某信托投資公司績(jī)效管理手冊(cè)范文

1、 .wd. .wd. .wd.中國(guó)某某國(guó)際信托投資公司業(yè)務(wù)流程體系管理手冊(cè)第三局部績(jī)效管理體系實(shí)施手冊(cè)草案討論稿ADX公司二二年一月目 錄 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc535322698第一章戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績(jī)效管理關(guān)系模型 PAGEREF _Toc535322698 h 5HYPERLINK l _Toc535322699第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績(jī)效管理的關(guān)系 PAGEREF _Toc535322699 h 5HYPERLINK l _Toc535322700第二節(jié)績(jī)效管理的概念 PAGEREF _Toc535322700 h 6HYPERLINK l

2、_Toc5353227012.1績(jī)效管理的定義 PAGEREF _Toc535322701 h 6HYPERLINK l _Toc5353227022.2績(jī)效管理的目的 PAGEREF _Toc535322702 h 6HYPERLINK l _Toc5353227032.3績(jī)效管理的作用 PAGEREF _Toc535322703 h 7HYPERLINK l _Toc535322704第二章績(jī)效管理的流程 PAGEREF _Toc535322704 h 8HYPERLINK l _Toc535322705第一節(jié)部門(mén)績(jī)效管理流程 PAGEREF _Toc535322705 h 8HYPERL

3、INK l _Toc5353227061.1主要控制點(diǎn) PAGEREF _Toc535322706 h 8HYPERLINK l _Toc5353227071.2關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核的職責(zé)分工 PAGEREF _Toc535322707 h 8HYPERLINK l _Toc5353227081.3部門(mén)績(jī)效管理流程圖 PAGEREF _Toc535322708 h 10HYPERLINK l _Toc5353227091.4部門(mén)績(jī)效管理的流程說(shuō)明 PAGEREF _Toc535322709 h 10HYPERLINK l _Toc5353227101.5部門(mén)績(jī)效管理流程涉及的表單流轉(zhuǎn)及職責(zé)分工 P

4、AGEREF _Toc535322710 h 12HYPERLINK l _Toc5353227111.6績(jī)效考核總體時(shí)間表 PAGEREF _Toc535322711 h 16HYPERLINK l _Toc535322713第二節(jié)績(jī)效管理體系審閱調(diào)整流程 PAGEREF _Toc535322713 h 17HYPERLINK l _Toc5353227142.1主要控制點(diǎn) PAGEREF _Toc535322714 h 17HYPERLINK l _Toc5353227152.2涉及部門(mén) PAGEREF _Toc535322715 h 17HYPERLINK l _Toc535322716

5、2.3績(jī)效管理體系審閱調(diào)整流程圖 PAGEREF _Toc535322716 h 17HYPERLINK l _Toc5353227172.4績(jī)效管理體系審閱調(diào)整流程說(shuō)明 PAGEREF _Toc535322717 h 17HYPERLINK l _Toc535322718第三章關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的來(lái)源 PAGEREF _Toc535322718 h 19HYPERLINK l _Toc535322719第一節(jié)產(chǎn)出績(jī)效指標(biāo) PAGEREF _Toc535322719 h 19HYPERLINK l _Toc5353227201.1產(chǎn)出績(jī)效指標(biāo)的定義 PAGEREF _Toc535322720 h 1

6、9HYPERLINK l _Toc5353227211.2產(chǎn)出績(jī)效指標(biāo)的來(lái)源 PAGEREF _Toc535322721 h 19HYPERLINK l _Toc535322722第二節(jié)流程績(jī)效指標(biāo) PAGEREF _Toc535322722 h 20HYPERLINK l _Toc5353227232.1流程績(jī)效指標(biāo)的定義 PAGEREF _Toc535322723 h 20HYPERLINK l _Toc5353227242.2流程績(jī)效指標(biāo)的來(lái)源 PAGEREF _Toc535322724 h 20HYPERLINK l _Toc535322725第四章關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的篩選與整理 PAGER

7、EF _Toc535322725 h 21HYPERLINK l _Toc535322726第一節(jié)平衡分?jǐn)?shù)卡 PAGEREF _Toc535322726 h 21HYPERLINK l _Toc5353227271.1平衡分?jǐn)?shù)卡的分類方法 PAGEREF _Toc535322727 h 21HYPERLINK l _Toc5353227281.2人員開(kāi)展、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)、客戶市場(chǎng)、財(cái)務(wù)表現(xiàn)指標(biāo) PAGEREF _Toc535322728 h 21HYPERLINK l _Toc5353227291.3四大類指標(biāo)的相互關(guān)系 PAGEREF _Toc535322729 h 23HYPERLINK l _

8、Toc535322730第二節(jié)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的篩選 PAGEREF _Toc535322730 h 25HYPERLINK l _Toc5353227312.1單個(gè)指標(biāo)的特性測(cè)試 PAGEREF _Toc535322731 h 25HYPERLINK l _Toc5353227322.2CQT平衡性測(cè)試 PAGEREF _Toc535322732 h 26HYPERLINK l _Toc5353227332.3指標(biāo)相互關(guān)系測(cè)試 PAGEREF _Toc535322733 h 26HYPERLINK l _Toc535322734第三節(jié)平衡分?jǐn)?shù)卡的制作與體系的完善 PAGEREF _Toc5353

9、22734 h 28HYPERLINK l _Toc5353227353.1平衡分?jǐn)?shù)卡的制作 PAGEREF _Toc535322735 h 28HYPERLINK l _Toc5353227363.2平衡分?jǐn)?shù)卡表格 PAGEREF _Toc535322736 h 28HYPERLINK l _Toc535322737第五章關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)數(shù)確實(shí)定 PAGEREF _Toc535322737 h 30HYPERLINK l _Toc535322738第一節(jié)權(quán)數(shù)確定的方法 PAGEREF _Toc535322738 h 30HYPERLINK l _Toc5353227391.1小組評(píng)分法確實(shí)立

10、PAGEREF _Toc535322739 h 30HYPERLINK l _Toc5353227401.2評(píng)分小組的組成 PAGEREF _Toc535322740 h 30HYPERLINK l _Toc535322741第二節(jié)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)數(shù) PAGEREF _Toc535322741 h 31HYPERLINK l _Toc5353227422.1確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的重要程度 PAGEREF _Toc535322742 h 31HYPERLINK l _Toc5353227432.2確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重 PAGEREF _Toc535322743 h 31HYPERLINK l

11、_Toc5353227442.3關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重設(shè)定的表格 PAGEREF _Toc535322744 h 31HYPERLINK l _Toc535322745第六章關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值的制定與修正 PAGEREF _Toc535322745 h 33HYPERLINK l _Toc535322746第一節(jié)目標(biāo)值制定的方法 PAGEREF _Toc535322746 h 33HYPERLINK l _Toc5353227471.1關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值 PAGEREF _Toc535322747 h 33HYPERLINK l _Toc5353227481.2目標(biāo)值制定的方法 PAGEREF _

12、Toc535322748 h 33HYPERLINK l _Toc535322749第二節(jié)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值 PAGEREF _Toc535322749 h 34HYPERLINK l _Toc5353227502.1確定目標(biāo)值所需數(shù)據(jù)的來(lái)源 PAGEREF _Toc535322750 h 34HYPERLINK l _Toc5353227512.2獲取行業(yè)內(nèi)外的最正確實(shí)踐借鑒信息 PAGEREF _Toc535322751 h 34HYPERLINK l _Toc5353227522.3獲取以公司全面預(yù)算為基礎(chǔ)的績(jī)效數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc535322752 h 35HYPERL

13、INK l _Toc5353227532.4關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值的制定 PAGEREF _Toc535322753 h 35HYPERLINK l _Toc5353227542.5逐級(jí)交流關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值 PAGEREF _Toc535322754 h 35HYPERLINK l _Toc5353227552.6將目標(biāo)值逐級(jí)下發(fā) PAGEREF _Toc535322755 h 36HYPERLINK l _Toc535322756第三節(jié)目標(biāo)值的調(diào)整 PAGEREF _Toc535322756 h 37HYPERLINK l _Toc5353227573.1相關(guān)部門(mén)的職責(zé) PAGEREF _To

14、c535322757 h 37HYPERLINK l _Toc5353227583.2填表說(shuō)明 PAGEREF _Toc535322758 h 37HYPERLINK l _Toc535322759第七章績(jī)效考核結(jié)果的數(shù)據(jù)收集和分值計(jì)算 PAGEREF _Toc535322759 h 38HYPERLINK l _Toc535322760第一節(jié)績(jī)效考核結(jié)果的數(shù)據(jù)收集 PAGEREF _Toc535322760 h 38HYPERLINK l _Toc5353227611.1部門(mén)績(jī)效考核原始數(shù)據(jù)來(lái)源 PAGEREF _Toc535322761 h 38HYPERLINK l _Toc535322

