組織設(shè)計——管理學(xué)課件

1、第六章 組織設(shè)計第一節(jié) 組織設(shè)計的任務(wù)與影響因素一、組織設(shè)計的任務(wù)組織設(shè)計的任務(wù)是設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃各部門的職能和權(quán)限，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍，最終編制職務(wù)說明書。因此，組織設(shè)計包括兩方面的內(nèi)容：靜態(tài)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計職能設(shè)計部門設(shè)計層級設(shè)計動態(tài)組織運行制度設(shè)計溝通系統(tǒng)設(shè)計管理規(guī)范設(shè)計激勵設(shè)計二、組織設(shè)計的影響因素（一）環(huán)境管理活動是在一定的環(huán)境下進(jìn)行的，可以分為一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境。環(huán)境復(fù)雜性組織部門和崗位設(shè)置環(huán)境不確定性組織結(jié)構(gòu)二、組織設(shè)計的影響因素（二）戰(zhàn)略美國史學(xué)家錢德勒認(rèn)為，戰(zhàn)略發(fā)展有四個不同的階段，都應(yīng)有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。成功企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是與其戰(zhàn)略相適

2、應(yīng)的。數(shù)量擴(kuò)大階段地區(qū)開拓階段縱向聯(lián)合開拓階段產(chǎn)品多樣化階段只需要少量職能部門就能解決問題需要建立職能部門對分布在不同地區(qū)的業(yè)務(wù)進(jìn)行有機(jī)整合建立與縱向聯(lián)合開拓階段相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)重新考慮資源分配、部門劃分、新老業(yè)務(wù)之間的協(xié)調(diào)等問題二、組織設(shè)計的影響因素（三）技術(shù)伍德沃德根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)的復(fù)雜程度將生產(chǎn)技術(shù)分為三類：單件小批量生產(chǎn)技術(shù)，大批量生產(chǎn)技術(shù)，流程生產(chǎn)技術(shù)。二、組織設(shè)計的影響因素（四）規(guī)模大型組織和小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下四個方面：規(guī)范程度不同集權(quán)程度不同復(fù)雜程度不同人員結(jié)構(gòu)不同組織規(guī)章條例越多，組織規(guī)范性越高大小組織都可能高度集權(quán)，但大型組織往往通過授權(quán)的形式將決策權(quán)分散下

3、去。層級越多，管理幅度越大，組織復(fù)雜性越高“帕金森定律”：工作總在增長以占滿分配給他的時間二、組織設(shè)計的影響因素（五）發(fā)展階段1950年，鮑爾丁提出“組織生命周期”概念。組織存在生命周期，每個發(fā)展階段具有不同特征，同時面臨著不同風(fēng)險，需要調(diào)整戰(zhàn)略以適應(yīng)發(fā)展的需要，并適時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。生成期成長期成熟期衰退期再生期領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)險創(chuàng)業(yè)階段規(guī)模較小；權(quán)力集中在以創(chuàng)始人為代表的高層管理者手中各自為政發(fā)展速度較快；有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)組織的規(guī)范性提高組織成長的動力在于授權(quán)；組織規(guī)范化控制風(fēng)險繁文縟節(jié)“大企業(yè)病”組織協(xié)調(diào)組織會努力地生存，尋求可持續(xù)發(fā)展；變革&合作人才枯竭三、組織設(shè)計的原則目標(biāo)一致原則分工與協(xié)作原則

4、有效管理幅度原則權(quán)責(zé)對等原則柔性經(jīng)濟(jì)原則第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)的概念組織結(jié)構(gòu)是組織中正式確定的，使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。 橫縱向工作任務(wù)分解任務(wù)組合（職能/產(chǎn)品/區(qū)域部門化）組織協(xié)調(diào)二、機(jī)械式組織與有機(jī)式組織英國學(xué)者伯恩斯、斯托克認(rèn)為，機(jī)械式組織和有機(jī)式組織是一系列組織類型中的兩個極端，而大多數(shù)組織介于二者之間。機(jī)械式組織一種穩(wěn)定的、僵硬的結(jié)構(gòu)形式追求穩(wěn)定運行中的效率有機(jī)式組織一種松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的結(jié)構(gòu)形式追求動態(tài)適應(yīng)中的創(chuàng)新VS二、機(jī)械式組織與有機(jī)式組織二者特征比較：機(jī)械式組織有機(jī)式組織基于職能的高度專門化基于知識與經(jīng)驗的專門化僵化的職務(wù)與權(quán)限柔性的職務(wù)與權(quán)

