崗位分析與薪酬設(shè)計 201301版

1、崗位分析(fnx)與薪酬設(shè)計中培網(wǎng) 蔡巍共七十五頁崗位(gng wi)分析共七十五頁崗位分析(fnx)的主要內(nèi)容 主要工作分工問題平常這個崗位做哪些基本工作? 為了實現(xiàn)相應(yīng)的崗位目標，這個崗位需要做哪些工作? 該崗位與別的崗位之間，通過什么樣的聯(lián)系展開工作；優(yōu)化分工績效評價薪酬設(shè)計 能力要求任職資格做本崗位工作的應(yīng)具備何種條件? 知識、能力、品質(zhì)(pnzh)；人際交往、教育水平、背景與經(jīng)驗等。招聘培訓 工作量崗位編制這個崗位需要處理多大的工作量?確定編制共七十五頁崗位分析(fnx)的原則因事設(shè)崗原則與因人設(shè)崗；整分合原則。最少崗位數(shù)原則。一般性原則。應(yīng)基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如

2、，90%情況下這個崗位需要(xyo)多少工作量，多少工作強度。共七十五頁崗位(gng wi)分析的方法部門職責分解與流程(lichng)分析法；標桿法觀察法訪談法工作日志法共七十五頁崗位分析的步驟(bzhu)與方法一梳理組織結(jié)構(gòu)與流程二 明確部門職責三 編制崗位職責四 編制任職資格五 確定編制共七十五頁價值鏈模型(mxng)基礎(chǔ)設(shè)施、戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)、品牌、知識、信息、文化等人力資源招聘、培訓、績效考核等技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、工藝創(chuàng)新等零配件采購、進口件采購、外協(xié)加工、計劃與跟蹤原材料檢驗、倉管與儲運生產(chǎn)計劃、制造與生產(chǎn)控制產(chǎn)成品管理與儲運市場與銷售售后服務(wù)邊際利潤邊際利潤供應(yīng)商制造商顧 客基本(jbn

3、)活動支持活動一梳理組織結(jié)構(gòu)與流程二 明確部門職責三 編制崗位職責四 編制任職資格五 確定編制共七十五頁某企業(yè)(qy)價值鏈分析研發(fā)(yn f)計劃營銷外貿(mào)物流采購生產(chǎn)品管OEM財務(wù)企業(yè)管理銷售活動銷售活動生產(chǎn)計劃子程序采購子流程生產(chǎn)作業(yè)計劃生產(chǎn)子流程OEM子流程入庫發(fā)貨服務(wù)品質(zhì)檢驗活動品質(zhì)管理活動財務(wù)管理活動企業(yè)管理活動營銷管理生產(chǎn)管理市場調(diào)研產(chǎn)品設(shè)計于開發(fā)研發(fā)管理工藝管理共七十五頁生產(chǎn)(shngchn)技術(shù)部設(shè)備動力(dngl)管理公司設(shè)備、線路、管道、水、電力等安裝、維修和保養(yǎng)，并建立設(shè)備檔案責任到人； 設(shè)備的請購；施工工藝的研究、推廣、服務(wù)，對施工質(zhì)量問題深入實地了解情況，指出施工中存

4、在的問題，提出有效的解決方法； 對施工進行技術(shù)支持，幫助解決施工過程中的問題，保障施工質(zhì)量；協(xié)助制訂公司涂料和施工技術(shù)短、中、長期發(fā)展規(guī)劃，并協(xié)助制訂組織實施方案； 施工技術(shù)共七十五頁崗位分工(fn gng)的幾種模式縱向與橫向分工縱向分工集權(quán)與分權(quán)；橫向分工專業(yè)化與工作擴大化；崗位分工需要考慮的問題：有無這樣的人？工作量的大小下屬現(xiàn)實中能力(nngl)的高低？共七十五頁運用職能矩陣分解定位職位(zhwi)職責運用職能矩陣(j zhn)分解圖部門職能崗位1崗位3崗位5崗位2崗位4崗位N組織執(zhí)行計劃審核審批協(xié)助配合一梳理組織結(jié)構(gòu)與流程二 明確部門職責三 編制崗位職責四 編制任職資格五 確定編制共