15、7621.2相關(guān)部門(mén)的職責(zé) PAGEREF _Toc535322762 h 38HYPERLINK l _Toc535322763第二節(jié)績(jī)效考核結(jié)果的分值計(jì)算 PAGEREF _Toc535322763 h 39HYPERLINK l _Toc5353227642.1績(jī)效考核結(jié)果的分值計(jì)算方法 PAGEREF _Toc535322764 h 39HYPERLINK l _Toc5353227652.2關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)核定得分計(jì)算的規(guī)那么需要與某某證券的高層管理人員討論 PAGEREF _Toc535322765 h 40HYPERLINK l _Toc5353227662.3平衡分?jǐn)?shù)卡的計(jì)分規(guī)那么

16、需要與某某證券的高層管理人員討論 PAGEREF _Toc535322766 h 40HYPERLINK l _Toc5353227672.4關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)核定的得分計(jì)算的實(shí)例 PAGEREF _Toc535322767 h 41HYPERLINK l _Toc5353227682.5關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)中否決工程的評(píng)分方法： PAGEREF _Toc535322768 h 42HYPERLINK l _Toc535322769第三節(jié)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的年度審閱 PAGEREF _Toc535322769 h 43第一章戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績(jī)效管理關(guān)系模型第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績(jī)效管理的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃、

17、全面預(yù)算與績(jī)效管理的關(guān)系可以用以下的模型進(jìn)展表述：圖一：戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績(jī)效管理的關(guān)系模型圖一的戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績(jī)效管理的關(guān)系模型主要由以下幾個(gè)局部組成：企業(yè)首先應(yīng)具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即公司開(kāi)展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動(dòng)方案；根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，公司和部門(mén)編制各自的年度運(yùn)作方案，運(yùn)作方案中至少應(yīng)該涵蓋戰(zhàn)略要求、資源投入、業(yè)務(wù)活動(dòng)安排等多方面內(nèi)容，這一切都有助于生成公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和部門(mén)非財(cái)務(wù)類的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)以及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值確實(shí)定；根據(jù)年度運(yùn)作方案，各業(yè)務(wù)部門(mén)編制收入預(yù)算和本錢(qián)費(fèi)用預(yù)算，管理部門(mén)編制費(fèi)用預(yù)算，同時(shí)生成各部門(mén)財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值。財(cái)務(wù)部門(mén)在匯總各部門(mén)運(yùn)作方案和預(yù)算

18、后，形成公司資金預(yù)算和利潤(rùn)預(yù)算；企業(yè)各級(jí)管理層利用管理報(bào)告定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)展分析、監(jiān)控及決策之用。其中，管理報(bào)告的主要內(nèi)容包括定期的財(cái)務(wù)分析與平衡分?jǐn)?shù)卡的評(píng)估結(jié)果；在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)執(zhí)行的過(guò)程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的管理報(bào)告來(lái)監(jiān)控經(jīng)營(yíng)進(jìn)度，并通過(guò)高效的管理評(píng)估機(jī)制迅速采取相應(yīng)的行動(dòng)方案，及時(shí)解決出現(xiàn)的問(wèn)題。假設(shè)有必要，甚至可以對(duì)原有的全面預(yù)算體系和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系做出必要的調(diào)整，使之更好地適應(yīng)公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況和市場(chǎng)環(huán)境不斷變化的需要，實(shí)現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。在圖一中，企業(yè)的戰(zhàn)略、預(yù)算和績(jī)效三者真正形成閉環(huán)，是一個(gè)密不可分的有機(jī)整體。只有通過(guò)三者的高效互動(dòng)，企業(yè)才可能達(dá)成其既定的戰(zhàn)略

19、目標(biāo)。而在此過(guò)程中，績(jī)效管理正是起到了及時(shí)向公司管理層提供經(jīng)營(yíng)信息、催促預(yù)算實(shí)施和評(píng)估個(gè)人績(jī)效的重要作用。第二節(jié)績(jī)效管理的概念績(jī)效管理的定義績(jī)效管理是企業(yè)整體范圍內(nèi)的一項(xiàng)長(zhǎng)期管理內(nèi)容，提供了一種使公司戰(zhàn)略統(tǒng)一、連續(xù)地得到貫徹執(zhí)行的有效方法績(jī)效評(píng)估是績(jī)效管理必不可分的組成局部，針對(duì)流程內(nèi)各項(xiàng)活動(dòng)或流程的產(chǎn)出特定目標(biāo)的績(jī)效表現(xiàn)予以量化；績(jī)效評(píng)估指標(biāo)建設(shè)必須由上而下，并且與組織中的策略、資源和流程相連結(jié)績(jī)效管理的目的績(jī)效管理體系的實(shí)施目的是將部門(mén)職責(zé)和公司戰(zhàn)略有機(jī)的結(jié)合在一起，向公司管理層提供及時(shí)、準(zhǔn)確的績(jī)效表現(xiàn)，從而催促和確保部門(mén)個(gè)別利益與公司整體戰(zhàn)略保持高度一致，發(fā)揮帶動(dòng)公司開(kāi)展的功用績(jī)效管理的

20、作用績(jī)效管理體系將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動(dòng)有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，構(gòu)成一個(gè)完整的管理體系績(jī)效管理與戰(zhàn)略管理：有效的績(jī)效管理可以填補(bǔ)公司期望和業(yè)務(wù)單位績(jī)效之間的距離，使公司層面關(guān)心的問(wèn)題和業(yè)務(wù)單位關(guān)心的問(wèn)題相一致；績(jī)效管理與運(yùn)作方案：企業(yè)的目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素構(gòu)成了企業(yè)的整體運(yùn)作方案，并逐層分解；制定部門(mén)運(yùn)作方案，優(yōu)化部門(mén)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)，制定出部門(mén)的非財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)通過(guò)績(jī)效考核指標(biāo)落實(shí)責(zé)任，并及時(shí)反映運(yùn)作方案的執(zhí)行情況績(jī)效管理與預(yù)算：預(yù)算是公司財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的基礎(chǔ)，預(yù)算數(shù)據(jù)是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)制定的標(biāo)竿。公司和部門(mén)通過(guò)績(jī)效考核指標(biāo)落實(shí)責(zé)任，并及時(shí)反映預(yù)算的執(zhí)行情況預(yù)算的調(diào)整將影響關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)

21、值，導(dǎo)致目標(biāo)值的修正第二章績(jī)效管理的流程第一節(jié)部門(mén)績(jī)效管理流程主要控制點(diǎn)總裁辦公會(huì)審閱部門(mén)績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值總裁辦公會(huì)審議年中目標(biāo)值修改的申請(qǐng)總裁辦公會(huì)審閱部門(mén)提出的修改目標(biāo)值的提案，確認(rèn)目標(biāo)值的修改關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核的職責(zé)分工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系是一個(gè)由公司所有部門(mén)和人員共同參與的體系，但是每個(gè)部門(mén)和機(jī)構(gòu)在其中的職責(zé)分工是不同的。根據(jù)考評(píng)流程，涉及考核的部門(mén)和機(jī)構(gòu)可分為三類：領(lǐng)導(dǎo)決策機(jī)構(gòu)：作為公司績(jī)效管理的最高機(jī)構(gòu)，從專業(yè)角度協(xié)助規(guī)劃公司的績(jī)效管理鼓勵(lì)方向。研究討論并確定公司績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，確定績(jī)效考核指標(biāo)的目標(biāo)值。某某證券新的組織架構(gòu)中，績(jī)效考核的領(lǐng)導(dǎo)決策機(jī)構(gòu)是薪酬與考核委員會(huì)和總裁辦公會(huì)；薪酬與

