2領(lǐng)導(dǎo)者的角色ppt課件

1、支持型領(lǐng)導(dǎo)魅力型領(lǐng)導(dǎo)專制型領(lǐng)導(dǎo)參與型領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值型領(lǐng)導(dǎo)情人眼裡出西施總帶有強(qiáng)烈的情感吸引力因此魅力型領(lǐng)導(dǎo)並不倚賴正式組織的權(quán)力，而是領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者的認(rèn)知與志願(yuàn) 05：4705:47通常是時(shí)勢(shì)造英雄所致一群跟隨者的集體需求要透過(guò)此領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)滿足，遭到領(lǐng)導(dǎo)者的人格特質(zhì)、行為和領(lǐng)導(dǎo)情境所影響希特勒、甘迺迪等人都是此類的領(lǐng)導(dǎo)者 01：3801:38魅力型領(lǐng)導(dǎo)者常出現(xiàn)以下缺點(diǎn)自我意識(shí)過(guò)於強(qiáng)烈，忽視部屬的感受愛之者恆愛之，厭之者恆恨之容易構(gòu)成爭(zhēng)功諉過(guò)的習(xí)慣常無(wú)法著力於細(xì)節(jié)的落實(shí)過(guò)度自信，易因過(guò)於主觀而忘記危險(xiǎn)代理或接班人難以取代，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者一旦發(fā)生不測(cè)，往往導(dǎo)致組織冰銷瓦解往往不厭其煩向部屬下達(dá)各項(xiàng)具體的行事命令

2、領(lǐng)導(dǎo)者依本身現(xiàn)有的資訊獨(dú)自做決定，較不會(huì)諮詢相關(guān)人士或部屬的意見 01：3201:32通常維持不了太久，一旦其權(quán)力來(lái)源鬆動(dòng)，跟隨者便作鳥獸散在其統(tǒng)轄下的部屬因難以發(fā)揮與發(fā)展才干較強(qiáng)的部屬也會(huì)遠(yuǎn)走高飛領(lǐng)導(dǎo)者將會(huì)被一群唯唯諾諾的人所包圍獲得的資訊不是被扭曲就是與外界脫離，如此做出的決策或命令將脫離現(xiàn)實(shí) 04：1104:11當(dāng)組織與領(lǐng)導(dǎo)者能以價(jià)值為導(dǎo)向，具有明確的倫理觀，且立足於耿直的基礎(chǔ)時(shí)，員工將可以清楚知道努力的方向，從而認(rèn)同組織與領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值觀這時(shí)專制型領(lǐng)導(dǎo)便能發(fā)揮效率與執(zhí)行力，完成許多豐功偉業(yè) 例如鴻海集團(tuán)的董事長(zhǎng)郭臺(tái)銘就強(qiáng)調(diào)他是獨(dú)裁為公憑白手起家、攻城略地的方式創(chuàng)造鴻海王國(guó)年齡:1950年生

3、學(xué)歷:中國(guó)海專航運(yùn)管文科畢業(yè) 2002年入選天下雜誌企業(yè)家最佩服的企業(yè)家2001年6月美國(guó)Forbes全球億萬(wàn)富豪排行榜第198名2006年臺(tái)灣首富 要不斷地學(xué)習(xí)，向?qū)κ謱W(xué)習(xí)他看老鳥教小鳥學(xué)習(xí)飛的時(shí)候，總是會(huì)先從一個(gè)很低的地方把小鳥往下放，小鳥開始會(huì)掉下去，但漸漸地也會(huì)飛得愈來(lái)愈高、愈來(lái)愈遠(yuǎn)。鴻海就是經(jīng)過(guò)不斷學(xué)習(xí)，累積經(jīng)驗(yàn)，一步步發(fā)展起來(lái)的。勝利絕對(duì)會(huì)經(jīng)過(guò)失敗，輕易的勝利，也絕對(duì)不是件好事。勝利是個(gè)最差勁的導(dǎo)師，它只會(huì)帶給他無(wú)知和膽怯，卻不能帶給他下一次勝利的經(jīng)驗(yàn)和智慧。 郭臺(tái)銘說(shuō)：走出實(shí)驗(yàn)室，就沒(méi)有高科技, 只需執(zhí)行的紀(jì)律。郭臺(tái)銘對(duì)鴻海的軍事化管理對(duì)於所下達(dá)的指示，一定要確保執(zhí)行無(wú)誤，且對(duì)內(nèi)

