流程再造與管理ppt課件

1、企業(yè)流程再造與管理任佩瑜 博士、教授、博導(dǎo) 中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)會 副理事長 中國運(yùn)籌學(xué)會企業(yè)運(yùn)籌學(xué)分會 副理事長 四川省管文科學(xué)學(xué)會 會長 四川大學(xué)工商管理學(xué)院 副院長 四川大學(xué)信息與企業(yè)管理研討所 所長一、企業(yè)流程再造產(chǎn)生的背景1、企業(yè)流程的根本概念流程是指一系列相關(guān)的人類活動或操作，有認(rèn)識地產(chǎn)生一種特定的結(jié)果朗文當(dāng)代英語詞典 。企業(yè)流程總的來說，就是企業(yè)完成業(yè)務(wù)獲得利潤的過程。企業(yè)是依賴各種流程來運(yùn)作的。如消費(fèi)流程、營銷流程、財(cái)務(wù)流程、企業(yè)開展戰(zhàn)略流程、新產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)流程、采購流程、售后效力流程以及企業(yè)內(nèi)部行政管理流程等。流程是在業(yè)務(wù)分工協(xié)作根底上構(gòu)成的。例1，某企業(yè)的維修效力流程：訪問方案

2、實(shí)行維修收取維修費(fèi)后續(xù)追蹤受理效力 例2、戰(zhàn)略工程的決策流程 例3、戰(zhàn)略工程實(shí)施的任務(wù)流程例4、管理流程圖按各種要素目的的投入：1、雇傭人員2、消費(fèi)者，3、零售商，4、股東，5、政府，6、企業(yè)所在地7、其他外部環(huán)境企業(yè)開展戰(zhàn)略目的計(jì) 劃組 織 人 事 領(lǐng) 導(dǎo) 控 制 供、產(chǎn)、銷外部環(huán)境給企業(yè)重新注入活力信息溝通，加強(qiáng)組織與外部環(huán)境的聯(lián)絡(luò)投入：人力，資金管理，技術(shù)外部信息和變量：1、時機(jī)2、制約要素外部環(huán)境產(chǎn)出：1、產(chǎn)品、效力、利潤2、稱心、目的協(xié)調(diào)3、其他評價三次產(chǎn)業(yè)革命的特點(diǎn)2、企業(yè)流程再造產(chǎn)生的背景1第三次產(chǎn)業(yè)革命和第三次管理革命的要求 技術(shù)革命必然產(chǎn)生相應(yīng)的管理革命產(chǎn)業(yè)革命第一次第二次第

3、三次發(fā)生年代19世紀(jì)初到中葉19世紀(jì)末到20世紀(jì)20年代20世紀(jì)70年代開始主要技術(shù)創(chuàng)新蒸氣機(jī)、火車、輪船、紡織機(jī)電力、內(nèi)燃機(jī)、汽車、飛機(jī)、電報(bào)、電話、點(diǎn)燈、收音機(jī)、流水生產(chǎn)線微處理器、工業(yè)機(jī)器人、個人電腦、通訊衛(wèi)星、互聯(lián)網(wǎng)集中的產(chǎn)業(yè)鐵路、采礦、機(jī)械制造、紡織汽車制造、電器、航空業(yè)、電信、機(jī)械制造信息產(chǎn)業(yè)、機(jī)械、汽車、精密電子、通訊、商業(yè)經(jīng)營方式粗放經(jīng)營分工協(xié)作、提高生產(chǎn)率高效、技術(shù)創(chuàng)新市場競爭方式產(chǎn)量、規(guī)模價格優(yōu)勢、有效配置資源信息、快速技術(shù)創(chuàng)新、靈活多樣的服務(wù)相應(yīng)的三次管理實(shí)際及技術(shù)革命管理革命第一次第二次第三次發(fā)生年代19世紀(jì)末到20世紀(jì)60年代20世紀(jì)70年代到80年代20世紀(jì)90年代

4、發(fā)源地美國日本美國主要內(nèi)容勞動分工、專業(yè)化生產(chǎn)與管理、行為科學(xué)、價值工程（VE）全面質(zhì)量管（TQM）、及時生產(chǎn)（JIT）企業(yè)流程再造（BPR）、公司資源計(jì)劃（ERP）、計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)（CIMS）2競爭效率的要求競爭要求效力速度競爭要求消費(fèi)運(yùn)營管理速度競爭要求低本錢競爭要求對市場以及環(huán)境變化的快速決策和反映3新的勞動分工和組織變革的要求信息技術(shù)革命使勞動分工出現(xiàn)新的形狀：綜合集成條件下的新分工協(xié)作信息技術(shù)革命和其他技術(shù)與管理革命使社會消費(fèi)組織形狀發(fā)生極大的變革：矯捷和柔性組織、網(wǎng)絡(luò)組織、團(tuán)隊(duì)組織等新的消費(fèi)技術(shù)要求企業(yè)消費(fèi)方式變革如：MRP.MRP(II).ERP.JIT.CIMS等二、企業(yè)流