22、考核委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)全面績(jī)效考核工作的開(kāi)展指導(dǎo)人力資源部開(kāi)展工作會(huì)同常設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)制定各項(xiàng)考核與權(quán)重審核上年度的考核指標(biāo)與權(quán)重監(jiān)視和考核各部門(mén)績(jī)效考核的執(zhí)行向董事會(huì)提供公司整體的績(jī)效考核方法、目標(biāo)值和結(jié)果 總裁辦公會(huì)不參與績(jī)效管理體系的審核與維護(hù)工作確定部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)的目標(biāo)值審閱部門(mén)提出的修改目標(biāo)值提案，確認(rèn)目標(biāo)值的修改執(zhí)行部門(mén)和機(jī)構(gòu)：負(fù)責(zé)整個(gè)績(jī)效考核體系的執(zhí)行工作，包括原始數(shù)據(jù)的匯總、復(fù)核、數(shù)據(jù)的計(jì)算、平衡分?jǐn)?shù)卡的制作、制定并執(zhí)行對(duì)各部門(mén)的獎(jiǎng)懲制度等。某某證券新的組織架構(gòu)中， 主要是人力資源部、稽核與法律部、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部等執(zhí)行部門(mén)；人力資源部負(fù)責(zé)平衡分?jǐn)?shù)卡的制作和維護(hù)，組織并協(xié)調(diào)其他部門(mén)共同參與，根

23、據(jù)公司的開(kāi)展戰(zhàn)略目標(biāo)，制定各項(xiàng)關(guān)鍵考核指標(biāo)。人力資源部必須保證關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的挑選和指標(biāo)體系建設(shè)的公正性，并且使該指標(biāo)體系為大家所承受和理解在完成平衡分?jǐn)?shù)卡的制作后，應(yīng)把這套指標(biāo)體系交與各方面人員討論修改，聽(tīng)取各方面的意見(jiàn)，對(duì)該指標(biāo)體系作進(jìn)一步改進(jìn)，并報(bào)薪酬與考核委員會(huì)審核批準(zhǔn)，最終完善并確定一套完整的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系根據(jù)公司開(kāi)展中存在的、以及上年度部門(mén)績(jī)效考核中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，調(diào)整關(guān)鍵考核指標(biāo)、以及這些指標(biāo)在整個(gè)績(jī)效考核體系中的權(quán)重，以加強(qiáng)對(duì)開(kāi)展重點(diǎn)環(huán)節(jié)和管理薄弱環(huán)節(jié)的考核力度；向薪酬與考核委員會(huì)匯報(bào)本年度績(jī)效考核的具體指標(biāo)和權(quán)重，經(jīng)薪酬與考核委員會(huì)審核批準(zhǔn)后發(fā)布執(zhí)行根據(jù)平衡分?jǐn)?shù)卡，向各部門(mén)收集數(shù)

24、據(jù)，計(jì)算各部門(mén)的績(jī)效評(píng)估分?jǐn)?shù)負(fù)責(zé)公司內(nèi)部績(jī)效管理文化的建設(shè)，培訓(xùn)公司部門(mén)和員工績(jī)效管理的概念和方法總結(jié)本年度各部門(mén)的績(jī)效表現(xiàn)、主要的進(jìn)展提高和存在的問(wèn)題缺乏，并對(duì)全年績(jī)效管理工作情況進(jìn)展小結(jié)，編制部門(mén)績(jī)效管理報(bào)告，提出加強(qiáng)績(jī)效管理的意見(jiàn)和措施，向薪酬與考核委員會(huì)匯報(bào)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部支持人力資源部的績(jī)效管理工作，提供預(yù)算數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)報(bào)表實(shí)際數(shù)據(jù)具體需要提供的數(shù)據(jù)在部門(mén)的平衡分?jǐn)?shù)卡中財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部必須保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性和可靠性稽核與法律部監(jiān)視內(nèi)部營(yíng)運(yùn)指標(biāo)的執(zhí)行情況，編寫(xiě)和制定外部法律法規(guī)遵守執(zhí)行情況表、部門(mén)內(nèi)部規(guī)章制度遵守和執(zhí)行情況表，在考核時(shí)根據(jù)執(zhí)行情況表對(duì)部門(mén)進(jìn)展打分，并將得分結(jié)果提交人力資源部負(fù)責(zé)計(jì)算和填

25、寫(xiě)人力資源部的平衡分?jǐn)?shù)卡得分稽核與法律部必須保證打分的客觀性和透明度被考評(píng)部門(mén)：主要指采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)其進(jìn)展考核的公司各部門(mén)完成對(duì)原始數(shù)據(jù)的匯總，并保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠性按時(shí)填制考核報(bào)告提供其他考評(píng)所需的支持文件協(xié)助執(zhí)行部門(mén)的數(shù)據(jù)復(fù)核工作部門(mén)績(jī)效管理流程圖參見(jiàn)附件一中的部門(mén)績(jī)效管理流程圖PM-FL-1部門(mén)績(jī)效管理的流程說(shuō)明步驟涉及部門(mén)步驟說(shuō)明1財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部組織相關(guān)部門(mén)，統(tǒng)計(jì)績(jī)效指標(biāo)的歷史數(shù)據(jù)，作為參考目標(biāo)值，為部門(mén)制定目標(biāo)值提供依據(jù)2人力資源部每年12月初，組織各部門(mén)設(shè)置下一年度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，提供參考目標(biāo)值3被評(píng)估部門(mén)根據(jù)參考目標(biāo)值，部門(mén)總經(jīng)理提出下一年度的績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值4總

26、裁辦公會(huì)審議部門(mén)提交的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值，如果需要修改，那么與相關(guān)部門(mén)討論后確定；如果不需要修改，那么進(jìn)入步驟55人力資源部準(zhǔn)備績(jī)效評(píng)估相關(guān)表格，并分發(fā)所有參與績(jī)效評(píng)估的部門(mén)6人力資源部召開(kāi)部門(mén)績(jī)效管理年度會(huì)議，公司所有部門(mén)都需要參加7總裁辦公會(huì)與各部門(mén)簽訂部門(mén)目標(biāo)協(xié)議8人力資源部組織收集、復(fù)核、計(jì)算和填寫(xiě)各部門(mén)月度的費(fèi)用與平衡分?jǐn)?shù)卡管理報(bào)表中關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)值數(shù)據(jù)，將該報(bào)表提供給公司管理層。為了保證公平的原那么，人力資源部的平衡分?jǐn)?shù)卡管理報(bào)表由稽核與法律部填寫(xiě)9人力資源部年中，執(zhí)行半年度考核，從月度的管理報(bào)表中收集關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)相關(guān)數(shù)據(jù)，計(jì)算各部門(mén)的考核得分10被考核部門(mén)年中考核后，如果部門(mén)根據(jù)市

27、場(chǎng)實(shí)際情況、部門(mén)半年考核完成情況，發(fā)現(xiàn)與年初時(shí)的目標(biāo)值差異很大，那么可以提出調(diào)整目標(biāo)值的申請(qǐng)；如果完成情況正?；蛴捎诓块T(mén)經(jīng)營(yíng)不善造成的差異，那么不能進(jìn)展調(diào)整，直接進(jìn)入步驟1411人力資源部收集匯總部門(mén)提出的修改目標(biāo)值申請(qǐng)和相關(guān)的證明材料，提交總裁辦公會(huì)審閱12總裁辦公會(huì)審閱部門(mén)提出的修改目標(biāo)值提案，確認(rèn)目標(biāo)值的修改13人力資源部下達(dá)總裁辦公會(huì)的審閱意見(jiàn)，并調(diào)整績(jī)效評(píng)估表格中的目標(biāo)值數(shù)值14人力資源部第二年1月份啟動(dòng)并組織年度部門(mén)績(jī)效評(píng)估工作15人力資源部匯總、計(jì)算并制作部門(mén)平衡分?jǐn)?shù)卡考核表16人力資源部編制年度部門(mén)平衡分?jǐn)?shù)卡管理報(bào)告，存檔并提交總裁辦公會(huì)、薪酬與考核委員會(huì)17總裁辦公會(huì)根據(jù)績(jī)效

28、考核結(jié)果分配部門(mén)獎(jiǎng)金18薪酬與考核委員會(huì)審閱年度平衡分?jǐn)?shù)卡管理報(bào)告，并在此基礎(chǔ)上調(diào)整下一年度的績(jī)效考核體系部門(mén)績(jī)效管理流程涉及的表單流轉(zhuǎn)及職責(zé)分工文件名稱編制部門(mén)編制人員提交部門(mén)提交時(shí)限提交頻率公司戰(zhàn)略行動(dòng)方案董事會(huì)戰(zhàn)略決策委員會(huì)總裁辦公會(huì)8月1日前的最后一個(gè)工作日每年一次公司年度運(yùn)作方案總裁辦公會(huì)總裁辦公會(huì)各營(yíng)業(yè)部及總部各業(yè)務(wù)部門(mén)9月1日前的最后一個(gè)工作日每年一次各營(yíng)業(yè)部及總部各業(yè)務(wù)部門(mén)全年運(yùn)作方案各營(yíng)業(yè)部及總部各業(yè)務(wù)部門(mén)各營(yíng)業(yè)部及總部各業(yè)務(wù)部門(mén)總經(jīng)理總部各職能部門(mén)10月1日前的最后一個(gè)工作日每年一次總部各職能部門(mén)全年運(yùn)作方案總部各職能部門(mén)總部各職能部門(mén)總經(jīng)理總部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部10月15日前的最