4、部定下的目標(biāo)，也要求一定要達(dá)成，一位接近郭臺(tái)銘的主管表示：追根究底是郭臺(tái)銘屹立不搖的勝利關(guān)鍵。軍隊(duì)，是鴻海給外界的感覺。在鴻海的廠區(qū)，遠(yuǎn)方常傳來(lái)新人受訓(xùn)的口號(hào)聲每一個(gè)進(jìn)入鴻海的基層員工，在上線前都要接受為期五天的根本訓(xùn)練，內(nèi)容甚至還包括立正稍息、整隊(duì)行進(jìn)。一位曾在軍校待過(guò)的鴻海幹部就說(shuō):鴻海的幹部會(huì)議就像軍官團(tuán)開會(huì)!前奇異公司總裁傑克威爾許Jack Welch 對(duì)郭臺(tái)銘信賴員工之註解：在企業(yè)中具有龐大無(wú)比的力量，除非員工被公平的對(duì)待，否則員工不會(huì)盡其全力，為企業(yè)賣力。郭臺(tái)銘能率領(lǐng)鴻海全球高達(dá)五萬(wàn)名員工，並確保成千上萬(wàn)精細(xì)產(chǎn)品的品質(zhì)，其所依托的不只是軍事化管理而已，而是對(duì)員工百分百的信賴。聯(lián)電執(zhí)

5、行長(zhǎng)宣明智曾表示：郭臺(tái)銘最勝利的地方就是它能夠帶領(lǐng)一群科技人，迅速擴(kuò)張全球版圖的執(zhí)行才干。郭臺(tái)銘說(shuō):企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要能適應(yīng)變化萬(wàn)千的社會(huì)型態(tài)必須會(huì)：選擇、判斷、決策六選:選客戶、選產(chǎn)品、選人才、選技術(shù)、選股東, 以及選擇戰(zhàn)略夥伴郭臺(tái)銘喜歡這樣比喻鴻海的格局:阿里山上的神木之所以大，四千年前當(dāng)種子掉到泥土裡時(shí)就決定了因?yàn)樗L(zhǎng)在空曠的地方,不是在西門町,他要耐得住風(fēng)寒和寂寞。神木之所以成為神木，是在那時(shí)候就決定了的。絕不是四千年後才知道！所以，格局是決定在一開始他的心裡怎麼想郭臺(tái)銘喜歡這樣描畫本人:鴻海的創(chuàng)業(yè)故事，在別人眼中是傳奇，但在郭臺(tái)銘眼中，又是怎樣的心酸歷程。鴻海沒(méi)有大公司的羽翼，沒(méi)有政府長(zhǎng)期

6、的保護(hù)，也沒(méi)有家族企業(yè)的照顧，他描畫本人是奮力孤飛的孤雁。郭臺(tái)銘說(shuō)：他賞罰清楚是為了防止公司內(nèi)產(chǎn)生和稀泥的攪和文化我不是兇，而是堅(jiān)持企業(yè)中分辨是非對(duì)錯(cuò)的任務(wù)價(jià)值觀，每個(gè)幹部都要有負(fù)責(zé)任的任事態(tài)度為確保執(zhí)行的紀(jì)律，郭臺(tái)銘經(jīng)常是親自撩下去，對(duì)於處理事情的每一個(gè)環(huán)節(jié)，經(jīng)常與主管重複演練，確保每一個(gè)環(huán)節(jié)運(yùn)作順利，細(xì)節(jié)也必須清清楚楚，不能有絲毫差錯(cuò)。鴻海的執(zhí)行力，也彰顯在鴻海的決策速度上，郭臺(tái)銘不時(shí)興民主這套運(yùn)作方式，不過(guò)他仍會(huì)傾聽許多來(lái)自四面八方的意見，開會(huì)時(shí)，他會(huì)與幾位重要幹部，依經(jīng)驗(yàn)、大環(huán)境的情勢(shì)變化做出判斷，決策才干快人一等。早期鴻海的員工幾乎都念茲在心的訓(xùn)示:要把自動(dòng)化、效率化的生產(chǎn)管理發(fā)揮到