5、限基于職位的權(quán)力基于專業(yè)知識的權(quán)力信息向高層集中信息的分散與共享垂直的指揮與信息傳遞水平的溝通與信息傳遞對組織的忠誠和對上級的服從對工作和技術(shù)的忠誠強調(diào)企業(yè)固有知識強調(diào)吸收外部智慧二、機(jī)械式組織與有機(jī)式組織二者的適用條件比較：機(jī)械式組織有機(jī)式組織環(huán)境相對穩(wěn)定環(huán)境不確定性強任務(wù)明確且持久，決策可以程序化任務(wù)多樣且多變，無法進(jìn)行程序化決策技術(shù)相對統(tǒng)一而穩(wěn)定技術(shù)復(fù)雜多變按常規(guī)活動，以效率為主要目標(biāo)許多非常規(guī)活動，需要較強的創(chuàng)新能力企業(yè)規(guī)模較大組織規(guī)模較小三、組織結(jié)構(gòu)形式（一）直線制組織特點：垂直領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)點：設(shè)置簡單；權(quán)責(zé)關(guān)系明確；有利于組織的有序運行。缺點：專業(yè)化水平低；缺乏橫向溝通；對管理人員的要求

6、高。適用范圍：規(guī)模較小、生產(chǎn)技術(shù)比較簡單、初創(chuàng)期的組織。三、組織結(jié)構(gòu)形式（二）職能制組織特點：以專業(yè)職能作為劃分部門的基礎(chǔ)，在各級管理人員之下根據(jù)業(yè)務(wù)需要設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助其從事職能管理工作。優(yōu)點：專業(yè)化程度高；減輕管理人員壓力；有利于降低管理成本。缺點：缺乏協(xié)調(diào)；職責(zé)不清；不利于通才型管理人員的培養(yǎng)。三、組織結(jié)構(gòu)形式（三）直線職能制組織特點：以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在各層級中設(shè)置相應(yīng)的職能部門。優(yōu)點：統(tǒng)一指揮與專業(yè)化管理相結(jié)合；能夠有效減輕管理者負(fù)擔(dān)。缺點：協(xié)調(diào)難度加大；損害下屬的自主性；降低對環(huán)境的適應(yīng)能力；降低決策效率；增加管理成本。適用于規(guī)模不大、產(chǎn)品種類不多、內(nèi)外部環(huán)境比較穩(wěn)定的中

7、小企業(yè)。三、組織結(jié)構(gòu)形式（四）事業(yè)部制組織斯隆&美國通用汽車公司組織面對不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品或類別、市場用戶、地域以及流程等不同的業(yè)務(wù)單位分別成立若干個事業(yè)部，由事業(yè)部進(jìn)行獨立經(jīng)營和分權(quán)管理的一種分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)。特點：“集中決策，分散經(jīng)營”。優(yōu)點：有利于管理者專注于戰(zhàn)略規(guī)劃與決策；有利于培養(yǎng)通才；提高了組織對環(huán)境的適應(yīng)能力。缺點：機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置導(dǎo)致管理成本上升；容易滋生本位主義。三、組織結(jié)構(gòu)形式（五）矩陣制組織特點：垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)與橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系結(jié)合；任務(wù)完成后就解散；項目小組為臨時組織，負(fù)責(zé)人也是臨時委任。優(yōu)點：機(jī)動性強；目標(biāo)明確、人員結(jié)構(gòu)合理；通過異質(zhì)組合實現(xiàn)創(chuàng)新；溝通順暢。缺點：穩(wěn)定性差；多

8、頭指揮；權(quán)責(zé)不對等。適用于一些臨時性的、需要多個部門密切配合的項目。四、組織結(jié)構(gòu)的演變趨勢（一）扁平化減少管理層級，增加管理幅度優(yōu)點便于高層管理者了解各科層組織的運行情況大幅削減管理人員，節(jié)省管理成本，有效降低協(xié)調(diào)的難度信息傳遞速度加快，減少信息的過濾和失真有利于調(diào)動成員的積極性，提高決策的民主化程度弊端加重了管理人員的工作負(fù)荷相同層級的溝通會產(chǎn)生新的困難對管理人員的素質(zhì)要求較高要求下屬人員自立、自律，否則容易失去控制四、組織結(jié)構(gòu)的演變趨勢（二）柔性化概念：通過設(shè)置協(xié)調(diào)崗位、臨時委員會或工作團(tuán)隊的形式加強組織內(nèi)部的橫向聯(lián)系、增強組織機(jī)動性的一種趨勢。方式：充分發(fā)揮非正式組織的作用；加強橫向溝通