5、七十五頁運用職能矩陣分解(fnji)職能定位職位職責職能經(jīng)理培訓合同管理專員招聘信息管理專員薪酬專員福利檔案管理專員績效專員人力資源規(guī)劃管理執(zhí)行協(xié)調(diào)配合協(xié)調(diào)配合協(xié)調(diào)配合協(xié)調(diào)配合崗位、人員編制管理審查執(zhí)行部門職責、工作崗位職責的制定、修訂與調(diào)整，工作說明書的制定執(zhí)行協(xié)調(diào)配合人力資源管理制度、程序文件的制定、修訂和監(jiān)督執(zhí)行執(zhí)行審查執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行薪酬福利管理審查執(zhí)行計劃執(zhí)行績效考核管理審查執(zhí)行新員工入職、員工辭職（退）和員工調(diào)配手續(xù)辦理協(xié)調(diào)配合執(zhí)行協(xié)調(diào)配合員工轉(zhuǎn)正及工作異動管理審查執(zhí)行協(xié)調(diào)配合培訓事務(wù)等人力資源開發(fā)管理審查協(xié)調(diào)配合計劃執(zhí)行協(xié)調(diào)配合招聘執(zhí)行勞動合同管理審查執(zhí)行社會保險管理執(zhí)行勞動

6、紀律與員工獎懲管理審查執(zhí)行協(xié)調(diào)配合（14）員工職稱管理審查執(zhí)行協(xié)調(diào)配合（15）人事檔案管理執(zhí)行協(xié)調(diào)配合（16）人力資源庫管理執(zhí)行（17）常規(guī)人事任免管理執(zhí)行（18）員工考勤等日常事務(wù)管理執(zhí)行共七十五頁崗位職責與任務(wù)(rn wu)描述表格(示例)職責任務(wù)1、招聘管理保管并定期查閱空缺職位表編制招聘計劃，明確招聘渠道、費用、時間、人員等，報上級批準后實施準備招聘廣告，落實廣告代理商，報上級批準后在媒體發(fā)布招聘信息2、人員調(diào)配3、人才庫管理4、培訓管理共七十五頁編制(binzh)崗位職責的程序編制部門職責；確定大略的職位分工；按照部門職責分解矩陣，分解部門工作；歸并(gubng)每個崗位職責；估計每

7、個職位的工作量；調(diào)整工作職責；共七十五頁崗位資格(z g)設(shè)計一梳理組織結(jié)構(gòu)與流程二 明確部門職責三 編制崗位職責四 編制任職資格五 確定編制專業(yè)經(jīng)驗知識技能職業(yè)(zhy)素養(yǎng)兩種任職資格設(shè)計的辦法共七十五頁常見的任職(rn zh)資格需要考慮的維度學歷與專業(yè)通用(tngyng)知識專業(yè)知識計劃領(lǐng)導創(chuàng)新溝通決策。團隊精神責任心進取心廉潔忠誠度。知識職業(yè)素養(yǎng)技能共七十五頁定編(dn bin)的原則 以企業(yè)經(jīng)營目標為中心，科學、合理地進行定編 企業(yè)定編工作，就是要合理地確定各類人員的數(shù)量以及它們之間的比例關(guān)系(gun x)。其依據(jù)是計劃期內(nèi)的企業(yè)目標業(yè)務(wù)量和各類人員的工作效率。 企業(yè)各類人員的比例