7、極致，硬把本錢控制到最低，才有錢可賺。怎樣才是勝利的領(lǐng)導(dǎo)?講一句實(shí)在話,我不曉得。但我可以告訴他怎樣是不勝利的領(lǐng)導(dǎo)：不身先士卒的領(lǐng)導(dǎo)、朝九晚五的領(lǐng)導(dǎo)、遇事情推諉的領(lǐng)導(dǎo)、希望討好每個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)、賞罰不清楚的領(lǐng)導(dǎo)。身先士卒是領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御的訣竅。最困難的我就本人先跳下去。領(lǐng)導(dǎo)就是一個(gè)實(shí)踐與實(shí)驗(yàn)的戰(zhàn)爭(zhēng),一切經(jīng)驗(yàn)的累積。必須注艱苦公無(wú)私的原則：1.讓員工能切身感遭到領(lǐng)導(dǎo)者與他們站同一陣線上。2.組織內(nèi)部也必須建立合理的倫理標(biāo)準(zhǔn)，讓全體人員能在領(lǐng)導(dǎo)者一聲令下，立刻匯集一切力量，共同創(chuàng)造更大的價(jià)值。領(lǐng)導(dǎo)者也要能和跟隨者分享利益，給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，如此才干維持組織的良好運(yùn)作。往往表現(xiàn)得非常友好，對(duì)部屬表現(xiàn)關(guān)心與愛護(hù)，

8、會(huì)與部屬堅(jiān)持良久互動(dòng)，相處方式比較像協(xié)作的型態(tài)在對(duì)待與被對(duì)待的方式上，以謹(jǐn)慎的態(tài)度維持在與所屬互動(dòng)時(shí)，會(huì)重視和傾聽其心聲，感謝其提供的看法，適時(shí)表達(dá)尊重的態(tài)度提供必要的資源與援助，協(xié)助部屬排除障礙，讓他們能充分發(fā)揮所長(zhǎng)，全力衝刺著重在塑造一個(gè)支持的環(huán)境，讓部屬盡其所能為組織創(chuàng)造績(jī)效往往主動(dòng)與下屬商討任務(wù)任務(wù)，徵求下屬的意見和建議，共同面對(duì)問(wèn)題，找出解決方法，並合力完成。員工假設(shè)能參與決策並設(shè)定本人的任務(wù)目標(biāo)，將產(chǎn)生更高的認(rèn)同感與向心力，從而賣力達(dá)成組織的目標(biāo)。重點(diǎn)在引導(dǎo)所屬設(shè)定高目標(biāo)激發(fā)眾人創(chuàng)意構(gòu)成較好的評(píng)估與提案最後能凝聚共識(shí)，一齊朝著明確的方向努力日本經(jīng)營(yíng)之神松下電器的創(chuàng)辦人松下幸之助他自

9、認(rèn)才干不好，身體又差，20歲罹患肺結(jié)核，40歲前經(jīng)常臥病在床運(yùn)用向部屬求助的領(lǐng)導(dǎo)方式，請(qǐng)求部屬支持他的領(lǐng)導(dǎo)，並提供經(jīng)營(yíng)的智慧他常對(duì)部屬說(shuō)：我做不到，但我知道他能！他認(rèn)為經(jīng)營(yíng)者必須兼任端茶的任務(wù)應(yīng)隨時(shí)胸懷謙遜之心，對(duì)努力盡責(zé)的員工抱持贊賞之情只需心存贊賞，行為上必能自然的流露，如此當(dāng)然會(huì)使員工振奮，更加努力任務(wù)松下幸之助的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)，充分表達(dá)了柔性管理的精華，也是參與型領(lǐng)導(dǎo)中最值得珍視的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)之一目標(biāo)是反映價(jià)值的具體指標(biāo)，而成就感是近代人重視的價(jià)值與目標(biāo)價(jià)值型領(lǐng)導(dǎo)往往把目標(biāo)訂得很高，並期望員工有更高的績(jī)效表現(xiàn) 鴻海董事長(zhǎng)郭臺(tái)銘認(rèn)為公司要快速發(fā)展，必須具備製造產(chǎn)品和製造人才的雙重功能。鴻海公司在強(qiáng)

