管理學(xué)原理—組織課件

1、第四篇 組織第八章 組織 第九章 人員配備 第十章 組織文化 第八章 組織 第一節(jié) 組織概述 第二節(jié) 組織設(shè)計的基本原則 第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的形式 第一節(jié) 組織概述一、組織的含義 二、組織工作 三、組織設(shè)計的任務(wù)、依據(jù) 一、組織的含義（一）組織的概念 1.一般意義上的組織 作為一個實體的組織，是為實現(xiàn)某一共同目標，經(jīng)過分工與合作、被賦予不同層次的權(quán)力和責(zé)任的人構(gòu)成的集合。2.管理學(xué)意義上的組織按照一定目的和程序組成的一種權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)。換句話說，是指由人組成的、具有特定目標的系統(tǒng)安排。（二）組織的系統(tǒng)構(gòu)成1.目標與價值子系統(tǒng)。指導(dǎo)組織的決策和其他所有活動的基礎(chǔ)。 2.技術(shù)子系統(tǒng)。包括為完成組織任務(wù)所需

2、要的知識、技能、設(shè)備等。 3.社會心理子系統(tǒng)。包括組織中的個人行為和動機、個人在社會系統(tǒng)中的作用，以及群體內(nèi)個人之間的相互關(guān)系，這些因素匯合起來，構(gòu)成組織的總體氣氛。 （二）組織的系統(tǒng)構(gòu)成4.結(jié)構(gòu)子系統(tǒng)。指組織的任務(wù)分工與協(xié)作的方式方法，并以組織圖、職位和工作說明、工作程序等形式表現(xiàn)出來。 5.管理子系統(tǒng)。負責(zé)確定組織的目標，制定組織的戰(zhàn)略和計劃，設(shè)計組織的結(jié)構(gòu)和控制程序。是組織的決策和控制系統(tǒng)。 （三）組織的類型 1.按組織活動的受惠者不同 互利組織 經(jīng)濟組織 服務(wù)組織 公益組織 （三）組織的類型 2.按組織是否自發(fā)形成（1）正式組織（2）非正式組織（1）正式組織正式組織是指為了有效地實現(xiàn)組

3、織目標而規(guī)定組織成員之間職責(zé)范圍和相互關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)。通常是指經(jīng)國家授權(quán)或法律直接規(guī)定而形成的一種有形組織。 正式組織的特征 專業(yè)分工性。明確的科層性。法定的權(quán)威性。統(tǒng)一的規(guī)范性。相對的穩(wěn)定性。職位的可替代性。物質(zhì)的交換性。 （2）非正式組織 非正式組織是指人們在共同工作或活動中，由于抱有共同的社會感情和愛好，以共同的利益和需要為基礎(chǔ)而自發(fā)形成的團體。通常是指不經(jīng)官方規(guī)定而自然形成的一種無形組織。 非正式組織的特征 從其形成來說從組織內(nèi)的關(guān)系來說從其活動方式來說非正式組織的作用非正式組織的積極作用可以滿足職工的需要。 有利于促進正式組織的活動協(xié)調(diào)地進行。有利于組織目標的實現(xiàn)。 自覺或自發(fā)地幫助

4、正式組織維護正常的活動秩序。 非正式組織的作用非正式組織的消極作用非正式組織的目標如果與正式組織沖突，則可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。非正式組織要求成員一致性的壓力，往往也會束縛成員的個人發(fā)展。非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。 其他分類根據(jù)組織的性質(zhì)和目的:企業(yè)組織、政府組織、政黨組織根據(jù)活動內(nèi)容和功能:政治組織、經(jīng)濟組織、文化組織、軍事組織、社會組織根據(jù)組織活動領(lǐng)域和目標:公共組織和非公共組織 （四）構(gòu)成組織的基本要素 1.人2.目標3.組織規(guī)范二、組織工作1.組織工作的含義 在組織目標已經(jīng)確定的情況下，將實現(xiàn)組織目標所必需進行的各項業(yè)務(wù)活動加以分類組合，并

