組織設計——管理學課件

1、第六章 組織設計第一節(jié) 組織設計的任務與影響因素一、組織設計的任務組織設計的任務是設計清晰的組織結構，規(guī)劃各部門的職能和權限，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍，最終編制職務說明書。因此，組織設計包括兩方面的內(nèi)容：靜態(tài)組織結構設計職能設計部門設計層級設計動態(tài)組織運行制度設計溝通系統(tǒng)設計管理規(guī)范設計激勵設計二、組織設計的影響因素（一）環(huán)境管理活動是在一定的環(huán)境下進行的，可以分為一般環(huán)境和任務環(huán)境。環(huán)境復雜性組織部門和崗位設置環(huán)境不確定性組織結構二、組織設計的影響因素（二）戰(zhàn)略美國史學家錢德勒認為，戰(zhàn)略發(fā)展有四個不同的階段，都應有與之相適應的組織結構。成功企業(yè)的組織結構是與其戰(zhàn)略相適

2、應的。數(shù)量擴大階段地區(qū)開拓階段縱向聯(lián)合開拓階段產(chǎn)品多樣化階段只需要少量職能部門就能解決問題需要建立職能部門對分布在不同地區(qū)的業(yè)務進行有機整合建立與縱向聯(lián)合開拓階段相適應的組織結構重新考慮資源分配、部門劃分、新老業(yè)務之間的協(xié)調(diào)等問題二、組織設計的影響因素（三）技術伍德沃德根據(jù)生產(chǎn)技術的復雜程度將生產(chǎn)技術分為三類：單件小批量生產(chǎn)技術，大批量生產(chǎn)技術，流程生產(chǎn)技術。二、組織設計的影響因素（四）規(guī)模大型組織和小型組織在組織結構上的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下四個方面：規(guī)范程度不同集權程度不同復雜程度不同人員結構不同組織規(guī)章條例越多，組織規(guī)范性越高大小組織都可能高度集權，但大型組織往往通過授權的形式將決策權分散下

3、去。層級越多，管理幅度越大，組織復雜性越高“帕金森定律”：工作總在增長以占滿分配給他的時間二、組織設計的影響因素（五）發(fā)展階段1950年，鮑爾丁提出“組織生命周期”概念。組織存在生命周期，每個發(fā)展階段具有不同特征，同時面臨著不同風險，需要調(diào)整戰(zhàn)略以適應發(fā)展的需要，并適時調(diào)整組織結構。生成期成長期成熟期衰退期再生期領導力風險創(chuàng)業(yè)階段規(guī)模較小；權力集中在以創(chuàng)始人為代表的高層管理者手中各自為政發(fā)展速度較快；有機的組織結構組織的規(guī)范性提高組織成長的動力在于授權；組織規(guī)范化控制風險繁文縟節(jié)“大企業(yè)病”組織協(xié)調(diào)組織會努力地生存，尋求可持續(xù)發(fā)展；變革&合作人才枯竭三、組織設計的原則目標一致原則分工與協(xié)作原則

4、有效管理幅度原則權責對等原則柔性經(jīng)濟原則第二節(jié) 組織結構一、組織結構的概念組織結構是組織中正式確定的，使工作任務得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。 橫縱向工作任務分解任務組合（職能/產(chǎn)品/區(qū)域部門化）組織協(xié)調(diào)二、機械式組織與有機式組織英國學者伯恩斯、斯托克認為，機械式組織和有機式組織是一系列組織類型中的兩個極端，而大多數(shù)組織介于二者之間。機械式組織一種穩(wěn)定的、僵硬的結構形式追求穩(wěn)定運行中的效率有機式組織一種松散、靈活的具有高度適應性的結構形式追求動態(tài)適應中的創(chuàng)新VS二、機械式組織與有機式組織二者特征比較：機械式組織有機式組織基于職能的高度專門化基于知識與經(jīng)驗的專門化僵化的職務與權限柔性的職務與權