10、化模具製造才干時(shí)，就與許多學(xué)校建教協(xié)作，以培養(yǎng)沖壓、塑膠射出等人才並期望員工有更高的績(jī)效表現(xiàn)郭臺(tái)銘發(fā)展出一套良禽擇木的思索原則認(rèn)為人才在思索什麼樣的企業(yè)才是最正確舞臺(tái)，可提供發(fā)揮的空間時(shí)，應(yīng)該從信任機(jī)會(huì)培育福利待遇的過(guò)程來(lái)決定當(dāng)員工有100人時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要站在員工的最前面，以命令的口吻指揮部屬任務(wù)專制型當(dāng)員工添加到1千人時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須站在員工的中間，誠(chéng)懇的請(qǐng)求員工鼎力相助參與型當(dāng)員工達(dá)到1萬(wàn)人時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者只需站在員工後面，心存贊賞即可支持型當(dāng)員工達(dá)到5萬(wàn)或10萬(wàn)人時(shí)，除了心存贊賞還不夠，必須雙手合十，以虔誠(chéng)之心來(lái)領(lǐng)導(dǎo)他們價(jià)值型效果好的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)光仰賴一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而會(huì)因時(shí)期、職務(wù)、任務(wù)、環(huán)境而調(diào)整

11、領(lǐng)導(dǎo)者角色執(zhí)行一些法定或社交或象徵任務(wù)。能夠成為人民或跟隨者精神的寄託，其一舉一動(dòng)都有示範(fàn)效果，並能夠在關(guān)鍵時(shí)刻發(fā)揮影響例如英國(guó)女皇、日本天皇、泰國(guó)國(guó)王 15：09 02：3502:3515:09代表組織將重要的訊息傳達(dá)給外界，以爭(zhēng)取了解、認(rèn)同與資源。 領(lǐng)導(dǎo)者必須為組織思索未來(lái)方向、願(yuàn)景與戰(zhàn)略，因此也是組織的創(chuàng)新者。不論有多少的幕僚和專家提供意見或建議，最後仍必須由領(lǐng)導(dǎo)者訂定決策機(jī)制，並依據(jù)其判斷下達(dá)最後決定領(lǐng)導(dǎo)者須對(duì)其所領(lǐng)導(dǎo)的人、團(tuán)隊(duì)或組織的表現(xiàn)負(fù)責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)者訂出目標(biāo)願(yuàn)景，不見得大家都能立刻全心接納，因此領(lǐng)導(dǎo)者必須努力推銷願(yuàn)景，爭(zhēng)取認(rèn)同，如此才干群策群力領(lǐng)導(dǎo)者必須依據(jù)訂定的方向、願(yuàn)景、戰(zhàn)略，將

12、資源作適度分配以達(dá)成目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)者不能為求外表公平，而採(cǎi)取齊頭式的分配，應(yīng)根據(jù)重點(diǎn)分配資源，以達(dá)成目標(biāo)戰(zhàn)略面對(duì)各方利益衝突，領(lǐng)導(dǎo)者必須透過(guò)協(xié)調(diào)談判來(lái)化解衝突，進(jìn)而凝聚眾力 組織面對(duì)艱苦危機(jī)時(shí)，往往只需領(lǐng)導(dǎo)者可運(yùn)用其權(quán)責(zé)、影響力與資源來(lái)進(jìn)行因應(yīng)對(duì)策，帶動(dòng)組織的變革領(lǐng)導(dǎo)者必須在既有基礎(chǔ)上發(fā)揮本身優(yōu)勢(shì)，整合團(tuán)隊(duì)發(fā)揮戰(zhàn)鬥力，同時(shí)也要未雨綢繆的培訓(xùn)更多領(lǐng)導(dǎo)人，以在接棒時(shí)為組織開創(chuàng)下一波榮景 領(lǐng)導(dǎo)者的角色必須與組織既有的使命和價(jià)值觀相吻合。每個(gè)人在生活中都時(shí)時(shí)扮演著不同的角色，能夠是班長(zhǎng)、學(xué)生幹部、活動(dòng)召集人，或是家長(zhǎng)、科長(zhǎng)、經(jīng)理人等。想把本人的角色扮演得有聲有色，必須符合3項(xiàng)原則：角色要適合本人的個(gè)性和風(fēng)格