29、后一個(gè)工作日每年一次總部各業(yè)務(wù)部門(mén)收入及明細(xì)預(yù)算表1、費(fèi)用明細(xì)預(yù)算表1總部各業(yè)務(wù)部門(mén)總部各業(yè)務(wù)部門(mén)部門(mén)總經(jīng)理總部辦公室、人力資源部、電腦部、財(cái)會(huì)部、稽核部等相關(guān)職能部門(mén)10月1日前的最后一個(gè)工作日每年一次總部各職能部門(mén)費(fèi)用明細(xì)預(yù)算表1總部各職能部門(mén)總部各職能部門(mén)部門(mén)總經(jīng)理總部辦公室、人力資源部、電腦部、財(cái)會(huì)部、稽核部等相關(guān)職能部門(mén)10月15日前的最后一個(gè)工作日每年一次總部各業(yè)務(wù)部門(mén)收入及明細(xì)預(yù)算表2、費(fèi)用明細(xì)預(yù)算表2；總部各職能部門(mén)費(fèi)用明細(xì)預(yù)算表1總部各業(yè)務(wù)、職能部門(mén)總部各業(yè)務(wù)、職能部門(mén)總經(jīng)理總部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部11月1日前的最后一個(gè)工作日每年一次各營(yíng)業(yè)部收入及明細(xì)預(yù)算表、費(fèi)用明細(xì)預(yù)算表各營(yíng)業(yè)部各營(yíng)

30、業(yè)部財(cái)務(wù)經(jīng)理總部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部11月1日前的最后一個(gè)工作日每年一次匯總的部門(mén)全年運(yùn)作方案、匯總的收入及明細(xì)預(yù)算表、匯總的費(fèi)用明細(xì)預(yù)算表總部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部總部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部總經(jīng)理總裁辦公會(huì)資金營(yíng)運(yùn)部11月15日后的第一個(gè)工作日12月1前的最后一個(gè)工作日每年一次部門(mén)平衡分?jǐn)?shù)卡人力資源部人力資源部總經(jīng)理人力資源部薪酬與考核委員會(huì)12月1日后的第一個(gè)工作日12月15前的最后一個(gè)工作日每年一次績(jī)效考核目標(biāo)值所需數(shù)據(jù)來(lái)源匯總表人力資源部績(jī)效考核專員人力資源部總經(jīng)理 12月15日前的最后一個(gè)工作日每年一次關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)定工作表人力資源部績(jī)效考核專員各部門(mén)人力資源部1月1日后的第一個(gè)工作日1月15日后的第一個(gè)工作日

31、每年一次關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)定調(diào)整表各部門(mén)部門(mén)總經(jīng)理人力資源部總裁辦公會(huì)各部門(mén)7月15日之前的最后一個(gè)工作日7月20日之前的最后一個(gè)工作日7月31日前的最后一個(gè)工作日半年一次關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核表人力資源部人力資源部總經(jīng)理總裁辦公會(huì)7月31日前的最后一個(gè)工作日1月31日前的最后一個(gè)工作日半年考核年度考核績(jī)效考核總體時(shí)間表第二節(jié)績(jī)效管理體系審閱調(diào)整流程主要控制點(diǎn)薪酬與考核委員會(huì)根據(jù)公司調(diào)整的戰(zhàn)略和流程，審閱年度部門(mén)績(jī)效管理報(bào)告和部門(mén)的提議，決定是否需要調(diào)整績(jī)效管理體系董事會(huì)審閱薪酬與考核委員會(huì)提交的績(jī)效管理體系調(diào)整草案涉及部門(mén)董事會(huì)薪酬與考核委員會(huì)人力資源部被考評(píng)部門(mén)績(jī)效管理體系審閱調(diào)整流程圖參見(jiàn)附

32、件一中的部門(mén)績(jī)效管理流程圖PM-FL-2績(jī)效管理體系審閱調(diào)整流程說(shuō)明步驟涉及部門(mén)步驟說(shuō)明1薪酬與考核委員會(huì)薪酬與考核委員會(huì)依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、主要流程、崗位職責(zé)等的更改及時(shí)調(diào)整、修改、更新績(jī)效管理體系構(gòu)造，以保證整個(gè)體系的有效性，從而到達(dá)不斷完善整個(gè)體系的目的，使整個(gè)績(jī)效管理體系能夠更嚴(yán)密地同公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)。以34年為一個(gè)周期，12月1日后第一個(gè)工作日討論是否需要調(diào)整績(jī)效管理體系1.1薪酬與考核委員會(huì)如果周期過(guò)短，審閱和調(diào)整過(guò)于頻繁，造成的影響除了公司的管理費(fèi)用支出的增加外，同時(shí)還會(huì)造成公司制度的不延續(xù)性，使涉及績(jī)效管理體系操作的公司人員對(duì)其無(wú)所適從，影響制度的嚴(yán)肅性；相反如果整個(gè)審閱的

33、周期過(guò)長(zhǎng)，往往會(huì)導(dǎo)致整個(gè)體系的定位過(guò)于陳舊，無(wú)法適應(yīng)公司的整體運(yùn)作，也就失去其本來(lái)的意義。因此專家討論后，如果斷定不需要調(diào)整整個(gè)績(jī)效管理體系，那么整個(gè)流程完畢1.2薪酬與考核委員會(huì)如果討論后，決定調(diào)整整個(gè)績(jī)效管理體系，那么進(jìn)入步驟22人力資源部組織實(shí)施績(jī)效管理體系的調(diào)整3被考評(píng)部門(mén)提出部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的修改意見(jiàn)4人力資源部匯總部門(mén)修改意見(jiàn)并提交薪酬與考核委員會(huì)5薪酬與考核委員會(huì)討論并調(diào)整現(xiàn)有的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)并組織調(diào)整相關(guān)指標(biāo)的權(quán)重，形成績(jī)效管理體系調(diào)整草案6董事會(huì)審閱并討論績(jī)效管理體系調(diào)整草案，如果討論通過(guò)，那么進(jìn)入步驟7；如果討論不通過(guò)，那么由薪酬與考核委員會(huì)對(duì)方案進(jìn)展修改7薪酬與考核委員會(huì)將

34、績(jī)效管理體系調(diào)整的方案形成正式文件下發(fā)各部門(mén)，并組織實(shí)施新的績(jī)效管理體系8人力資源部在新的年度中，按照新的績(jī)效管理體系實(shí)施第三章關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的來(lái)源關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)立是為了在公司內(nèi)部有效溝通公司戰(zhàn)略目標(biāo)、引導(dǎo)公司實(shí)現(xiàn)流程最正確組合并控制流程風(fēng)險(xiǎn)和引導(dǎo)員工行為以求實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略，最終為投資者創(chuàng)造價(jià)值。績(jī)效指標(biāo)可以通過(guò)收集現(xiàn)有的評(píng)估指標(biāo)或其他公司評(píng)價(jià)指標(biāo)，也可設(shè)計(jì)新的績(jī)效指標(biāo)，績(jī)效指標(biāo)的種類包括產(chǎn)出績(jī)效指標(biāo)與流程績(jī)效指標(biāo)。第一節(jié)產(chǎn)出績(jī)效指標(biāo)產(chǎn)出績(jī)效指標(biāo)的定義產(chǎn)出績(jī)效指標(biāo)是顯示流程運(yùn)作的結(jié)果、控制資源及監(jiān)控結(jié)果。典型的產(chǎn)出績(jī)效指標(biāo)包括傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，計(jì)算產(chǎn)出績(jī)效指標(biāo)是為了評(píng)判關(guān)鍵流程的運(yùn)作結(jié)果是否到

