策略聯(lián)盟與購并ppt課件

1、戰(zhàn)略聯(lián)盟與購併1第十六章 戰(zhàn)略聯(lián)盟與購併一、何謂戰(zhàn)略聯(lián)盟、購併？二、戰(zhàn)略聯(lián)盟的運作三、戰(zhàn)略聯(lián)盟之個案分析四、購併之個案分析五、新經(jīng)濟購併的特性六、對於網(wǎng)路公司併購之建議216.1戰(zhàn)略聯(lián)盟與購併16.1.1戰(zhàn)略聯(lián)盟16.1.2 購併(Merge & Acquisition；M&A)16.1.3 戰(zhàn)略聯(lián)盟與購併之關(guān)係316.1.1戰(zhàn)略聯(lián)盟1.Porter & Fuller(1986)：連結(jié)各公司企業(yè)活動的一種正式活動，為長期但非合併的方式2.Devlin & Bleackley(1988)：是基於公司戰(zhàn)略的考量，用以確保、維持或增進公司的競爭優(yōu)勢。其存在於公司長期戰(zhàn)略規(guī)劃中，並試圖改善公司競爭位置

2、3.Barney(1997)：戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩公司在研發(fā)、製造、銷售或服務(wù)上之協(xié)作，藉以達到資源互補的綜效(synergy)4戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型1. 根據(jù)價值活動分類(1)技術(shù)發(fā)展聯(lián)盟(2)作業(yè)與後勤聯(lián)盟(3)行銷、銷售及服務(wù)聯(lián)盟(4)多重活動聯(lián)盟2.根據(jù)地理位置分類(1)單一國家聯(lián)盟(2)多國性聯(lián)盟53. 根據(jù)聯(lián)盟方式分類(1)X聯(lián)盟：企業(yè)分別執(zhí)行不同的價值活動，為一種垂直分工聯(lián)盟活動(2)Y聯(lián)盟：企業(yè)間擁有同樣或類似的價值活動的聯(lián)盟關(guān)係616.1.2 購併(Merge & Acquisition)1.股權(quán)收購 係指直接或間接購買目標公司部分或全部的股權(quán)，使目標公司成為收購者之轉(zhuǎn)投資事業(yè)，而收購者需

3、接受目標公司一切的權(quán)利、義務(wù)、資產(chǎn)與負債2.資產(chǎn)收購 指收購者只依本人需求而購買目標公司部分或全部之資產(chǎn)。此種收購屬於普通資產(chǎn)買賣行為，因此不需接受目標公司的債務(wù)，這是與股權(quán)收購最大的差異73.吸收合併 指當兩家公司合併之後，被合併公司需申請消滅，一切的資產(chǎn)與負債皆由主併公司吸收4.設(shè)立合併 是指合併的兩家公司將同時消滅，而另外登記成立一家新的公司，新設(shè)立的公司需承擔兩家已消滅公司的一切資產(chǎn)與負債。8購併的根本類型 A企業(yè)BUYB企業(yè)A企業(yè)A企業(yè)BUYB企業(yè)C企業(yè)B企業(yè)A企業(yè)AA需負債權(quán)、債務(wù)責任透過股權(quán)收購A企業(yè)AAB企業(yè)不需負債權(quán)、債務(wù)責任透過資產(chǎn)收購9購併雙方之間的產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)性與業(yè)務(wù)性質(zhì)1

4、.程度式合併： 係指一樣產(chǎn)業(yè)中兩家從事一樣性質(zhì)業(yè)務(wù)公司的合併，通常此方式的益處是可以構(gòu)成生產(chǎn)上的經(jīng)濟規(guī)模，並藉著添加市場佔有率來提升市場獨佔力2.垂直式合併： 是指在同一個產(chǎn)業(yè)中，上游企業(yè)與下游企業(yè)的整合，也因此合併的公司可以視情況的需求，利用轉(zhuǎn)移價格的制定，去規(guī)劃利潤的方向1016.1.3 戰(zhàn)略聯(lián)盟與購併之關(guān)係戰(zhàn)略聯(lián)盟與購併有時只是介入的程度不同而已，甚至有人會說戰(zhàn)略聯(lián)盟是以不同於購併的名義和方式進行協(xié)作 在這樣親密往來的關(guān)係下，聯(lián)盟成員間除了財務(wù)分離、人員名義上各為其主外，很難將戰(zhàn)略聯(lián)盟與合併關(guān)係作明確的區(qū)分 11戰(zhàn)略聯(lián)盟與購併的差異 合資 部分持股合併購併戰(zhàn)略聯(lián)盟購併戰(zhàn)略契約關(guān)係企業(yè)間不