5、根據(jù)管理跨度原則，劃分出不同的管理層次和部門，將監(jiān)督各類活動所必需的職權(quán)授予各層次、各部門的主管人員，以及規(guī)定這些層次和部門間的相互配合關(guān)系。2.組織工作職能的內(nèi)容 （1）設(shè)計和建立一套組織機構(gòu)和職位系統(tǒng)。（2）確定職權(quán)關(guān)系。（3）與管理的其他職能相結(jié)合。（4）適時地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。3.組織工作的特點（1）組織工作是一個過程 （2）組織工作是動態(tài)的 （3）組織工作應(yīng)重視非正式組織 三、組織設(shè)計的任務(wù)、依據(jù) （一）組織設(shè)計的任務(wù) 組織設(shè)計的任務(wù)是提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖（組織結(jié)構(gòu)圖）和編制職務(wù)說明書?？偨?jīng)理研究與開發(fā)財務(wù)會計人力資源公共關(guān)系法律事務(wù)B產(chǎn)品經(jīng)理營銷負責(zé)人生產(chǎn)技術(shù)負責(zé)人研究開發(fā)生產(chǎn)制造質(zhì)量控

6、制A產(chǎn)品經(jīng)理營銷負責(zé)人生產(chǎn)技術(shù)負責(zé)人研究開發(fā)生產(chǎn)制造質(zhì)量控制職務(wù)說明書該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力、與組織中其他部門和職務(wù)的關(guān)系，要求擔(dān)任該項職務(wù)者所必須擁有的基本素質(zhì)、技術(shù)知識、工作經(jīng)驗、處理問題的能力等條件。組織設(shè)計者要完成的工作 （1）職務(wù)設(shè)計與分析（2）部門劃分（3）結(jié)構(gòu)的形成（二）組織結(jié)構(gòu)是組織全體成員為實現(xiàn)組織目標而進行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力等方面所形成的體系。組織結(jié)構(gòu)的描述（1）復(fù)雜性（2）正規(guī)化（3）集權(quán)化（三）組織結(jié)構(gòu)的一般模式1.機械式組織 2.有機式組織 1.機械式組織綜合使用傳統(tǒng)設(shè)計原則的產(chǎn)物。機械式組織的特點：嚴格的層次關(guān)系；固定的職責(zé)；高度的正規(guī)化；正

7、式的溝通渠道；集權(quán)的決策。 2.有機式組織 也稱適應(yīng)式組織。它與機械式組織形成一種鮮明的對照，它是低復(fù)雜性、低正規(guī)化和高度分權(quán)化的。有機式組織的特點：合作（縱向的或橫向的）；不斷調(diào)整的職責(zé)；低度的正規(guī)化；非正式的溝通渠道；分權(quán)的決策。（四）組織設(shè)計的影響因素1.環(huán)境對組織設(shè)計的影響 2.戰(zhàn)略對組織設(shè)計的影響 3.技術(shù)對組織設(shè)計的影響 4.企業(yè)發(fā)展階段對組織設(shè)計的影響 5.規(guī)模對組織設(shè)計的影響 1.環(huán)境對組織設(shè)計的影響環(huán)境對組織的作用表現(xiàn)為輸入，組織對環(huán)境的作用表現(xiàn)為輸出。組織扮演了一個極為重要的角色，它是具體承擔(dān)和設(shè)計如何把輸入轉(zhuǎn)變?yōu)檩敵龅膶嶓w，因此，組織的結(jié)構(gòu)必須反映環(huán)境對它的要求。對職務(wù)和

8、部門設(shè)計的影響。 對各部門關(guān)系的影響。對組織機構(gòu)總體特征的影響。 2.戰(zhàn)略對組織設(shè)計的影響組織結(jié)構(gòu)是幫助管理者實現(xiàn)組織目標的手段，而組織的目標產(chǎn)生了組織的總戰(zhàn)略。所以，組織只有讓其結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略緊密結(jié)合才能順利運行，而且組織結(jié)構(gòu)必須服從于組織戰(zhàn)略。不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動，從而影響管理職務(wù)的設(shè)計；戰(zhàn)略重點的改變會引起組織的工作重點、從而各部門與職務(wù)在組織中重要程度的改變，因此要求各管理職務(wù)以及部門之間的關(guān)系做相應(yīng)的調(diào)整。 3.技術(shù)對組織設(shè)計的影響即任何組織都需要采用某種技術(shù)，將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出。技術(shù)以及技術(shù)設(shè)備的水平不僅影響組織活動的效果和效率，而且會作用于組織活動的內(nèi)容劃分、職務(wù)的設(shè)置和工作人