35、達(dá)了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，所以應(yīng)圍繞公司戰(zhàn)略有針對(duì)性地設(shè)定出績(jī)效指標(biāo)來(lái)提醒關(guān)鍵流程的結(jié)果。此外注意設(shè)定指標(biāo)時(shí)要兼顧正向指標(biāo)與反向指標(biāo)，絕對(duì)指標(biāo)與相對(duì)指標(biāo)等多方面的平衡。產(chǎn)出績(jī)效指標(biāo)是比較傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)，由于它們是考察流程運(yùn)作結(jié)果的，所以一般會(huì)將它們用于事后控制與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)產(chǎn)出績(jī)效指標(biāo)的來(lái)源戰(zhàn)略及行動(dòng)方案設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)應(yīng)首先對(duì)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與開(kāi)展方向等進(jìn)展了解、分析與歸納，明確提出戰(zhàn)略目標(biāo)用以確定公司整體的產(chǎn)出指標(biāo)，改善財(cái)務(wù)和營(yíng)運(yùn)狀況及控制風(fēng)險(xiǎn)。全面預(yù)算預(yù)算數(shù)據(jù)是財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值制定的標(biāo)竿。公司和部門(mén)通過(guò)績(jī)效考核指標(biāo)落實(shí)責(zé)任，并及時(shí)反映預(yù)算的執(zhí)行情況；預(yù)算的調(diào)整將影響關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值的修正第二節(jié)流

36、程績(jī)效指標(biāo)流程績(jī)效指標(biāo)的定義流程績(jī)效指標(biāo)是為了控制流程的進(jìn)展并預(yù)防流程中問(wèn)題的發(fā)生，來(lái)反映流程中各關(guān)鍵作業(yè)活動(dòng)的的實(shí)際狀況，鼓勵(lì)員工并控制流程的運(yùn)作。流程績(jī)效指標(biāo)那么要針對(duì)公司流程中存在的問(wèn)題與風(fēng)險(xiǎn)來(lái)制定，企業(yè)能籍由流程績(jī)效評(píng)估指標(biāo)預(yù)測(cè)并預(yù)防問(wèn)題的發(fā)生，并以其來(lái)控制流程之運(yùn)作，像是周期時(shí)間、技能數(shù)據(jù)及客戶反響時(shí)間等，實(shí)體或非財(cái)務(wù)性的流程績(jī)效評(píng)估指標(biāo)很普遍，尤其是在組織的較低階層中具有更直接的意義。流程績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該反映出水平的觀點(diǎn)，例如由客戶開(kāi)戶、交易、提供增值服務(wù)等作業(yè)活動(dòng)所組成的流程，并不是垂直的功能，而是水平的流過(guò)數(shù)個(gè)部門(mén)。像是客戶服務(wù)等績(jī)效評(píng)估指標(biāo)，不可能由一個(gè)部門(mén)獨(dú)立完成，各部門(mén)必須通

37、力合作才能滿足客戶的需求。流程績(jī)效指標(biāo)也應(yīng)該像流程本身一樣，具有水平的觀點(diǎn)。流程績(jī)效指標(biāo)的來(lái)源戰(zhàn)略及行動(dòng)方案根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)衡量流程的重要性，結(jié)合訪談中了解到的流程風(fēng)險(xiǎn)，確定直接影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成與否的關(guān)鍵流程，進(jìn)而設(shè)立相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)。部門(mén)年度運(yùn)作方案根據(jù)部門(mén)年度運(yùn)作方案中的工程和目標(biāo)，設(shè)計(jì)新的流程或者改進(jìn)原有流程，重新分析流程中的風(fēng)險(xiǎn)，從而得出新的流程績(jī)效指標(biāo)。通過(guò)訪談與對(duì)訪談的分析，確認(rèn)流程中所存在的風(fēng)險(xiǎn)。如果認(rèn)為流程中有一問(wèn)題會(huì)影響到該流程的結(jié)果，使之無(wú)法到達(dá)戰(zhàn)略的要求時(shí)，就應(yīng)當(dāng)確認(rèn)其為風(fēng)險(xiǎn)；通過(guò)集思廣益，設(shè)計(jì)可以暴露所確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)的流程績(jī)效指標(biāo)。一般，當(dāng)認(rèn)為某一個(gè)績(jī)效指標(biāo)的改善可以反映出

38、一個(gè)或多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的減少或消除時(shí)，該指標(biāo)就應(yīng)當(dāng)作為初步的流程績(jī)效指標(biāo)被取得。第四章關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的篩選與整理第一節(jié)平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡是將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的、可測(cè)量的目標(biāo)，為管理戰(zhàn)略的實(shí)施提供一個(gè)框架，同時(shí)還使戰(zhàn)略的本身能根據(jù)公司的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境和技術(shù)環(huán)境所發(fā)生的變化而不斷變化。在上一章中，我們介紹了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的來(lái)源，本章中的平衡分?jǐn)?shù)卡可以進(jìn)一步解釋如下問(wèn)題：如何從眾多的績(jī)效指標(biāo)中取得本年度的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，納入本年度的考核體系如何運(yùn)用績(jī)效指標(biāo)來(lái)平衡、全面地衡量公司和部門(mén)的業(yè)績(jī)平衡分?jǐn)?shù)卡的分類方法根據(jù)公司的戰(zhàn)略開(kāi)展的愿景和目標(biāo)，必須從四個(gè)方面考察企業(yè)，這四方面也是平衡分?jǐn)?shù)卡經(jīng)典的指標(biāo)分類法：

39、財(cái)務(wù)：我們?nèi)绾螌?duì)待所有者提出的財(cái)務(wù)目標(biāo)為了確保財(cái)務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對(duì)股東客戶市場(chǎng)：我們?nèi)绾螌?duì)待希望吸引到的客戶為完成使命，我們應(yīng)如何面對(duì)客戶內(nèi)部營(yíng)運(yùn)：為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)為了使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營(yíng)程序上超越什么人員開(kāi)展：我們?nèi)绾稳〉酶玫拈_(kāi)展為了完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力人員開(kāi)展、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)、客戶市場(chǎng)、財(cái)務(wù)表現(xiàn)指標(biāo)平衡分?jǐn)?shù)卡的四方面分類方法為某某證券的戰(zhàn)略實(shí)施提供了有效的考量依據(jù)和側(cè)重點(diǎn)，通過(guò)鼓勵(lì)的手段使員工的行為理性地遵循管理者的要求。在某某證券的公司平衡分?jǐn)?shù)卡中，我們?cè)O(shè)計(jì)了人員開(kāi)展指標(biāo)、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)指標(biāo)、客戶市場(chǎng)指標(biāo)和財(cái)務(wù)表現(xiàn)指標(biāo)來(lái)反映四方面的考核，制

40、定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的側(cè)重點(diǎn)。四類指標(biāo)的含義分別如下： 人員開(kāi)展指標(biāo)：某某證券的戰(zhàn)略目標(biāo)建設(shè)一套科學(xué)有效的人力資源體系來(lái)吸引、挽留和開(kāi)展人才把人力資源管理和員工培養(yǎng)作為今后公司持續(xù)開(kāi)展的重要推動(dòng)力之一。為貫徹這一戰(zhàn)略重點(diǎn)，在績(jī)效評(píng)估中，通過(guò)員工流動(dòng)率和員工對(duì)公司各項(xiàng)人事政策等方面的滿意程度兩個(gè)指標(biāo)來(lái)評(píng)估公司的表現(xiàn)、考察團(tuán)體的團(tuán)隊(duì)建設(shè)、員工隊(duì)伍素質(zhì)等方面，表達(dá)了企業(yè)內(nèi)部核心競(jìng)爭(zhēng)力，是公司長(zhǎng)期開(kāi)展的基礎(chǔ)；內(nèi)部營(yíng)運(yùn)指標(biāo)：某某證券的戰(zhàn)略目標(biāo)建設(shè)責(zé)權(quán)利明晰、合理制約的法人治理構(gòu)造，強(qiáng)化公司的風(fēng)險(xiǎn)管理將加強(qiáng)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理，平衡風(fēng)險(xiǎn)和收益作為公司持續(xù)穩(wěn)健開(kāi)展的關(guān)鍵。遵循標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)、穩(wěn)健開(kāi)展的策略，因此內(nèi)部營(yíng)運(yùn)同樣是部門(mén)

41、績(jī)效評(píng)估的核心內(nèi)容之一。內(nèi)部營(yíng)運(yùn)的評(píng)估內(nèi)容主要包括兩個(gè)方面：一是一些部門(mén)對(duì)國(guó)家制定的法律法規(guī)和證監(jiān)會(huì)等外部機(jī)構(gòu)制定的各項(xiàng)制度文件的遵守執(zhí)行情況；二是各部門(mén)對(duì)某某證券內(nèi)部制定的各種規(guī)章制度、作業(yè)流程和授權(quán)審批程序等的遵守執(zhí)行情況。鑒于國(guó)家法律法規(guī)和證監(jiān)會(huì)等外部機(jī)構(gòu)的有關(guān)規(guī)定的強(qiáng)制性和嚴(yán)肅性，以及違反法律法規(guī)給公司造成后果的嚴(yán)重性，在對(duì)部門(mén)遵守法律法規(guī)的考核中有必要實(shí)行單項(xiàng)否決制，即一次違反法律法規(guī)，整個(gè)部門(mén)的績(jī)效評(píng)估得零分；客戶市場(chǎng)指標(biāo)：某某證券的戰(zhàn)略目標(biāo)創(chuàng)立完善的客戶關(guān)系管理模式和體系，增強(qiáng)并突出某某品牌形象將滿足客戶和市場(chǎng)的要求作為公司業(yè)務(wù)開(kāi)展的原動(dòng)力。我們?cè)诳?jī)效指標(biāo)體系中所指的客戶是一個(gè)比