5、同程度的參與關(guān)係A.目的在完全掌控對方 企業(yè)B.為擁有對方之中心事 業(yè)與版圖C.通常以規(guī)模較小的企 業(yè)對象D.為擴大原有的市場規(guī) 模E.處在較確定的環(huán)境中F.事業(yè)無法集中發(fā)展G.奉規(guī)模經(jīng)濟為聖牛A.目的在擁有影響力而非 其整體企業(yè)B.為拓展新事業(yè)或版圖C.聯(lián)盟對象的規(guī)模相差不 多D.以彼此資源互補為目的E.為因應(yīng)不確定環(huán)境F.無法自行做跨企業(yè)的聯(lián) 繫G.以網(wǎng)路建立當作勝利的 方式1216.2戰(zhàn)略聯(lián)盟的運作16.2.1戰(zhàn)略聯(lián)盟之運作架構(gòu)16.2.2戰(zhàn)略聯(lián)盟的益處1316.2.1戰(zhàn)略聯(lián)盟之運作架構(gòu)1.採取聯(lián)盟戰(zhàn)略 必須先確認企業(yè)之所以進行聯(lián)盟的緣由，假設(shè)沒有明確的目的，自然無法有一套一致性的戰(zhàn)略規(guī)

6、劃，亦無法加以管理與組織2. 選擇聯(lián)盟對象 既然決定了戰(zhàn)略聯(lián)盟方向，接著就是選擇適合的對象，這點與選擇配偶的意義很接近，只需選擇對了，才會有友好的互動與結(jié)果產(chǎn)生 143. 建構(gòu)聯(lián)盟制度 通常的聯(lián)盟方式很多，有資源的共享、長期採購協(xié)議、外包、協(xié)作研發(fā)、授權(quán)、合資等，非常的多樣化，如何決定就要視能否符合企業(yè)的需求了 4.規(guī)劃聯(lián)盟期限 實際上，由於當戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)係中止之後，一方常為另一方所購併，因此必須在事前做好規(guī)劃，評估本人能夠為賣方或買方，及早做為戰(zhàn)略聯(lián)盟計畫之準則 1516.2.2戰(zhàn)略聯(lián)盟的益處1. 掌握中心競爭力 透過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，企業(yè)間將資源彼此分享，可讓本來缺乏某種技術(shù)、顧客群特定的公司

7、，能迅速的將產(chǎn)品推出或擴大其市場，而不用耗費龐大的人力、物力2.激發(fā)組織創(chuàng)新 一旦組織接觸到不同企業(yè)的管理方式與技術(shù)應(yīng)用時，會開始檢視本身能否有地方需求改進，也就開始激發(fā)組織成員創(chuàng)新改進的想法163. 檢視組織適用性 戰(zhàn)略聯(lián)盟時，經(jīng)常必須將他的專有技術(shù)，應(yīng)用到不同的狀況之下，例如，新的市場、新的工人，或新的材質(zhì)等。他的知識與技術(shù)經(jīng)過測試，常能產(chǎn)生新的創(chuàng)意 4. 促使組織變革 可以將競爭的挑戰(zhàn)，帶到組織內(nèi)的每個角落，包括非最前線的部門在內(nèi)，而且利用戰(zhàn)略聯(lián)盟，帶來的能夠是新危機，也可以是新轉(zhuǎn)機1716.3戰(zhàn)略聯(lián)盟之個案分析16.3.1網(wǎng)路與傳統(tǒng)通路的結(jié)合16.3.2電子市集的戰(zhàn)略聯(lián)盟1816.3.