9、員的素質(zhì)要求。信息處理的計算機化必將改變組織中的會計、文書、檔案等部門的工作形式和性質(zhì)。 4.企業(yè)發(fā)展階段對組織設(shè)計的影響企業(yè)初始階段，其組織層級比較簡單。管理者很可能同時擔(dān)任著決策執(zhí)行者的角色，即企業(yè)的管理層和執(zhí)行層是合而為一的。企業(yè)逐步向高級階段發(fā)展時，組織層級很可能增加，即由簡單的兩級層級躍升為三級或更多級別。企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)可能發(fā)生分離。 5.規(guī)模對組織設(shè)計的影響組織的規(guī)模對其結(jié)構(gòu)有明顯的影響作用。規(guī)范化。大型組織具有更高的規(guī)范化程度。 分權(quán)化。組織規(guī)模越大就越需要分權(quán)化。 復(fù)雜性。大型組織顯示了復(fù)雜性的明顯特征。專職管理人員的數(shù)量。 第二節(jié) 組織設(shè)計的基本原則 一、目標統(tǒng)一性原則

10、 二、因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則 三、分工原則 四、統(tǒng)一指揮原則 五、權(quán)責(zé)對等原則 六、管理跨度原則 七、部門化原則八、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則 一、目標統(tǒng)一性原則組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和組織形式的選擇必須有利于組織目標的實現(xiàn)。組織的每一部分應(yīng)該都與既定的組織目標有關(guān)系，否則，它就沒有存在的意義。 二、因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則組織設(shè)計中，邏輯性地要求首先考慮工作的特點和需要，要求因事設(shè)職，因職用人。同時，組織設(shè)計過程中必須重視人的因素。 三、分工原則 勞動分工是指并非一個人完成全部工作，而是將工作劃分為若干個步驟，由一個人單獨完成其中的某個步驟。勞動分工的優(yōu)點十分明顯。勞動分工超過了一定程度，在

11、某一點上由勞動分工引起的人員非經(jīng)濟性會超過專業(yè)化帶來的經(jīng)濟優(yōu)勢。 圖 專業(yè)化分工與效率的關(guān)系 四、統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮是每個下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個上級主管直接負責(zé)，沒有人應(yīng)該向兩個或更多的上級匯報工作，否則，這樣的下屬人員就可能面臨來自多個主管的沖突或優(yōu)先處理要求，使下屬人員無所適從，引起管理的混亂和效率的低下。 統(tǒng)一指揮原則在組織設(shè)計中應(yīng)避免，在組織工作中不允許出現(xiàn)“多頭領(lǐng)導(dǎo)”的現(xiàn)象，與之相對應(yīng)的“統(tǒng)一指揮”原則指的是組織中的任何成員只能接受一個上司的領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)組織相對簡單時，統(tǒng)一指揮概念是合乎邏輯的。但也存在一些例外情況， 五、權(quán)責(zé)對等原則1.職權(quán)與職責(zé)的概念權(quán)是職權(quán)，指經(jīng)由一定的正式程序所

12、賦予某項職位的一種權(quán)力，這種權(quán)力是一種職位權(quán)力，是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。職權(quán)與組織內(nèi)的一定職位有關(guān)，而與擔(dān)任該職位的管理者的個性無關(guān)。 五、權(quán)責(zé)對等原則1.職權(quán)與職責(zé)的概念責(zé)是職責(zé)或責(zé)任，指某些職位應(yīng)該完成某些任務(wù)的職責(zé)，是在一定的職位上應(yīng)履行的義務(wù)，一方面要承擔(dān)上級交給的任務(wù)，對上級負責(zé)，另一方面，對下屬人員工作的好壞也要承擔(dān)責(zé)任。 五、權(quán)責(zé)對等原則2.權(quán)責(zé)對等的含義權(quán)責(zé)對等，強調(diào)的是授權(quán)的時候，應(yīng)該授予相稱的職責(zé)。授權(quán)不授責(zé)，就會導(dǎo)致濫用職權(quán)，瞎指揮；授責(zé)不授權(quán)，就難以行使職責(zé)，也難以負責(zé)。古典學(xué)者們把職責(zé)分為執(zhí)行職責(zé)和最終職責(zé)。 五、權(quán)責(zé)對等原則3.直