42、較廣泛的概念，它不僅包括那些直接為公司帶來(lái)收入的外部客戶，也包括某某內(nèi)部的各個(gè)部門(mén)。因?yàn)閺墓緝?nèi)部客戶服務(wù)市場(chǎng)的角度講，部門(mén)之間互為對(duì)方的客戶。公司外部客戶的滿意程度直接影響到公司的業(yè)務(wù)聲譽(yù)及未來(lái)的開(kāi)展，因此我們通過(guò)客戶滿意度調(diào)查來(lái)評(píng)估各部門(mén)的客戶服務(wù)情況。市場(chǎng)占有率是表達(dá)券商綜合實(shí)力的重要指標(biāo)之一，也是行業(yè)對(duì)券商進(jìn)展各項(xiàng)排名的重要依據(jù)，它從另外一個(gè)側(cè)面說(shuō)明了客戶對(duì)公司服務(wù)的認(rèn)同程度，所以我們也在有關(guān)部門(mén)納入了相應(yīng)的市場(chǎng)占有率指標(biāo)。對(duì)于內(nèi)部客戶來(lái)說(shuō)，為了加強(qiáng)部門(mén)之間的溝通和協(xié)作，提高公司的整體產(chǎn)出，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神，為各部門(mén)設(shè)立了部門(mén)協(xié)作滿意度的指標(biāo)。作為協(xié)調(diào)管理公司各項(xiàng)內(nèi)部事務(wù)、支持業(yè)務(wù)部門(mén)開(kāi)展

43、的部門(mén)，職能支持部門(mén)在該方面的表現(xiàn)是其重要的評(píng)估內(nèi)容；財(cái)務(wù)表現(xiàn)指標(biāo)：某某證券的戰(zhàn)略目標(biāo)開(kāi)發(fā)新金融產(chǎn)品和增值服務(wù)組合，重組經(jīng)紀(jì)人體制將創(chuàng)造收入、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)作為公司生存和開(kāi)展的最 基本的目標(biāo)。因此，對(duì)于以創(chuàng)收為主要任務(wù)的業(yè)務(wù)部門(mén)而言，利潤(rùn)收入的評(píng)估是其業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的重要內(nèi)容之一?？紤]到中國(guó)市場(chǎng)的波動(dòng)性，將實(shí)際利潤(rùn)收入與預(yù)算相比較來(lái)衡量該部門(mén)當(dāng)年的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。同時(shí)，通過(guò)考核部門(mén)費(fèi)用節(jié)約率來(lái)考察業(yè)務(wù)部門(mén)的費(fèi)用情況。針對(duì)某些投資部門(mén)，那么采用投資報(bào)酬率這一指標(biāo)對(duì)它們的財(cái)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)展評(píng)估。對(duì)于非業(yè)務(wù)部門(mén)，我們以預(yù)算為基準(zhǔn)來(lái)管理和控制各部門(mén)和眾多分支機(jī)構(gòu)的可控費(fèi)用支出水平，它是降低公司整體經(jīng)營(yíng)本錢(qián)費(fèi)用非常直接有效的手

44、段，也是進(jìn)一步提高公司利潤(rùn)水平的途徑之一。公司的平衡分?jǐn)?shù)卡指標(biāo)需要分解到部門(mén)，在某某證券的部門(mén)平衡分?jǐn)?shù)卡設(shè)計(jì)中，我們將部門(mén)的考核指標(biāo)也分為與公司考核一樣的四個(gè)方面，以保證公司績(jī)效考核指標(biāo)的完成以及戰(zhàn)略的貫徹和執(zhí)行四大類指標(biāo)的相互關(guān)系人員開(kāi)展指標(biāo)是整個(gè)指標(biāo)體系中所有指標(biāo)的基礎(chǔ)，通過(guò)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和提高員工素質(zhì)，員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率或工作效率將得到提高；對(duì)公司或部門(mén)內(nèi)部的直接影響為管理體系質(zhì)量的提高、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效率的增加等，從而帶動(dòng)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)指標(biāo)成績(jī)的提高；由此，在客戶市場(chǎng)方面產(chǎn)生的結(jié)果是客戶滿意度的不斷增強(qiáng)；而在最終的財(cái)務(wù)表現(xiàn)指標(biāo)上的表達(dá)為到達(dá)或超過(guò)既定目標(biāo)的收入、利潤(rùn)和安康的財(cái)務(wù)狀況。第二節(jié)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的篩

45、選從關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的來(lái)源初步確定了績(jī)效指標(biāo)體系后，需要對(duì)其進(jìn)展完整的評(píng)估測(cè)試，以評(píng)判單個(gè)指標(biāo)的有效性以及整個(gè)指標(biāo)體系的平衡性和一致性。有效性測(cè)試包括三個(gè)依次的步驟：?jiǎn)蝹€(gè)指標(biāo)的特性測(cè)試、CQT平衡性測(cè)試、指標(biāo)相互關(guān)系測(cè)試。每個(gè)指標(biāo)和一組指標(biāo)必須到達(dá)每一步驟的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)后才能進(jìn)入下一個(gè)步驟，而指標(biāo)體系只有通過(guò)整個(gè)測(cè)試過(guò)程才能被認(rèn)為是平衡、一致和有效的績(jī)效指標(biāo)體系單個(gè)指標(biāo)的特性測(cè)試作為績(jī)效指標(biāo)體系測(cè)試過(guò)程的第一步，單個(gè)指標(biāo)的特性測(cè)試著重于單個(gè)指標(biāo)的有效性，其中包括：可衡量性 我們必須要量化指標(biāo)。設(shè)想那些難以衡量和要付出高代價(jià)來(lái)衡量的抽象的績(jī)效指標(biāo)不能為管理績(jī)效所服務(wù)，并且由于衡量困難而產(chǎn)生的不準(zhǔn)確的結(jié)果

46、，存在與實(shí)際不相符的風(fēng)險(xiǎn)；及時(shí)性 需要花大量精力去編輯和獲取數(shù)據(jù)來(lái)評(píng)估的指標(biāo)，在最后完成的時(shí)候可能指標(biāo)的結(jié)果和現(xiàn)狀已經(jīng)不相關(guān)；相關(guān)性 我們必須確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是可以理解的并與公司期望的結(jié)果有關(guān)。否那么，我們存在著花費(fèi)了大量精力和資源來(lái)交付的績(jī)效結(jié)果卻難以讓管理層信服和使用的風(fēng)險(xiǎn)；重要性 績(jī)效評(píng)估指標(biāo)必須到達(dá)值得監(jiān)控的重要程度。決定重要性能夠通過(guò)識(shí)別和評(píng)估來(lái)到達(dá)。比方，對(duì)公司而言的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)、關(guān)鍵的客戶、或者職能部門(mén)的總本錢(qián)，或者正在監(jiān)控的流程而言的重要性；可控性 最終，績(jī)效指標(biāo)必須是可控的。根據(jù)定義，如果績(jī)效指標(biāo)具有足夠相關(guān)性和重要性，它必須直接與公司成功關(guān)聯(lián)，因此公司必須能夠提高這一領(lǐng)域的績(jī)效或者

47、承擔(dān)業(yè)務(wù)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)上述需要滿足的有效性，我們需要從八個(gè)方面對(duì)指標(biāo)進(jìn)展特性的測(cè)試，如果有一個(gè)被測(cè)試為“否，那么該指標(biāo)需要被重新考慮、更正和修改，并且重新進(jìn)展測(cè)試；如果全部測(cè)試體系皆被測(cè)試為“是，說(shuō)明該指標(biāo)可行。完成了一個(gè)指標(biāo)體系中全部單個(gè)績(jī)效指標(biāo)的測(cè)試后，才可以進(jìn)展第二步:該指標(biāo)是否可理解該指標(biāo)是否可控制該指標(biāo)是否可實(shí)施該指標(biāo)是否可信該指標(biāo)是否可衡量支持該指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否可低本錢(qián)獲取該指標(biāo)是否與戰(zhàn)略目標(biāo)一致該指標(biāo)是否與整個(gè)績(jī)效指標(biāo)體系一致CQT平衡性測(cè)試當(dāng)指標(biāo)體系中的所有績(jī)效指標(biāo)都通過(guò)特性測(cè)試后，需要對(duì)指標(biāo)進(jìn)展平衡性測(cè)試。本步驟的目的是為了讓績(jī)效考核者在本錢(qián)、質(zhì)量與時(shí)間等方面取得平衡的績(jī)效指