9、：情況橫向溝通措施特定直線部門之間需要頻繁聯(lián)系聯(lián)絡(luò)官為了解決直線部門間的共同問題臨時委員會從組織層面解決橫向合作問題協(xié)調(diào)人員四、組織結(jié)構(gòu)的演變趨勢（三）無邊界化在構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)時，不是按照某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)來限定組織的橫向、縱向和外部邊界，而是力求打破和取消組織邊界，以保持組織的靈活性和有效運營。四、組織結(jié)構(gòu)的演變趨勢（四）虛擬化1. 電子商務(wù)組織的虛擬化：通過信息和資源整合創(chuàng)造巨大的價值；形成一個以網(wǎng)絡(luò)為載體的創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。2. 動態(tài)網(wǎng)絡(luò)虛擬組織：以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷、售后服務(wù)等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的核心型組織形式。四、組織結(jié)構(gòu)的演變趨勢（四）虛擬化

10、3. 市場鏈將市場經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，在集團(tuán)宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政關(guān)系轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，把訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部的市場訂單，形成以訂單為中心、上下工序和崗位間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運行的市場鏈（SST）。第三節(jié) 組織整合組織結(jié)構(gòu)確定后，如何解決以下問題：如何在正式組織中發(fā)揮非正式組織的作用，消除其消極影響？組織層級內(nèi)、層級之間如何進(jìn)行協(xié)調(diào)？如何處理組織中同時存在的兩種不同類型的管理者直線和參謀的關(guān)系？組織整合一、正式組織與非正式組織的整合（一）正式組織兩個或兩個以上的人圍繞一個共同目標(biāo)并經(jīng)過有意識的、處于系統(tǒng)關(guān)系的物的要素、人的要素和社

11、會要素組成的有機(jī)整體。一、正式組織與非正式組織的整合（二）非正式組織獨立于正式組織目標(biāo)之外，以人際關(guān)系和諧為導(dǎo)向，以非理性為行為邏輯，受潛在的不成文規(guī)定約束的個體組成的集合體?；羯嶒炓?、正式組織與非正式組織的整合正式組織和非正式組織的區(qū)別：正式組織非正式組織目標(biāo)不同存在明確的目標(biāo)，以目標(biāo)為導(dǎo)向開展活動，更加重視活動為組織帶來的效益。并不存在明確穩(wěn)定的共同目標(biāo)，追求的是和諧的人際關(guān)系和成員的歸屬感、滿足感。行為邏輯不同要求成員按照組織人格行事，通過非人格化的規(guī)章制度約束成員的行為。尊重參與者的個人人格，通過與組織目標(biāo)無關(guān)的約定俗成的規(guī)則限制其行為，參與者的行為受情感支配。結(jié)合緊密程度不同嚴(yán)格的

12、管理層級和崗位職責(zé)。不存在明確的結(jié)構(gòu)和層級，信息傳遞的通道完全是開放的、發(fā)散的。權(quán)威來源不同領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威更多地來自職位性因素。并沒有穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)者，權(quán)威來自參與者的非職位性因素。聯(lián)系非正式組織在正式組織之間或依附于正式組織成立；非正式組織對正式組織的活動產(chǎn)生影響。一、正式組織與非正式組織的整合（三）非正式組織與正式組織的整合重視非正式組織的作用滿足組織成員的需要促進(jìn)組織內(nèi)部溝通增加組織成員間的默契，增強凝聚力有利于組織活動的有序開展減少非正式組織的消極影響提高決策參與性，避免目標(biāo)沖突加強溝通與信息共享，避免小道消息蔓延對非正式組織進(jìn)行正確引導(dǎo)鼓勵各級管理者參與非正式組織的活動，樹立權(quán)威營造有利于

13、整合的組織文化和氛圍二、層級整合（一）管理幅度設(shè)計當(dāng)組織規(guī)模一定的時候，管理幅度與管理層級成反比例關(guān)系影響因素：工作能力；工作內(nèi)容和性質(zhì)；工作條件與環(huán)境；成員的差異性。二、層級整合（二）組織設(shè)計中的集權(quán)與分權(quán)最高權(quán)力者無法完成所有決策 分權(quán)（程序化決策）直線職權(quán)管理者直接領(lǐng)導(dǎo)下屬工作的權(quán)力。參謀職權(quán)組織中的參謀人員擁有的某些特定的權(quán)力。職能職權(quán)管理者將部分職權(quán)授予其他個人或職能部門。二、層級整合（二）組織設(shè)計中的集權(quán)與分權(quán)集權(quán)分權(quán)定義決策權(quán)集中在組織高層的一種權(quán)力系統(tǒng)決策權(quán)分散在組織各部門的權(quán)力系統(tǒng)優(yōu)勢容易協(xié)調(diào)參與性強，有利于增強歸屬感、認(rèn)同感。問題決策所需時間增加，影響決策的效率和質(zhì)量；影響