8、1網(wǎng)路與傳統(tǒng)通路的結(jié)合AOL與Wal-Mart結(jié)盟是公司與實體通路業(yè)者結(jié)盟的例子 網(wǎng)路公司與傳統(tǒng)通路的結(jié)合仍是主要趨勢，2000年6月美國線上(AOL)宣布與零售商Target戰(zhàn)略聯(lián)盟，Target將可透過AOL的網(wǎng)路服務(wù)系統(tǒng)販賣產(chǎn)品 Wal-Mart更宣布將與歐洲美國線上(AOL Europe)及英國比價網(wǎng)站ShopSmart協(xié)作，透過戰(zhàn)略聯(lián)盟方式進軍歐洲線上零售業(yè) 1916.3.2電子市集的戰(zhàn)略聯(lián)盟1. IBM 該公司為擴展服務(wù)和增進企業(yè)間(B to B)電子商務(wù)的成長，以投資的作法與i2和Ariba戰(zhàn)略聯(lián)盟，提供企業(yè)發(fā)展線上買賣所需的各項服務(wù)。透過該項略聯(lián)盟，IBM將可整合本身的全球服務(wù)

9、和銷售團隊，以及i2、Ariba在企業(yè)間電子商務(wù)上的解決方案，使IBM快速進入市場，並成為B to B快速成長市場中的重要廠商202. Commerce One Commerce One未來最具野心的計畫，即是全球買賣網(wǎng)(Global Trading Web；GTW)，希望能以Java、XML等技術(shù)標準或協(xié)定為基礎(chǔ)，建立起一個全球的開放式買賣平臺，也因此該公司廣泛地和各地業(yè)者聯(lián)盟協(xié)作，在全球已建立起12個Data Cente 213. OracleOracle與Agile Software、NetLedger、Vertex、BT、Exodus和Bell Canada等業(yè)者協(xié)作，提供ERP、CR

10、M 和SCM等應(yīng)用程式的租賃服務(wù)。成為第一家自行經(jīng)營ASP業(yè)務(wù)的ERP業(yè)者。這些都是Oracle戰(zhàn)略聯(lián)盟的戰(zhàn)略並藉此快速進入市場並提供完好服務(wù)Oracle面對市場猛烈的競爭，與ASP業(yè)者協(xié)作是必然的趨勢，目前市場勝利的方式均藉由ASP業(yè)者和系統(tǒng)整合業(yè)者協(xié)作而來 2216.4購併之個案分析16.4.1美國線上與時代華納16.4.2雅虎的併購戰(zhàn)略16.4.3雅虎購併奇摩2316.4.1美國線上與時代華納2000年1月9日美國線上(America Online；AOL)宣布購併時代華納(Time Warner)。其花費的價碼超過1,600億美圓，且兩公司合併後的總價值將達3,500億美圓 美國線上透

11、過併購戰(zhàn)略積極進入數(shù)位內(nèi)容市場，最後併購時代華納，方結(jié)合的目的與益處歸納如下 1. 時代華納完成網(wǎng)路戰(zhàn)略 2. 時代華納為提供者(ICP) 3. 美國線上勝利的購併戰(zhàn)略2416.4.2雅虎的併購戰(zhàn)略1999年，雅虎先後購併網(wǎng)路社團的領(lǐng)先業(yè)者地理城市(GeoCities)和網(wǎng)路即時媒體 BroadCast，雅虎接二連三進行購併，主要就是想補足本人所欠缺的內(nèi)容特征 GeoCities會為雅虎帶來的利益： (1)走向網(wǎng)聯(lián)方式強化終點站 (2)添加會員2516.4.3雅虎購併奇摩2000年11月9日，臺灣雅虎宣布購併奇摩網(wǎng)站，世界第一入口網(wǎng)站入主臺灣第一入口網(wǎng)站，合併後奇摩暫時掛上雅虎奇摩的夫姓 雅虎

12、與奇摩站的結(jié)合將帶來以下的效應(yīng)： (1)網(wǎng)路外部性的效果 (2)促使臺灣入口網(wǎng)站版圖改寫 (3)顯示華文網(wǎng)路市場之重要性2616.5新經(jīng)濟購併的特性16.5.1併購時間的縮短16.5.2無形資產(chǎn)的衡量16.5.3交融問題的產(chǎn)生2716.5.1併購時間的縮短新經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)的一大特征就是凡事講求速戰(zhàn)速決，這點亦同樣反映在購併案的談判速度，因為購併時間愈短、購併勝利機率愈高 在進行這種速戰(zhàn)速決的合併過程中，很能夠會遇到假意的購併對象，即意味此種公司的最大企圖在於竊取對方公司的商業(yè)機密，一旦獲得之後就迅速分道揚鑣，尤其當購併是屬於同性質(zhì)產(chǎn)業(yè)購併時，這情況就經(jīng)常發(fā)生了 2816.5.2無形資產(chǎn)的衡量新經(jīng)濟不