5、程再造的主要實(shí)際1、流程再造的含義邁克哈默與詹姆斯錢辟將公司再造定義為：“根本重新思索，徹底翻新作業(yè)流程，以便在現(xiàn)今衡量表現(xiàn)的關(guān)鍵上，如本錢、質(zhì)量、效力和速度等，獲得戲劇化的改善。我們根據(jù)邁克哈默的思想和研討中的感悟，將上述定義進(jìn)展分解分析，重新表述為： 企業(yè)再造是指，為了在衡量企業(yè)業(yè)績的關(guān)鍵目的上獲得顯著改善，在現(xiàn)代技術(shù)經(jīng)濟(jì)條件下，從根本上重新思索，徹底創(chuàng)新企業(yè)的作業(yè)流程和相應(yīng)的組織構(gòu)架與管理的全部活動。關(guān)于企業(yè)流程再造定義的闡明第一，企業(yè)再造必需從根本上Fundamental重新思索已構(gòu)成的根本信心和根本運(yùn)轉(zhuǎn)方式，如長期以來企業(yè)構(gòu)成的根本運(yùn)營和管理理念、企業(yè)文化、分工協(xié)作方式、制度、規(guī)模運(yùn)

6、營、規(guī)范化消費(fèi)、官僚體制等等。第二，企業(yè)再造是企業(yè)的徹底Radical變革。，“不是做一些外表化的改動或是在原地打轉(zhuǎn)，是從根本上廢除現(xiàn)有的組織架構(gòu)和流程，是企業(yè)的徹底創(chuàng)新，在創(chuàng)新根底上設(shè)計(jì)新的流程和組織架構(gòu)。經(jīng)過這些徹底變革，丟棄一切不適宜現(xiàn)代競爭和現(xiàn)代技術(shù)經(jīng)濟(jì)開展的陳規(guī)陋習(xí)，使企業(yè)重新充溢活力，煥發(fā)青春。第三方面，企業(yè)經(jīng)過再造可獲得顯著的Dramatic開展。2、企業(yè)流程再造的根本原理邁克哈默和詹姆斯錢辟明確提出要徹底丟棄亞當(dāng)斯密的分工實(shí)際，以為“亞當(dāng)斯密Adam Smith的The Wealth of Nations歷經(jīng)19世紀(jì)到20世紀(jì)，不斷主導(dǎo)著美國的經(jīng)濟(jì)架構(gòu)、管理方式及企業(yè)運(yùn)營方向美

7、國人必需順應(yīng)時代潮流，徹底淘汰這套實(shí)際，另覓新途。兩百年來，亞當(dāng)斯密的分工論一直主宰著美國組織，大部分企業(yè)都建立在效率低下的功能組織上。然而，我們?nèi)缃褚堰M(jìn)入后工商業(yè)時期，企業(yè)假設(shè)要恢復(fù)活力，就必需丟棄分工的舊包袱，將硬生生拆開的組織架構(gòu)，如消費(fèi)、行銷、人力資源、財(cái)務(wù)、管理資訊等部門，按照自然跨部門的作業(yè)流程，重新組裝回去。因此他們以為“改造企業(yè)的精神本質(zhì)，根本就不是在補(bǔ)破網(wǎng)，而是重新開場。“所謂改造企業(yè)，就是把亞當(dāng)斯密的那套實(shí)際一腳踢開，徹底忘掉分工那回事，然后決議，怎樣做才對組織最有利。在改造企業(yè)的過程中，舊有的職銜和組織構(gòu)造，諸如：部、課、級或組等，都不再有意義。老實(shí)說，這些階級制度早已成

8、為歷史名詞，真正重要的，是我們今天在面對市場需求與擁有科技力量的情況下，怎樣去重組任務(wù)?？梢?，這個根本實(shí)際的本質(zhì)，就是在新條件下必需用新的方式組織社會消費(fèi)。3、企業(yè)流程再造的原動力企業(yè)為何要再造甚至是掀起“企業(yè)革命Business Revolution呢？當(dāng)然第一是技術(shù)的提高，即信息革命的出現(xiàn)，帶動各種消費(fèi)運(yùn)營技術(shù)的深化變化，使得過去視為行之有效的消費(fèi)方式逐漸失去效率，第二是市場的日益成熟，產(chǎn)品更加豐富，使企業(yè)間的競爭更加猛烈，繼續(xù)沿用過去的方式競爭，無疑只需失敗。邁克哈默和詹姆斯錢辟以為企業(yè)再造的原動力來源于市場競爭，他們說：“根本上，在今天的市場中，有三股不容忽視的力量，我們稱之為3C：顧