8、關(guān)系要協(xié)調(diào) 一梳理組織結(jié)構(gòu)與流程二 明確部門職責三 編制崗位職責四 編制任職資格五 確定編制共七十五頁業(yè)務(wù)(yw)數(shù)據(jù)分析法業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)包括銷售收入、利潤、市場占有率、人力成本等等；根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標，確定企業(yè)在未來一定時期內(nèi)的崗位人數(shù)(rn sh)。根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)(業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)/每人)及企業(yè)發(fā)展目標，確定企業(yè)短期、中期、長期的員工編制；根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)，將員工數(shù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行回歸分析，得到回歸分析方程；根據(jù)企業(yè)短期、中期、長期業(yè)務(wù)發(fā)展目標數(shù)據(jù)，確定人員編制。共七十五頁定編(dn bin)的方法 勞動效率定編(dn bin)法 是指根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)和員工的勞動效率以及出勤等因素來計算(j

9、sun)崗位人數(shù)的方法。實際上就是根據(jù)工作量和勞動定額來計算(j sun)員工數(shù)量的方法。因此，凡是實行勞動定額的人員，特別是以手工操作為主的崗位，都適合用這種方法。 定編人數(shù) = 計劃期生產(chǎn)任務(wù)總量/(員工勞動定額*出勤率) 舉例來說，某企業(yè)每人每年需生產(chǎn)某零件4651200只，每個車工的產(chǎn)量定額為16只，年平均出勤率為95%，求車工定編人數(shù)，計算如下： 定編人數(shù)=4651200(只 ) / 16(只 )*(365- 2*52- 10) (天 ) * 0. 95 = 1219(人)由于勞動定額的基本形式有產(chǎn)量定額和時間定額兩種。上例是產(chǎn)量定額，如果采用時間定額，其計算公式如下：定編人數(shù) =

10、生產(chǎn)任務(wù)*時間定額/(工作時間*出勤率)。 以上例來說，如單位產(chǎn)品的時間定額為05小時，則可計算如下：定員人數(shù) = 4651200(只)*05(小時)/8(小時)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)共七十五頁本行業(yè)比例(bl)法 是指按照企業(yè)(qy)職工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位人數(shù)的方法。在本行業(yè)中，由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求，某一類人員與另一類人員之間總是存在一定的比例關(guān)系，并且隨著后者的變化而變化。該方法比較適合各種輔助和支持性崗位定員，如人力資源管理類人員與業(yè)務(wù)人員之間的比例在服務(wù)業(yè)一般為1:100。 計算公式：M = T * RM = 某類人員總數(shù)T

11、 = 服務(wù)對象人員總數(shù)R = 定員比例共七十五頁預算(y sun)控制法預算控制法西方企業(yè)流行的定編方法，它通過人工成本預算控制在崗人數(shù)，而不是對某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性(yngxng)的規(guī)定。部門負責人對本部門的業(yè)務(wù)目標和崗位設(shè)置和員工人數(shù)負責，在獲得批準的預算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產(chǎn)出密切相關(guān)的，因此，預算控制對企業(yè)各部門人數(shù)的擴展有著嚴格地約束。$總公司預算部門預算部門預算崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)共七十五頁企業(yè)(qy)內(nèi)推進崗位分析的流程人力資源部門牽頭，成立項目小組對組員進行培訓梳理組織結(jié)構(gòu)與流程明確部門職責編制

12、崗位職責編制規(guī)范全員(qun yun)培訓分部門研討各崗位的說明書確定編制；共七十五頁薪酬設(shè)計(shj)共七十五頁目錄(ml)引子職位評估薪酬調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)能力(nngl)薪酬績效薪酬共七十五頁薪酬對企業(yè)(qy)的意義兔子(t zi)與獵狗的故事；人力資源價值鏈；共七十五頁薪酬設(shè)計要考慮(kol)的問題薪酬決定依據(jù)崗位還是技能；業(yè)績還是資歷，還是能力；個體還是整體與競爭還是合作；高于還是低于市場(shchng)；內(nèi)部公平還是外部公平；軟性標準還是硬性標準；動態(tài)變化的問題薪酬結(jié)構(gòu)高差異還是低差異 固定與變動部分；短期還是長期；經(jīng)濟性還是非經(jīng)濟性；窄帶還是寬帶；共七十五頁目錄(ml)引子職位評估薪酬