13、同於傳統(tǒng)購併的另一個重要地方在於，普通網(wǎng)路公司並沒有太多的實體資產(chǎn)，其重要的資產(chǎn)普通為品牌、商譽、會員數(shù)目、網(wǎng)站的流量、營運方式、關(guān)鍵技術(shù)、產(chǎn)業(yè)位置與Know How的智慧財產(chǎn)權(quán)等瀏覽數(shù)、會員數(shù)、創(chuàng)造力等能否真能當作衡量網(wǎng)路公司標準，不論在理論或?qū)崉?wù)界不斷都無法有適當?shù)慕Y(jié)論，嚴重影響外界對網(wǎng)路公司的評價，更直接呵斥上市、上櫃時企業(yè)價值評鑑的困難 如何利用無形資產(chǎn)賺錢是企業(yè)間普遍面對的問題，因為這是網(wǎng)路公司的根本生存之道 2916.5.3交融問題的產(chǎn)生普通購併的決定，多是在公司老闆或高階主管的引導(dǎo)下進行談判，一旦談判完成就宣告合併開始了。但是在接下來的法律程序、查核程序等階段中，才知道實際上的內(nèi)

14、容並沒有想像中的好，能夠所花費的代價並沒有添加公司的價值，反而呵斥損失，或者常是網(wǎng)路公司的中心價值之技術(shù)團隊卻流失了 在談判的進行中，往往只需雙方接觸的高階主管知情，假設(shè)這時又沒有對員工進行安撫人心的任務(wù)，一旦音訊曝光之後，通常員工會因為無法具體看到主管口中所謂的未來 30思科購併勝利的要素(1)企業(yè)文化 是購併買賣雙方不得不面對的問題，買方不應(yīng)該刻意去發(fā)展一套交融雙方企業(yè)文化的新文化，最好確定採用一套最能夠適應(yīng)新環(huán)境的企業(yè)文化 (2)流程整合 不同的兩家公司在結(jié)合時，能夠會遇到作業(yè)系統(tǒng)整合的問題。不同的作業(yè)系統(tǒng)代表的意思即為不同的軟硬體設(shè)備，這些會對企業(yè)呵斥牽一髮而動全身的影響，故必須對其重

15、視 31(3)人力資源 要確保在購併之後不會呵斥人員流失的後果，在合併後該如何用去規(guī)劃人力資源整合與運用亦重要的課題3216.6對於網(wǎng)路公司購併之建議16.6.1獲利之路的建立16.6.2購併雙方的建議3316.6.1獲利之路的建立通往獲利之路(Path to Profitability，P to P)，或許可以當作決定多達400多家上市網(wǎng)路公司價值的主要關(guān)鍵 合併後，企業(yè)能夠贏得雙方的效果，以提升企業(yè)實際獲利的才干去判斷能否該進行購併 因此，P to P通往獲利之路正是可以當作公司在購併時的重要指標。3416.6.2購併雙方的建議1. 購併方 (1) 進行購併戰(zhàn)略時，目標對象的選擇能否真正符

16、合了公司經(jīng)營目標與成長的方向 (2) 應(yīng)該對要合併之對象進行法律、會計、經(jīng)營等方面的評估、查核，在購併時需留意的事項亦可以徵詢專家協(xié)助 (3) 所要購併之對象的資源，無論是有形或者無形的資產(chǎn)，必須確定可以獲得，如該掌控那些範圍 35 (4) 能否按照規(guī)定完成各項必要的法律程序，並且知道購併結(jié)果不會呵斥不利的法律、商業(yè)及租稅後果 (5) 已協(xié)定好的合併流程與預(yù)計的時間表，在經(jīng)過雙方的贊同後，日後一旦有所變動，都必須經(jīng)過雙方的贊同才行 (6) 對於購併方所做的調(diào)整，以及加諸的限制與束縛能否合理可行 362.被購併方 (1) 此購併能否符合公司營運目標與政策，買賣的價格與結(jié)果能否能對公司股東與內(nèi)部員工有所交代 (2) 再買賣開始之前，先完成保親密結(jié)書的簽署，以確保一旦談判失