13、線職權(quán)和參謀職權(quán) 直線職權(quán)是指給予一位管理者指揮下屬工作的權(quán)力。 在制造企業(yè)中，直線管理者通常是指負責(zé)生產(chǎn)和銷售的職能人員，而人事、財會等職能的管理人員則會被看作是輔助管理人員。 五、權(quán)責(zé)對等原則3.直線職權(quán)和參謀職權(quán) 參謀職權(quán)不是一種獨立的指揮權(quán)，它是咨詢性質(zhì)的，且從屬于直線職權(quán)。五、權(quán)責(zé)對等原則直線職權(quán)和參謀職權(quán)的關(guān)系 直線職權(quán)與參謀職權(quán)的關(guān)系：直線權(quán)力是命令和指揮的權(quán)力，參謀權(quán)力是協(xié)助和建議的權(quán)力， 直線權(quán)力和職能權(quán)力之間的關(guān)系：職能權(quán)力是由直線權(quán)力派生的，限于特定范圍內(nèi)的直線權(quán)力，由于職能權(quán)力是最高管理者直接授予的特定權(quán)力，因此直線權(quán)力和職能權(quán)力之間的關(guān)系應(yīng)是“直線有大權(quán)，職能有特權(quán)”

14、。 六、管理跨度原則（一）管理跨度與組織管理效率（二）影響管理跨度的因素（一）管理跨度與組織管理效率1.管理跨度與管理層次的含義 管理跨度是指一位上級管理者能夠有效指揮、監(jiān)督直接下屬的人數(shù)。管理層次，是指在組織中所形成的不中斷的等級鏈的環(huán)節(jié)數(shù)。2.管理跨度與管理層次的關(guān)系在組織規(guī)模一定的條件下，管理跨度和管理層次成反比例關(guān)系。 3.管理跨度對組織管理效率的影響管理跨度對組織管理效率的影響（1）扁平型組織與管理效率優(yōu)點：層次少，信息傳遞速度快；信息失真的可能性較小；有利于下屬主動性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。缺點:不能對下屬進行充分、有效的指導(dǎo)和監(jiān)督；影響信息的及時利用。管理跨度對組織管理效率的影響（2）

15、錐型組織與管理效率管理層次過多的缺點：會造成組織中的管理費用支出的增加。會造成組織中信息的失真。影響下屬積極性的發(fā)揮。 使高層管理者很難實現(xiàn)對組織的控制。 （二）對確定管理跨度的研究 1.憑個人的經(jīng)驗或?qū)嵶C基礎(chǔ)確定合理的管理跨度2.有關(guān)管理跨度的理論研究（1）法約爾（2）格蘭丘納斯（3）洛克希勒公司的研究（三）影響管理跨度的因素1.工作能力2.工作內(nèi)容和性質(zhì)3.工作條件4.工作環(huán)境1.工作能力主管人員的素質(zhì)和能力 下屬的素質(zhì)和能力 2.工作內(nèi)容和性質(zhì)（1）主管所處的管理層次（2）下屬工作的近似性（3）計劃的完善程度（4）非管理事務(wù)的多少 3.工作條件（1）助手的配備情況（2）信息手段的配備情況

16、（3）工作地點的相近性 4.工作環(huán)境組織環(huán)境穩(wěn)定與否會影響組織活動的內(nèi)容和政策的調(diào)整頻度與幅度，從而對管理跨度產(chǎn)生影響。 七、部門化原則組織設(shè)計的實質(zhì)是通過對管理勞動的分工，將不同的管理人員安排在不同的管理崗位和部門中。管理勞動的分工包括橫向和縱向兩個方面橫向分工，是將組織活動的管理勞動分解成不同崗位和部門的任務(wù)，結(jié)果是部門的設(shè)置，或“組織的部門化”；縱向分工，是確定管理系統(tǒng)的層次，結(jié)果是責(zé)任分配基礎(chǔ)上的管理決策權(quán)限的相對集中或分散。 1.職能部門化根據(jù)業(yè)務(wù)活動的相似性來設(shè)立管理部門。 職能部門化優(yōu)點：有利于充分發(fā)揮專業(yè)職能；有利于目標的實現(xiàn)；簡化了訓(xùn)練工作，為上層主管部門提供了進行嚴格控制的