13、調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)能力(nngl)薪酬績效薪酬共七十五頁內(nèi)部(nib)公平性問題一只獅子(sh zi)與九只狼一個動物實驗所引起的思考；公平理論 Qp/Ip=Qo/Io Qp代表一個人對他所獲報酬的感覺。Ip代表一個人對他所做投入的感覺。Qo代表這個人對某比較對象所獲報酬的感覺。Io代表這個人對比較對象所做投入的感覺。采購部門的員工更重要還是銷售管理部門的員工更重要？共七十五頁職參考管理專業(yè)職級點數(shù)職技術(shù)職研發(fā)職資訊職業(yè)務(wù)職行政職1511-600處長一2431-510處長二總工程師總工程師3371-439經(jīng)理一主辦工程師一正研究員一高級系統(tǒng)分析師一高級業(yè)務(wù)員一高級XX專員一4311-370經(jīng)理二主辦

14、工程師二正研究員二高級系統(tǒng)分析師二高級業(yè)務(wù)員二高級XX專員二5251-310主任一高級工程師一副研究員一系統(tǒng)分析師一業(yè)務(wù)專員一XX專員一6211-250主任二高級工程師二副研究員二系統(tǒng)分析師二業(yè)務(wù)專員二XX專員一7181-250班長一工程師一工程師一程序設(shè)計師一高級業(yè)務(wù)代表高級事務(wù)員8151-180班長二工程師二工程師二程序設(shè)計師二業(yè)務(wù)代表事務(wù)員9131-150技術(shù)員10111-130助理技術(shù)員崗位評估是指通過(tnggu)一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間的相對價值共七十五頁崗位評估(pn )的主要方法崗位(gng wi)評估方法排列法元素比較法崗位價值評估以工作分析為基礎(chǔ)；共七十五頁職位

15、(zhwi)評估是不是(b shi)對比性的 判斷性的層次分明的以工作為中心的絕對的科學的無層次的以人為中心的共七十五頁職位評估(pn )的流程選擇模型選擇或者(huzh)設(shè)計職位評估模型企業(yè)行業(yè)特點，戰(zhàn)略重點，企業(yè)文化共七十五頁職位評估(pn )模型設(shè)計的要素解決問題（過程(guchng)）知能應(yīng)負責任（產(chǎn)出）投入共七十五頁職位(zhwi)評估的點數(shù)劃分共七十五頁職位(zhwi)評估的流程成立并培訓評估小組選擇標準職位；評估小組的構(gòu)成；外部專家高層(o cn)管理者各部門經(jīng)理員工代表專業(yè)組與評審組評估小組的規(guī)則代表公司利益，而不是某個部門的利益。您評估的是崗位而不是該崗位的任職者。崗位評估是

16、基于對崗位的了解，所以您須以崗位說明書為基礎(chǔ)。如果崗位說明書的描述不夠充分，我們需要與崗位任職者的直接主管聯(lián)系。共七十五頁職位評估(pn )的流程評估階段評估的組織模式集體討論，形成一致的意見后打分；集體研討，分頭打分；自由討論，分別打分；設(shè)置(shzh)評估組，檢驗組，兩組分數(shù)對照；（組內(nèi)可以采用前三種方式）共七十五頁目錄(ml)引子(yn zi)職位評估薪酬調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)能力薪酬績效薪酬共七十五頁外部(wib)公平性問題招聘不到好的管家(gun ji)怎么辦？人都跑到別的企業(yè)去了，怎么辦？ 共七十五頁什么(shn me)是薪酬調(diào)查 薪酬調(diào)查就是通過各種正常(zhngchng)的手段，來獲取相

