gè)人才干

10、開展內(nèi)容及程序確定人員數(shù)量選配人員人員培訓(xùn)原那么因事?lián)袢艘虿牌魇谷耸聞?dòng)態(tài)平衡23三、人員配備2、管理人員選聘管理人員數(shù)量影響要素組織規(guī)模、機(jī)構(gòu)和崗位人員流動(dòng)率組織開展需求管理人員的來(lái)源外部招聘內(nèi)部提升選聘規(guī)范管理愿望、耿直誠(chéng)信、冒險(xiǎn)精神、決策才干、溝通技藝24三、人員配備3、管理人員考評(píng)目的和作用提供薪酬根據(jù)人事調(diào)整根據(jù)人員培訓(xùn)根據(jù)促進(jìn)內(nèi)部溝通考評(píng)內(nèi)容奉獻(xiàn)考評(píng)才干考評(píng)考評(píng)程序1確定考評(píng)內(nèi)容；2選擇考評(píng)者；3考評(píng)活動(dòng)及結(jié)果分析；4傳達(dá)考評(píng)結(jié)果；5建立人才檔案25三、人員配備4、管理人員培訓(xùn)目的傳送信息改動(dòng)態(tài)度更新知識(shí)開展才干培訓(xùn)方法任務(wù)輪換設(shè)置助理職務(wù)暫時(shí)職務(wù)與彼得原理英國(guó)勞倫斯.J.彼得：“在實(shí)行等級(jí)制度的組織里，每個(gè)人都崇尚爬到才干所不及的層次。26四、組織力量整合1、正式組織與非正式組織兩者交叉混合非正式組織的影響積極作用：滿足特定需求；加強(qiáng)溝通，促進(jìn)協(xié)作；成員培訓(xùn)；強(qiáng)化組織規(guī)那么執(zhí)行能夠的危害：目的與正式組織沖突；非正式組織群體一致性壓力； 構(gòu)成組織惰性積極發(fā)揚(yáng)非正式組織的作用非正式組織必然存在加強(qiáng)對(duì)非正式組織的引導(dǎo)27四、組織力量整合2、委員會(huì)運(yùn)用委員會(huì)的理由綜合各方意見，提高決策的正確性協(xié)調(diào)各種職能，加強(qiáng)部門間的協(xié)作代表各方利益，激發(fā)成員自動(dòng)性組織參與管理，調(diào)動(dòng)執(zhí)行者的積極性局限性時(shí)間上的延誤決策的折中性權(quán)益和責(zé)任的分