17、手段。缺點：不利于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整；不利于高級管理人才的培養(yǎng)；協(xié)調(diào)困難。 2.產(chǎn)品部門化根據(jù)不同的產(chǎn)品種類來劃分部門。 產(chǎn)品部門化優(yōu)點：能夠發(fā)揮個人的技能和專長；發(fā)揮專用設(shè)備的效率；及時地作出信息反饋，取得產(chǎn)品專業(yè)化的效益。缺點：產(chǎn)品之間的協(xié)調(diào)比較困難；管理效率比較低。 3.地區(qū)部門化即按照地理區(qū)域分割的一種方式。地區(qū)部門化優(yōu)點：有利于主管人員的培養(yǎng)和訓(xùn)練；便于考核；能對本地區(qū)環(huán)境的變化作出迅速的反應(yīng)，取得地區(qū)專業(yè)化的效益。缺點：需要更多具有全面管理能力的人員；增加了最高主管部門控制的困難；而且地區(qū)之間不易協(xié)調(diào)，常發(fā)生越區(qū)行使職權(quán)的現(xiàn)象。 4.顧客部門化顧客部門化的依據(jù)是每個部門所服務(wù)的顧客都有

18、一類共有的問題和要求，因而需要各自的專家才能予以更好的解決。 顧客部門化顧客部門化優(yōu)點：能使企業(yè)更深入地了解消費者的需求，有針對性地開展市場營銷活動，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率；有利于調(diào)動基層管理者的積極性；企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)能力比較強。缺點：專業(yè)人員和設(shè)備的利用率低，使一些資源得不到充分的利用；企業(yè)的運作成本高；協(xié)調(diào)困難。 5.過程部門化生產(chǎn)流程連續(xù)性比較強和高度自動化的組織，也可以按照工藝流程和生產(chǎn)線來劃分部門。 5.過程部門化優(yōu)點：可以利用專業(yè)設(shè)備和專業(yè)人員的技術(shù)優(yōu)勢；有利于提高工人的熟練程度和操作水平；有利于成員之間的配合與協(xié)作。缺點：各個工藝階段之間的協(xié)調(diào)比較困難；只有企業(yè)的高層管理

19、者才對企業(yè)的利潤負責(zé)，很難對各個部門的工作進行定量的考核，不利于調(diào)動基層管理者的積極性；組織對外部環(huán)境的適應(yīng)能力比較差；不利于企業(yè)培養(yǎng)高層管理者。 6.設(shè)備部門化企業(yè)的電子信息處理中心，醫(yī)院的放射科、心電圖室、腦電圖室等部門的形成，這就是按照這種方法劃分的。目的是提高專用設(shè)備的使用效率。部門劃分（發(fā)展）的兩種趨勢（1）顧客部門化愈來愈受到高度重視。（2）跨越傳統(tǒng)部門界限的團體和任務(wù)小組的采用 八、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則 1.集權(quán)和分權(quán)的含義 集權(quán)就是把組織的權(quán)力相對集中于組織的最高管理層，統(tǒng)帥所屬單位和人員的活動。分權(quán)與集權(quán)恰好相反。 2.判斷集權(quán)、分權(quán)程度的標準 決策的頻度 決策重要性 對決策的控制程度 決策的幅度 3.影響集權(quán)或分權(quán)的因素 （1）決策問題的重要程度 （2）組織的規(guī)模 （3）組織內(nèi)部政策的一致性 （4）管理者的指導(dǎo)思想 （5）控制的技術(shù) （6）下級被管理者的能力 （7）環(huán)境因素的影響 第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的形式一、直線型 二、職能型 三、直線參謀型（直線職能型） 四、直線職能參謀型 五、事業(yè)部制 六、矩陣制 七、多維矩陣制（三維矩陣） 八、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 九、委員會 一、直線型又稱全能工長制、軍隊式的組織結(jié)構(gòu)形式。二、職能型在組織內(nèi)除了直線