17、關(guān)企業(yè)各職務(wù)的薪酬水平及相關(guān)信息。對薪酬調(diào)查的結(jié)果進行統(tǒng)計和分析，就會成為企業(yè)的薪酬管理決策的有效依據(jù)。共七十五頁薪酬調(diào)查(dio ch)的渠道企業(yè)自己調(diào)查 應(yīng)聘人員中了解 系統(tǒng)的調(diào)查外部資料 通過參加同業(yè)俱樂部或各種協(xié)會、學會，實現(xiàn)同行之間的定期交流。政府有關(guān)部門的統(tǒng)計資料及某些(mu xi)定期工資調(diào)查報告；通過工資服務(wù)咨詢機構(gòu)了解企業(yè)想了解的情況；委托專門的調(diào)查機構(gòu)調(diào)查有關(guān)職位的報酬情況。共七十五頁市場(shchng)的界定區(qū)域市場，還是(hi shi)全國市場，還是(hi shi)國際市場同等規(guī)模，還是不同規(guī)模資本屬性（民營、國有、外資）同行業(yè)，還是不同行業(yè)；業(yè)績水平；職位類型；共七十

18、五頁進行(jnxng)調(diào)查調(diào)查的內(nèi)容： 職位基本(jbn)信息； 工作年限； 學歷； 工作職責； 技能要求； 工資結(jié)構(gòu)；共七十五頁43薪酬調(diào)查報告樣本(yngbn)分位值；中位置；平均值；職位(zhwi)匹配；共七十五頁薪酬的外部(wib)均衡企業(yè)(qy)必須非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情況，并利用外部均衡數(shù)據(jù)對企業(yè)(qy)薪酬水平進行有目的的調(diào)節(jié)，以達到企業(yè)(qy)的管理目的。薪酬外部失衡高于外部平均水平企業(yè)的薪酬水平高于外部平均水平，將會對員工產(chǎn)生激勵作用，促使員工更好的進行工作，提高工作效率；穩(wěn)定員工，降低企業(yè)員工流失率；同時，還可以吸引更多的優(yōu)秀人才申請加入。但是如果企業(yè)的薪酬水

19、平過高，無疑會加大企業(yè)的人力資源成本，另外，如果沒有與HR體系良好的結(jié)合，將會導致公司很難輸入新鮮血液。低于外部平均水平企業(yè)的薪酬水平低于外部平均水平時，降低了企業(yè)的人力資源成本。但是，它會使員工失去工作的熱情和主動性，降低了工作效率；另外，薪酬水平較低會增加企業(yè)員工流失率。共七十五頁薪酬策略(cl)要和企業(yè)的競爭策略(cl)相配合！層級(cn j)薪酬薪酬曲線市場平均水平市場領(lǐng)先水平低于市場平均水平競爭策略；企業(yè)生命周期；工作可替代性；行業(yè)特點；創(chuàng)新與利潤水平；薪酬漲速的三種處理策略；共七十五頁較高職等的中位值公式 =- 1 x 100%較低職等的中位值()中位值級差共七十五頁目錄(ml)引

20、子職位評估薪酬調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)能力(nngl)薪酬績效薪酬共七十五頁制定(zhdng)薪酬幅度由中點開始 (或標準工資)決定幅度最低工資=標準工資/(1+幅度/2) 最高工資=最低工資*（1+幅度） 幅度遞增(dzng)設(shè)計；共七十五頁幅度(fd)重疊1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700職位級別1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500職位級別1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875職位(zhwi)級別沒有重疊大部分重疊適度重疊薪酬重疊度(下一級高位薪酬上一級低位