13、本人能配合角色的任務(wù)要求角色要符合眾人的期望領(lǐng)導(dǎo)者要有因應(yīng)環(huán)境調(diào)整角色的認(rèn)知與才干一個(gè)基層領(lǐng)導(dǎo)者和一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)者所須扮演的角色不盡一樣，假設(shè)缺乏這種調(diào)適力，則在組織中爬升就會(huì)遇到瓶頸管理學(xué)家彼得在彼得原理一書中所說(shuō)，在一個(gè)層級(jí)清楚的組織中，往往把績(jī)效最正確而非潛力最正確的人升遷到更高一級(jí)的職位，最後使不適當(dāng)?shù)娜吮话才诺讲贿m當(dāng)?shù)奈恢?，呵斥組織績(jī)效不彰柯林斯在從A到A+一書中，提出的刺蝟理念對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的角色扮演深具啟示性刺蝟理念認(rèn)為，身處複雜的社會(huì)，應(yīng)力求事情的簡(jiǎn)單化，才干集中精神去拼搏正如刺蝟遭攻擊時(shí)，都會(huì)緊縮成一個(gè)圓球，將渾身尖刺指向四面八方，使敵人退卻他真正追求的目標(biāo)是什麼？他在哪些方面可以做

14、得比其他人好？靠什麼來(lái)驅(qū)動(dòng)本人的經(jīng)濟(jì)引擎，以獲取更高的報(bào)酬和利潤(rùn)？領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)把戰(zhàn)略奠基在這3個(gè)互成交集的圓環(huán)上，追求最大的勝利一個(gè)人或許多人影響其他人行為的才干。存在於人與人之間的一種相互關(guān)係，具有某種神祕(mì)感，人們看不到它的實(shí)際籠統(tǒng)，但是每個(gè)有明智的人，都能感覺到權(quán)力的存在。權(quán)力不能獨(dú)立存在，它存在於人與人的相互關(guān)係中不獨(dú)立性不對(duì)等性權(quán)力是一種特殊的影響力，影響者和被影響者之間雖相互影響，但其影響力是不平等的行使權(quán)力會(huì)對(duì)受影響者和其他人產(chǎn)生有利或有害的後果後果性權(quán)力易於腐化，絕對(duì)的權(quán)力導(dǎo)致絕對(duì)的腐化。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)權(quán)力的運(yùn)用必須負(fù)責(zé)與自制，否則濫用權(quán)力不只破壞大家對(duì)他的信任，也傷害其領(lǐng)導(dǎo)力。權(quán)力的

15、基礎(chǔ)法制權(quán)專家權(quán)強(qiáng)制權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)參考權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者因?yàn)樵诮M織中占有某一職位而擁有的權(quán)力，通常包含強(qiáng)制與獎(jiǎng)賞權(quán)力它是占有該職位者依組織或法律的規(guī)章而獲致的職權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者握有給予他人獎(jiǎng)勵(lì)、酬勞或賞識(shí)的權(quán)力，藉此可滿足他人生理、社會(huì)或成就上的動(dòng)機(jī)，以達(dá)到影響他人行為的結(jié)果握有能夠?qū)λ耸┯杳{迫或懲罰的權(quán)力，可影響他人因?yàn)槲窇侄邮艽巳说拿罨蛴绊憦?qiáng)制權(quán)的運(yùn)用，容易引起屬下恐懼；強(qiáng)制權(quán)的濫用，必然引起屬下的反感。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)出的威脅信號(hào)相當(dāng)可信時(shí)，會(huì)提升部屬的服從性當(dāng)一個(gè)人擁有某些專業(yè)知識(shí)、技藝或才干，並被認(rèn)同時(shí)，則能夠讓人願(yuàn)意接受其建議或指揮普通而言，專家權(quán)是個(gè)人可以持續(xù)增長(zhǎng)的權(quán)力，專家權(quán)的獲得，利多害少此權(quán)力來(lái)自