5、限基于職位的權力基于專業(yè)知識的權力信息向高層集中信息的分散與共享垂直的指揮與信息傳遞水平的溝通與信息傳遞對組織的忠誠和對上級的服從對工作和技術的忠誠強調(diào)企業(yè)固有知識強調(diào)吸收外部智慧二、機械式組織與有機式組織二者的適用條件比較：機械式組織有機式組織環(huán)境相對穩(wěn)定環(huán)境不確定性強任務明確且持久，決策可以程序化任務多樣且多變，無法進行程序化決策技術相對統(tǒng)一而穩(wěn)定技術復雜多變按常規(guī)活動，以效率為主要目標許多非常規(guī)活動，需要較強的創(chuàng)新能力企業(yè)規(guī)模較大組織規(guī)模較小三、組織結構形式（一）直線制組織特點：垂直領導優(yōu)點：設置簡單；權責關系明確；有利于組織的有序運行。缺點：專業(yè)化水平低；缺乏橫向溝通；對管理人員的要求

6、高。適用范圍：規(guī)模較小、生產(chǎn)技術比較簡單、初創(chuàng)期的組織。三、組織結構形式（二）職能制組織特點：以專業(yè)職能作為劃分部門的基礎，在各級管理人員之下根據(jù)業(yè)務需要設立職能機構和人員，協(xié)助其從事職能管理工作。優(yōu)點：專業(yè)化程度高；減輕管理人員壓力；有利于降低管理成本。缺點：缺乏協(xié)調(diào)；職責不清；不利于通才型管理人員的培養(yǎng)。三、組織結構形式（三）直線職能制組織特點：以直線制結構為基礎，在各層級中設置相應的職能部門。優(yōu)點：統(tǒng)一指揮與專業(yè)化管理相結合；能夠有效減輕管理者負擔。缺點：協(xié)調(diào)難度加大；損害下屬的自主性；降低對環(huán)境的適應能力；降低決策效率；增加管理成本。適用于規(guī)模不大、產(chǎn)品種類不多、內(nèi)外部環(huán)境比較穩(wěn)定的中

7、小企業(yè)。三、組織結構形式（四）事業(yè)部制組織斯隆&美國通用汽車公司組織面對不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品或類別、市場用戶、地域以及流程等不同的業(yè)務單位分別成立若干個事業(yè)部，由事業(yè)部進行獨立經(jīng)營和分權管理的一種分權式組織結構。特點：“集中決策，分散經(jīng)營”。優(yōu)點：有利于管理者專注于戰(zhàn)略規(guī)劃與決策；有利于培養(yǎng)通才；提高了組織對環(huán)境的適應能力。缺點：機構重復設置導致管理成本上升；容易滋生本位主義。三、組織結構形式（五）矩陣制組織特點：垂直領導系統(tǒng)與橫向領導關系結合；任務完成后就解散；項目小組為臨時組織，負責人也是臨時委任。優(yōu)點：機動性強；目標明確、人員結構合理；通過異質(zhì)組合實現(xiàn)創(chuàng)新；溝通順暢。缺點：穩(wěn)定性差；多

8、頭指揮；權責不對等。適用于一些臨時性的、需要多個部門密切配合的項目。四、組織結構的演變趨勢（一）扁平化減少管理層級，增加管理幅度優(yōu)點便于高層管理者了解各科層組織的運行情況大幅削減管理人員，節(jié)省管理成本，有效降低協(xié)調(diào)的難度信息傳遞速度加快，減少信息的過濾和失真有利于調(diào)動成員的積極性，提高決策的民主化程度弊端加重了管理人員的工作負荷相同層級的溝通會產(chǎn)生新的困難對管理人員的素質(zhì)要求較高要求下屬人員自立、自律，否則容易失去控制四、組織結構的演變趨勢（二）柔性化概念：通過設置協(xié)調(diào)崗位、臨時委員會或工作團隊的形式加強組織內(nèi)部的橫向聯(lián)系、增強組織機動性的一種趨勢。方式：充分發(fā)揮非正式組織的作用；加強橫向溝通