14、下屬部門管理者歸屬感和認(rèn)同感。協(xié)調(diào)困難。二、層級整合（二）組織設(shè)計中的集權(quán)與分權(quán)影響分權(quán)的因素包括：組織規(guī)模組織規(guī)模越大，越需要分權(quán)決策政策的統(tǒng)一性政策統(tǒng)一可以使用集權(quán)的方式進(jìn)行層級整合成員自我管理能力知識經(jīng)濟(jì)時代，學(xué)習(xí)型組織分權(quán)程度較高組織的可控性下級能夠正常履行職責(zé)，同時上級對下級的管理不致失控組織的發(fā)展階段不同階段需要及時調(diào)整二、層級整合（三）組織設(shè)計中的授權(quán)問題授權(quán)是分權(quán)體系中不可缺少的一部分。授權(quán)的具體內(nèi)容：工作任務(wù)安排；權(quán)力轉(zhuǎn)移；明確責(zé)任分權(quán)授權(quán)本質(zhì)不同權(quán)力在組織系統(tǒng)中的分配。管理者將部門職權(quán)授予下屬或參謀，由其代為履行職責(zé)。主體不同組織。擁有職權(quán)的管理者。對象不同部門或崗位，內(nèi)容

15、全面。具體的人員，內(nèi)容局限。持續(xù)性不同具有恒久性更加靈活二、層級整合（三）組織設(shè)計中的授權(quán)問題影響授權(quán)有效性的因素主要包括：授權(quán)內(nèi)容：過多，影響管理者權(quán)威；過少，不利于下屬積極性發(fā)揮，不能減輕管理者的負(fù)擔(dān)。信息的共享程度：為接受方?jīng)Q策提供支撐。授權(quán)者的主觀態(tài)度：權(quán)力觀、授權(quán)意愿、責(zé)任心等。接受方的條件：與授權(quán)內(nèi)容相關(guān)的知識、能力、經(jīng)驗和責(zé)任心等。隱含的獎勵：物質(zhì)+精神層面。二、層級整合（三）組織設(shè)計中的授權(quán)問題授權(quán)的原則：目的性原則信任原則權(quán)責(zé)一致原則授權(quán)的目的是什么？期望達(dá)到什么效果？上級要給予充分信任但信任也不等于放任鼓勵并激勵下屬有利于人才的培養(yǎng)三、直線與參謀的整合（一）直線與參謀的關(guān)系

16、直線管理人員位于組織縱向?qū)蛹壷刑囟毼坏墓芾碚?，擁有直線職權(quán)參謀人員從專業(yè)的角度為特定層級的管理者提供咨詢、建議的管理者三、直線與參謀的整合（一）直線與參謀的關(guān)系直線管理人員與參謀人員之間的聯(lián)系：都是組織的管理者，共同為組織目標(biāo)服務(wù)。參謀為直線管理者提供咨詢、建議與審查等方面的專業(yè)服務(wù)。都是為了克服管理人員的局限性而設(shè)置的。直線部門管理幅度的限制；參謀彌補直線管理人員專業(yè)知識和精力方面的局限性。直線和參謀的角色可以轉(zhuǎn)換三、直線與參謀的整合（一）直線與參謀的關(guān)系直線管理者參謀人員職權(quán)性質(zhì)不同擁有直線職權(quán)擁有參謀職權(quán)，依附于某一個直線部門設(shè)置方式不同按組織層級自上而下逐級設(shè)置按照專業(yè)需求設(shè)置在決策中的角色不同與其崗位相適應(yīng)的決策權(quán)建議權(quán)考核標(biāo)準(zhǔn)和待遇不同取決于所在組織層級、職位和績效由所提供的建議、服務(wù)的價值決定所承擔(dān)的責(zé)任不同做出決策并對決策的結(jié)果負(fù)責(zé)不承擔(dān)決策結(jié)果的責(zé)任直線管理人員與參謀人員之間的區(qū)別：三、直線與參謀的整合（二）直線與參謀產(chǎn)生矛盾的原因直線管理人員與參謀人員之間產(chǎn)生矛盾的原因不外乎：直線統(tǒng)一指揮影響參謀發(fā)揮作用輕視和抵制參謀參謀“建言獻(xiàn)策但不添亂”高估自身作用三、直線與參謀的整合（二）直線與參謀的整合方法慎重對待參謀的設(shè)置提高直線管理者的綜合能力，適當(dāng)控制參謀的規(guī)模重視參謀對工作的適應(yīng)性重視參謀的來源。參謀可能來自組織內(nèi)部，也可能來自組織外部三、直線