48、標(biāo)數(shù)量。在本步驟的任意一點(diǎn)上，都有可能必須增刪績(jī)效指標(biāo)而改變整個(gè)績(jī)效管理體系。如果發(fā)生改變，任何增加的績(jī)效指標(biāo)都必須通過(guò)單個(gè)指標(biāo)特性測(cè)試，然后整個(gè)指標(biāo)體系再通過(guò)本步驟C、Q、T分別是本錢(qián)、質(zhì)量、時(shí)間的英文首字母縮寫(xiě)。其中，本錢(qián)是指流程所需資源投入的本錢(qián)或是最終產(chǎn)品的本錢(qián)；質(zhì)量是指產(chǎn)品、服務(wù)滿足和超越客戶需求及期望的程度；時(shí)間是指流程將產(chǎn)品、服務(wù)提供給客戶的效率。對(duì)本錢(qián)、質(zhì)量、時(shí)間的同時(shí)關(guān)注，可以優(yōu)化公司的流程及最終的績(jī)效指標(biāo)相互關(guān)系測(cè)試在完成測(cè)試的以上兩個(gè)步驟以后，有必要考察一下一個(gè)指標(biāo)體系中指標(biāo)的因果關(guān)系。測(cè)試一個(gè)指標(biāo)與體系中的其他指標(biāo)之間是相容、矛盾還是無(wú)關(guān)，從而完成測(cè)試的最后一步。負(fù)相關(guān)

49、如果采取一種行動(dòng)可以對(duì)一指標(biāo)有正面的影響而對(duì)另一指標(biāo)有負(fù)面的影響，那么兩者負(fù)相關(guān)；正相關(guān)采取一種行動(dòng)可以對(duì)一指標(biāo)有正面的影響而對(duì)另一指標(biāo)也有正面、支持的影響，那么兩者正相關(guān)；不相關(guān)如果對(duì)一指標(biāo)有正面影響的行動(dòng)對(duì)另一指標(biāo)并無(wú)影響，那么兩指標(biāo)不相關(guān)。在指標(biāo)體系中，平衡指標(biāo)間的關(guān)系需要遵循以下的原那么：應(yīng)盡量防止指標(biāo)間的沖突和矛盾，使負(fù)相關(guān)的指標(biāo)之間能夠互動(dòng)。比方：銷售收入和銷售費(fèi)用是兩個(gè)負(fù)相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)，在指標(biāo)體系中應(yīng)防止該兩項(xiàng)指標(biāo)的同時(shí)出現(xiàn)，而可以根據(jù)實(shí)際情況采用“銷售費(fèi)用與銷售收入的比率、“銷售利潤(rùn)率等指標(biāo)；或者在制定和更新指標(biāo)目標(biāo)值時(shí)，假設(shè)“銷售收入的目標(biāo)值有所調(diào)整，那么“銷售費(fèi)用的目標(biāo)值也

50、應(yīng)隨之調(diào)整對(duì)于正相關(guān)的指標(biāo)，需要明確采取何種行動(dòng)會(huì)對(duì)正相關(guān)指標(biāo)產(chǎn)生影響，考慮和平衡是否需要設(shè)置兩個(gè)指標(biāo)來(lái)重復(fù)的考核和評(píng)估該項(xiàng)活動(dòng)。如果該項(xiàng)活動(dòng)是公司的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，需要從不同角度考評(píng)，那么保存該組正項(xiàng)指標(biāo)；如果正相關(guān)指標(biāo)考核的該項(xiàng)活動(dòng)并不是非常關(guān)鍵的控制點(diǎn)，而且改組正相關(guān)指標(biāo)的設(shè)置會(huì)使該項(xiàng)活動(dòng)的考核在部門(mén)的考核中占的比重?cái)U(kuò)大，那么需要?jiǎng)h去一個(gè)正相關(guān)指標(biāo)。第三節(jié)平衡分?jǐn)?shù)卡的制作與體系的完善平衡分?jǐn)?shù)卡的制作在所有績(jī)效指標(biāo)都通過(guò)上述的平衡分?jǐn)?shù)卡經(jīng)過(guò)分類篩選后，應(yīng)將通過(guò)測(cè)試的指標(biāo)定義清楚，一旦完整的指標(biāo)體系建設(shè)起來(lái)以后，就非常有必要對(duì)所有的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)展進(jìn)一步標(biāo)準(zhǔn)化的記錄。這一步驟對(duì)于利用績(jī)效指標(biāo)對(duì)公

51、司進(jìn)展持續(xù)的監(jiān)控是十分關(guān)鍵的。此時(shí)應(yīng)建設(shè)平衡分?jǐn)?shù)卡，這不僅可以清楚地定義每個(gè)指標(biāo)，還對(duì)于對(duì)指標(biāo)的理解，有關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)的收集，數(shù)據(jù)的報(bào)告與處理以及指標(biāo)的修改都是非常重要的平衡分?jǐn)?shù)卡表格平衡分?jǐn)?shù)卡參見(jiàn)附件表格PM01填表說(shuō)明：步驟步驟說(shuō)明1人力資源部在評(píng)估對(duì)象一欄中填入該平衡分?jǐn)?shù)卡的所屬部門(mén)，并在評(píng)估目標(biāo)欄中填入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)屬于的指標(biāo)大類人員開(kāi)展、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)、客戶市場(chǎng)、財(cái)務(wù)表現(xiàn)2人力資源部根據(jù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的篩選情況，填入確定的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)名稱，并在指標(biāo)性質(zhì)欄中按照管理指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)對(duì)指標(biāo)進(jìn)展分類3人力資源部在指標(biāo)的說(shuō)明欄內(nèi)填入該關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的具體作用并在頻度欄內(nèi)填入指標(biāo)考核和數(shù)據(jù)收集的頻率月度收集數(shù)據(jù)

52、/半年考核、季度收集數(shù)據(jù)/半年考核4人力資源部填入每一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的計(jì)算方法、變量說(shuō)明和數(shù)據(jù)來(lái)源5人力資源部將平衡分?jǐn)?shù)卡下發(fā)公司內(nèi)部各部門(mén)確認(rèn)，聽(tīng)取意見(jiàn)修改后提交總裁辦公會(huì)確認(rèn)6人力資源部將確認(rèn)后的平衡分?jǐn)?shù)卡提交專家小組確定每一個(gè)指標(biāo)的權(quán)重權(quán)重確實(shí)定方法在下一節(jié)中介紹7權(quán)重制定后，人力資源部將完整的平衡分?jǐn)?shù)卡下發(fā)給部門(mén)，并存檔運(yùn)用以上樣表格式，可以對(duì)已通過(guò)所有測(cè)試步驟的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)制作指標(biāo)的平衡分?jǐn)?shù) 卡。第五章關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)數(shù)確實(shí)定第一節(jié)權(quán)數(shù)確定的方法小組評(píng)分法確實(shí)立平衡分?jǐn)?shù)卡中，需要對(duì)各指標(biāo)設(shè)立權(quán)重，以設(shè)定該關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)在整個(gè)指標(biāo)體系中的重要性分值。運(yùn)用小組評(píng)分法確定公司、部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

53、的權(quán)數(shù)，就是請(qǐng)假設(shè)干名公司營(yíng)運(yùn)、財(cái)務(wù)等方面的專業(yè)人員、相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)等，單獨(dú)地對(duì)公司、部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)展打分。最后統(tǒng)計(jì)各指標(biāo)的分?jǐn)?shù)，以此確定每一關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)數(shù)。評(píng)分小組的組成評(píng)分小組成員一般應(yīng)由6至10人參加，除了績(jī)效評(píng)估執(zhí)行部門(mén)的成員外，還可以邀請(qǐng)以下幾個(gè)方面的人員：某某證券總部的領(lǐng)導(dǎo)總裁、副總裁、相關(guān)部門(mén)總經(jīng)理；營(yíng)業(yè)部的總經(jīng)理；行業(yè)的專業(yè)人士。第二節(jié)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)數(shù)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的重要程度評(píng)分小組成員根據(jù)公司和各部門(mén)的戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，結(jié)合公司、部門(mén)當(dāng)期工作目標(biāo)和實(shí)際工作情況等，根據(jù)自身的管理經(jīng)歷和財(cái)務(wù)表現(xiàn)、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)、客戶市場(chǎng)、人員開(kāi)展四個(gè)方面，設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的重要程度：1重要程