9、：情況橫向溝通措施特定直線部門之間需要頻繁聯(lián)系聯(lián)絡官為了解決直線部門間的共同問題臨時委員會從組織層面解決橫向合作問題協(xié)調(diào)人員四、組織結構的演變趨勢（三）無邊界化在構建組織結構時，不是按照某種預先設定的結構來限定組織的橫向、縱向和外部邊界，而是力求打破和取消組織邊界，以保持組織的靈活性和有效運營。四、組織結構的演變趨勢（四）虛擬化1. 電子商務組織的虛擬化：通過信息和資源整合創(chuàng)造巨大的價值；形成一個以網(wǎng)絡為載體的創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。2. 動態(tài)網(wǎng)絡虛擬組織：以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷、售后服務等業(yè)務合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務專長的核心型組織形式。四、組織結構的演變趨勢（四）虛擬化

10、3. 市場鏈將市場經(jīng)濟中的利益調(diào)節(jié)機制引入企業(yè)內(nèi)部，在集團宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務關系由原來的單純行政關系轉變成平等的買賣關系、服務關系和契約關系，把訂單轉變成一系列內(nèi)部的市場訂單，形成以訂單為中心、上下工序和崗位間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運行的市場鏈（SST）。第三節(jié) 組織整合組織結構確定后，如何解決以下問題：如何在正式組織中發(fā)揮非正式組織的作用，消除其消極影響？組織層級內(nèi)、層級之間如何進行協(xié)調(diào)？如何處理組織中同時存在的兩種不同類型的管理者直線和參謀的關系？組織整合一、正式組織與非正式組織的整合（一）正式組織兩個或兩個以上的人圍繞一個共同目標并經(jīng)過有意識的、處于系統(tǒng)關系的物的要素、人的要素和社

11、會要素組成的有機整體。一、正式組織與非正式組織的整合（二）非正式組織獨立于正式組織目標之外，以人際關系和諧為導向，以非理性為行為邏輯，受潛在的不成文規(guī)定約束的個體組成的集合體?；羯嶒炓?、正式組織與非正式組織的整合正式組織和非正式組織的區(qū)別：正式組織非正式組織目標不同存在明確的目標，以目標為導向開展活動，更加重視活動為組織帶來的效益。并不存在明確穩(wěn)定的共同目標，追求的是和諧的人際關系和成員的歸屬感、滿足感。行為邏輯不同要求成員按照組織人格行事，通過非人格化的規(guī)章制度約束成員的行為。尊重參與者的個人人格，通過與組織目標無關的約定俗成的規(guī)則限制其行為，參與者的行為受情感支配。結合緊密程度不同嚴格的

12、管理層級和崗位職責。不存在明確的結構和層級，信息傳遞的通道完全是開放的、發(fā)散的。權威來源不同領導者的權威更多地來自職位性因素。并沒有穩(wěn)定的領導者，權威來自參與者的非職位性因素。聯(lián)系非正式組織在正式組織之間或依附于正式組織成立；非正式組織對正式組織的活動產(chǎn)生影響。一、正式組織與非正式組織的整合（三）非正式組織與正式組織的整合重視非正式組織的作用滿足組織成員的需要促進組織內(nèi)部溝通增加組織成員間的默契，增強凝聚力有利于組織活動的有序開展減少非正式組織的消極影響提高決策參與性，避免目標沖突加強溝通與信息共享，避免小道消息蔓延對非正式組織進行正確引導鼓勵各級管理者參與非正式組織的活動，樹立權威營造有利于

13、整合的組織文化和氛圍二、層級整合（一）管理幅度設計當組織規(guī)模一定的時候，管理幅度與管理層級成反比例關系影響因素：工作能力；工作內(nèi)容和性質(zhì)；工作條件與環(huán)境；成員的差異性。二、層級整合（二）組織設計中的集權與分權最高權力者無法完成所有決策 分權（程序化決策）直線職權管理者直接領導下屬工作的權力。參謀職權組織中的參謀人員擁有的某些特定的權力。職能職權管理者將部分職權授予其他個人或職能部門。二、層級整合（二）組織設計中的集權與分權集權分權定義決策權集中在組織高層的一種權力系統(tǒng)決策權分散在組織各部門的權力系統(tǒng)優(yōu)勢容易協(xié)調(diào)參與性強，有利于增強歸屬感、認同感。問題決策所需時間增加，影響決策的效率和質(zhì)量；影響