21、薪酬) 下一級薪酬幅度100%共七十五頁重疊幅度(fd)設(shè)計的原則設(shè)計薪酬重疊度的假設(shè)前提是：在下一個薪酬等級上技能較強、績效突出(t ch)的員工對企業(yè)的貢獻比再上一個薪酬等級低位員工（比如新晉級員工）對企業(yè)的貢獻相對更大 共七十五頁等級寬級設(shè)計寬帶結(jié)構(gòu)薪資(xnz)的寬帶設(shè)計共七十五頁寬帶(kun di)薪酬的優(yōu)缺點寬帶的優(yōu)勢：減少等級觀念引導員工重視技能提升容易進行職位輪換薪酬的晉升通道延長缺點(qudin)職位的晉升困難成本高共七十五頁確定(qudng)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬經(jīng)濟性薪酬 非經(jīng)濟性薪酬固定工資月度獎金年度獎金現(xiàn)金補貼(bti)保險福利帶薪休假利潤分享持股 工作認可挑戰(zhàn)性工作工作環(huán)境

22、工作氛圍發(fā)展、晉升機會能力提高職業(yè)安全總收入固定收入+變動收入（福利+工資）+（年度績效獎勵+長期激勵）。 共七十五頁目錄(ml)引子職位(zhwi)評估薪酬調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)能力薪酬績效薪酬共七十五頁薪酬管理(gunl)的“格雷欣法則” 驢和騾子的故事；從惡幣驅(qū)逐良幣引起(ynq)的思考；共七十五頁薪酬管理(gunl)薪酬與能力能力=業(yè)績？能力=工作態(tài)度(ti du)嗎？能力=工作年限嗎？能力=學歷嗎？共七十五頁薪酬管理(gunl)薪酬與能力能力=知識+技能(jnng)+態(tài)度（參考績效與工作經(jīng)驗）共七十五頁能力素質(zhì)模型(mxng)在薪酬管理中的運用薪點、職等薪酬薪酬的政策(zhngc)線能力高于平

23、均水平能力低于平均水平大材小用小才大用共七十五頁 能力模型在薪酬設(shè)計(shj)中的應(yīng)用 通過能力評估決定工資水平能力 標準 評估結(jié)果以客戶為導向 3 2團對協(xié)作 3 3業(yè)務(wù)(yw)技能 3 3培訓與輔導 3 2變革與思考 3 4平均 3 2.8評估結(jié)果/標準 =93%其工作水平為 標準工資的93% =150093%=1395共七十五頁目錄(ml)引子職位評估(pn )薪酬調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)能力薪酬績效薪酬共七十五頁獎金(jingjn)的規(guī)則是否要明確？陳納德的發(fā)獎金的故事 為什么不愿意明確(mngqu)的三大原因;怕總額無法控制；怕獎金的規(guī)則不好設(shè)計，引起不必要的麻煩；怕大家互相知道獎金的多少； 需

24、不需要明確？共七十五頁需要(xyo)什么樣的標準劉邦的兔子與獵狗的故事；標準是事先(shxin)制訂好，還是事后制訂的？標準是否需要上下認可？標準是模糊的，還是明確的？共七十五頁案例(n l)討論A公司是一家大型的家電制造商。最近，A公司推行績效管理，自然，績效如何與薪酬掛鉤也成了一個重要的問題。B是A公司的人力資源經(jīng)理，正在為設(shè)計績效薪酬煩惱，領(lǐng)導要求績效薪酬即要和公司效益掛鉤，還要和部門考核得分掛鉤，還要和員工績效成績(chngj)掛鉤，同時還要保持公司薪酬總額是可控的，如果你是B，您將如何設(shè)計績效薪酬呢？共七十五頁外部因素(yn s)對獎金設(shè)計的影響?yīng)劷?jingjn)設(shè)計與外部因素的影響老總的獎金究竟該不該發(fā)？如何過濾外部因素的影響；共七十五頁獎金設(shè)計(shj)與公平陳平分肉與公平的思考什么(shn me)是公平平等、公平與效率 共七十五頁獎金制與提成(t chng)制的對比提成制A的收入固定發(fā)放的部分(b fen)業(yè)績提成 業(yè)績提成銷售收入1% 獎金制A的收入固定發(fā)放部分業(yè)績獎金，業(yè)績獎金目標達成率2000元 提成制獎金制直接觀感直接不直接固定部分比例少多復雜程度簡單復雜共七十