54、度最高，可以占4060的比重2重要程度中等，可以占2040的比重3重要程度最低，可以占020的比重首先確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的重要程度可以幫助管理者在設(shè)定指標(biāo)時(shí)有參照，防止在設(shè)定數(shù)字化的權(quán)重系數(shù)時(shí)造成混淆和前后比重不一致的問(wèn)題確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重完成重要程度的評(píng)估后，以重要程度的上下為參照對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)展打分，量化關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重。對(duì)于業(yè)務(wù)部門(mén)，反映利潤(rùn)或收入水平的財(cái)務(wù)類指標(biāo)的權(quán)重可能相對(duì)較大；而對(duì)于職能部門(mén)，部門(mén)協(xié)作滿意度和內(nèi)部營(yíng)運(yùn)指標(biāo)的權(quán)重可能相對(duì)較大。人力資源部在組織專家小組評(píng)估后匯總、平衡各評(píng)分小組成員的對(duì)各關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的打分分?jǐn)?shù)，以此確定各個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)數(shù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重設(shè)定的表

55、格關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重評(píng)分表參見(jiàn)附件表格PM-02填表說(shuō)明步驟步驟說(shuō)明1人力資源部為公司內(nèi)每一部門(mén)制作一張?jiān)u分表，在被評(píng)部門(mén)中填入確定權(quán)數(shù)的部門(mén)名稱，在評(píng)估指標(biāo)欄內(nèi)填入該部門(mén)已經(jīng)確認(rèn)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)名稱， 2人力資源部組織專家小組，確定專家小組人數(shù)，將制作的每一部門(mén)評(píng)分表發(fā)給專家小組的每一位成員3專家小組成員針對(duì)一個(gè)部門(mén)，集體討論出指標(biāo)的重要程度，規(guī)那么參見(jiàn)本節(jié)2.1的說(shuō)明4以集體討論確定的指標(biāo)重要程度作為參照，假設(shè)一個(gè)部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系包括了N個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，那么由評(píng)分小組成員單獨(dú)對(duì)這N個(gè)指標(biāo)依其重要性進(jìn)展權(quán)重系數(shù)的評(píng)分，重要性越高，得分就越高以百分比表示，各指標(biāo)的權(quán)重最后加總結(jié)果應(yīng)該為1，并

56、針對(duì)權(quán)重打分說(shuō)明理由，以供討論5人力資源部匯總已經(jīng)完成的小組成員打分表，然后再下發(fā)另一個(gè)部門(mén)的權(quán)重評(píng)分表，再進(jìn)入步驟3直至所有部門(mén)的權(quán)重都已打分完畢6人力資源部匯總所有的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重評(píng)分表，進(jìn)展統(tǒng)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重評(píng)分匯總表參見(jiàn)附件表格PM-03填表說(shuō)明步驟步驟說(shuō)明1人力資源部匯總專家小組的權(quán)重評(píng)分表，針對(duì)每一部門(mén)將每一成員的指標(biāo)權(quán)重填入表中，附件表格假定小組成員只有四人針對(duì)10項(xiàng)指標(biāo)打分2針對(duì)每一指標(biāo)，將四位小組成員打分的總分加總，填入總分欄內(nèi)，分別為X1、X2、X3X103其中X1X2X3X1044用每個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的總分除以所有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的加總分，得出每個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)在各關(guān)鍵績(jī)效指

57、標(biāo)體系中的權(quán)重權(quán)數(shù)。沿用上例，假設(shè)10個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，4名評(píng)分小組成員對(duì)指標(biāo)1的評(píng)分總和為：X1，那么指標(biāo)1的權(quán)數(shù)為：X14，其他關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)數(shù)依次類推5人力資源部計(jì)算并確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重，并填入平衡分?jǐn)?shù)卡中第六章關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值的制定與修正第一節(jié)目標(biāo)值制定的方法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值目標(biāo)值是公司對(duì)未來(lái)績(jī)效的期望。通過(guò)設(shè)置關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值，可以將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考量進(jìn)展量化，推動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)執(zhí)行。目標(biāo)值的制定應(yīng)為公司的運(yùn)作提供方向，支持公司的持續(xù)完善，并提供對(duì)部門(mén)和員工的方向性的引導(dǎo)。因此，目標(biāo)值的設(shè)置必須明晰清楚地傳到達(dá)每一個(gè)員工，才能到達(dá)預(yù)期的效果。目標(biāo)值制定的方法確認(rèn)所需

58、數(shù)據(jù)的來(lái)源；獲取歷史和目前的績(jī)效數(shù)據(jù)和本公司最正確運(yùn)作信息；人力資源部、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部計(jì)算以公司全面預(yù)算為基礎(chǔ)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)數(shù)值，作為參考目標(biāo)值提供給各部門(mén)；人力資源部組織、協(xié)調(diào)將部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值與更高層領(lǐng)導(dǎo)交流、確認(rèn)；公司管理層從公司層面對(duì)各部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值進(jìn)展平衡和調(diào)整，最終確定目標(biāo)值；人力資源部組織將確定的目標(biāo)值逐級(jí)下達(dá)；公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值應(yīng)上報(bào)董事會(huì)，審核通過(guò)后作為公司經(jīng)營(yíng)層考核的目標(biāo)和依據(jù)。第二節(jié)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值每年年初，在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系確定后，需要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)制定部門(mén)長(zhǎng)短期的關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)值。確定目標(biāo)值可以通過(guò)以下六個(gè)步驟來(lái)操作：確定目標(biāo)值

59、所需數(shù)據(jù)的來(lái)源目標(biāo)值所需數(shù)據(jù)來(lái)源匯總表參見(jiàn)附件表格PM-04填表說(shuō)明步驟步驟說(shuō)明1人力資源部根據(jù)部門(mén)平衡分?jǐn)?shù)卡將部門(mén)的全部關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)列表填入A欄中，將計(jì)算公式填入B欄中2根據(jù)計(jì)算公式，將計(jì)算公式中的相關(guān)數(shù)據(jù)填入C欄，并對(duì)應(yīng)的寫(xiě)出數(shù)據(jù)提供的部門(mén)3人力資源部組織各部門(mén)針對(duì)部門(mén)所需提供的數(shù)據(jù)，填寫(xiě)這些數(shù)據(jù)涉及的報(bào)表和文件，作為目標(biāo)值所需數(shù)據(jù)的來(lái)源4公司各部門(mén)應(yīng)統(tǒng)計(jì)整理歷年的最正確運(yùn)作信息以作為擬定目標(biāo)值參考用，一般來(lái)說(shuō)，公司三年內(nèi)的歷史數(shù)據(jù)較有參考價(jià)值獲取行業(yè)內(nèi)外的最正確實(shí)踐借鑒信息行業(yè)內(nèi)的信息主要是指國(guó)內(nèi)外行業(yè)的最正確運(yùn)作實(shí)踐信息，選擇同業(yè)公司進(jìn)展規(guī)模的比較后，可以對(duì)整個(gè)公司的所有部門(mén)績(jī)效指標(biāo)的

60、目標(biāo)值提供量化的借鑒行業(yè)外的信息主要是指除行業(yè)以外的其他行業(yè)，包括銀行業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)等可以提供借鑒的行業(yè)外信息，這些數(shù)據(jù)可以對(duì)管理支持部門(mén)提供借鑒行業(yè)內(nèi)外的最正確實(shí)踐借鑒信息的收集可以有效提升管理人員的水平，使績(jī)效管理更具科學(xué)性，但信息收集本錢(qián)較高，某某證券在目前階段可以不采用這一步獲取以公司全面預(yù)算為基礎(chǔ)的績(jī)效數(shù)據(jù)目標(biāo)值同公司全面預(yù)算的關(guān)系全面預(yù)算是計(jì)算財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值的基礎(chǔ)。在制定公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值時(shí)，必須以根據(jù)公司全面預(yù)算結(jié)果計(jì)算出的數(shù)據(jù)為主要依據(jù)之一。利用全面預(yù)算為基礎(chǔ)制定目標(biāo)值的優(yōu)點(diǎn)根據(jù)公司全面預(yù)算制定績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值，使目標(biāo)值的制定具有一定科學(xué)依據(jù)，防止了主觀性與隨意性，保證