14、下屬部門管理者歸屬感和認同感。協(xié)調(diào)困難。二、層級整合（二）組織設計中的集權與分權影響分權的因素包括：組織規(guī)模組織規(guī)模越大，越需要分權決策政策的統(tǒng)一性政策統(tǒng)一可以使用集權的方式進行層級整合成員自我管理能力知識經(jīng)濟時代，學習型組織分權程度較高組織的可控性下級能夠正常履行職責，同時上級對下級的管理不致失控組織的發(fā)展階段不同階段需要及時調(diào)整二、層級整合（三）組織設計中的授權問題授權是分權體系中不可缺少的一部分。授權的具體內(nèi)容：工作任務安排；權力轉移；明確責任分權授權本質(zhì)不同權力在組織系統(tǒng)中的分配。管理者將部門職權授予下屬或參謀，由其代為履行職責。主體不同組織。擁有職權的管理者。對象不同部門或崗位，內(nèi)容

15、全面。具體的人員，內(nèi)容局限。持續(xù)性不同具有恒久性更加靈活二、層級整合（三）組織設計中的授權問題影響授權有效性的因素主要包括：授權內(nèi)容：過多，影響管理者權威；過少，不利于下屬積極性發(fā)揮，不能減輕管理者的負擔。信息的共享程度：為接受方?jīng)Q策提供支撐。授權者的主觀態(tài)度：權力觀、授權意愿、責任心等。接受方的條件：與授權內(nèi)容相關的知識、能力、經(jīng)驗和責任心等。隱含的獎勵：物質(zhì)+精神層面。二、層級整合（三）組織設計中的授權問題授權的原則：目的性原則信任原則權責一致原則授權的目的是什么？期望達到什么效果？上級要給予充分信任但信任也不等于放任鼓勵并激勵下屬有利于人才的培養(yǎng)三、直線與參謀的整合（一）直線與參謀的關系

16、直線管理人員位于組織縱向層級中特定職位的管理者，擁有直線職權參謀人員從專業(yè)的角度為特定層級的管理者提供咨詢、建議的管理者三、直線與參謀的整合（一）直線與參謀的關系直線管理人員與參謀人員之間的聯(lián)系：都是組織的管理者，共同為組織目標服務。參謀為直線管理者提供咨詢、建議與審查等方面的專業(yè)服務。都是為了克服管理人員的局限性而設置的。直線部門管理幅度的限制；參謀彌補直線管理人員專業(yè)知識和精力方面的局限性。直線和參謀的角色可以轉換三、直線與參謀的整合（一）直線與參謀的關系直線管理者參謀人員職權性質(zhì)不同擁有直線職權擁有參謀職權，依附于某一個直線部門設置方式不同按組織層級自上而下逐級設置按照專業(yè)需求設置在決策中的角色不同與其崗位相適應的決策權建議權考核標準和待遇不同取決于所在組織層級、職位和績效由所提供的建議、服務的價值決定所承擔的責任不同做出決策并對決策的結果負責不承擔決策結果的責任直線管理人員與參謀人員之間的區(qū)別：三、直線與參謀的整合（二）直線與參謀產(chǎn)生矛盾的原因直線管理人員與參謀人員之間產(chǎn)生矛盾的原因不外乎：直線統(tǒng)一指揮影響參謀發(fā)揮作用輕視和抵制參謀參謀“建言獻策但不添亂”高估自身作用三、直線與參謀的整合（二）直線與參謀的整合方法慎重對待參謀的設置提高直線管理者的綜合能力，適當控制參謀的規(guī)模重視參謀對工作的適應性重視參謀的來源。參謀可能來自組織內(nèi)部，也可能來自組織外部三、直線