9、客Customers、競爭Competition以及改動Change。這三股力量無論是單獨(dú)存在，還是結(jié)合在一同，都足以驅(qū)使企業(yè)進(jìn)入一個嶄新的領(lǐng)域?？梢?，技術(shù)革命、消費(fèi)力的開展，市場競爭和企業(yè)生存與開展的根本要求，是促使企業(yè)再造的原動力。4、企業(yè)流程再造的實(shí)施條件一企業(yè)中人的要素。二企業(yè)資訊科技條件。三企業(yè)文化轉(zhuǎn)型。5、企業(yè)流程再造的管理組織A. 領(lǐng)袖。指擔(dān)任授權(quán)并推進(jìn)整個改造過程的資深主管。B. 流程擔(dān)任人。即必需詳細(xì)擔(dān)任某個特定流程，并專注改造的經(jīng)理人。C. 改造小組。即一群獻(xiàn)身改造某個特定流程的人，他們擔(dān)任分析現(xiàn)有的流程，并監(jiān)視新流程的設(shè)計(jì)與執(zhí)行。D. 指點(diǎn)委員會。由資深經(jīng)理人組成的決策團(tuán)

10、體，他們擔(dān)任研擬組織整體改造戰(zhàn)略，并監(jiān)視其執(zhí)行的進(jìn)度。E. 改造“皇帝。特指一個擔(dān)任在企業(yè)中研發(fā)改造技巧與工具，并擔(dān)任在企業(yè)不同的改造方案里異中求同的人。三、流程再造的方法和技術(shù)1、流程再造設(shè)計(jì)的工藝流程確定顧客需求和行業(yè)規(guī)范發(fā)現(xiàn)流程的問題設(shè)置遠(yuǎn)景和目的丈量和評價流程績效修正流程替代流程結(jié)果記錄2、企業(yè)流程再造的實(shí)踐流程制造緊迫感任命再造指點(diǎn)人制定遠(yuǎn)景規(guī)劃傳達(dá)遠(yuǎn)景規(guī)劃實(shí)施新流程擴(kuò)展再造范圍將新流程制度化組建再造小組分析流程缺陷設(shè)計(jì)新的流程實(shí)驗(yàn)和評價新流程修正和完善新流程企業(yè)再造后的新效率經(jīng)過未通過3、流程再造的義務(wù)和完成義務(wù)的技術(shù)序號 任務(wù) 技術(shù)1問題診斷和求解 因果圖，帕雷脫曲線，統(tǒng)計(jì)過程控

11、制、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)2顧客需求分析價值工程技術(shù)、因果分析圖3流程評價基于活動的成本分析，統(tǒng)計(jì)過程控制，時間動作研究，價值工程技術(shù)，流程卡片關(guān)系分析，流程邏輯分析4流程創(chuàng)新、定義、設(shè)計(jì)和選擇、實(shí)施前提假設(shè)法，頭腦風(fēng)暴法，作用因子分析，企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃，價值鏈分析，成本效益風(fēng)險(xiǎn)分析，流程選擇矩陣，因果圖，計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)，組織設(shè)計(jì)，人力資源，投資分析5新流程績效評價財(cái)務(wù)評價，價值評價，平衡積分卡，管理熵綜合集成評價案例1中國嘉陵集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與流程再造實(shí)例一、集團(tuán)公司前期開展的概略二、97年后集團(tuán)運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)境、運(yùn)轉(zhuǎn)和 績效分析三、集團(tuán)開展戰(zhàn)略目的和方案一、集團(tuán)公司前期開展的概略1、轉(zhuǎn)換觀念，軍轉(zhuǎn)民引進(jìn)技術(shù)2、拓展

12、市場，擴(kuò)展消費(fèi)規(guī)模3、狠抓產(chǎn)質(zhì)量量，進(jìn)一步擴(kuò)展市場占有率4、產(chǎn)品系列化、多樣化，占領(lǐng)各級消費(fèi)市場二、97年后集團(tuán)運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)境、運(yùn)轉(zhuǎn)方式和 績效分析1、市場競爭更加猛烈2、國內(nèi)城市市場飽和、交通限制3、集團(tuán)正在失去技術(shù)優(yōu)勢4、決策失誤，資源配置低效5、企業(yè)開場失去競爭優(yōu)勢 三、集團(tuán)開展戰(zhàn)略目的、方案和流程再造1、戰(zhàn)略目的：三年內(nèi)重新實(shí)現(xiàn)利稅80億進(jìn)而100億，堅(jiān)持行業(yè)龍頭位置2、戰(zhàn)略方案：加速技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)提高，鑄造中心競爭才干：a、消費(fèi)方式CIMS/BPR工程；b、重新與本田協(xié)作。加速組織變革，實(shí)施BPR工程：a、資產(chǎn)分類重組；b、組織架構(gòu)調(diào)整，實(shí)施母子公司制；c、改革營銷管理制度，如組織、分配制

13、度等。市場競爭戰(zhàn)略：a、堅(jiān)持城市市場；b、大力開展鄉(xiāng)村市場；c、積極開辟國際市場。四、企業(yè)戰(zhàn)略性再造工程及管理研討 所謂企業(yè)戰(zhàn)略性再造工程是企業(yè)為順應(yīng)變化的競爭環(huán)境，改動競爭和開展態(tài)勢，在企業(yè)開展戰(zhàn)略指點(diǎn)下對企業(yè)實(shí)施從制度、機(jī)制、組織到業(yè)務(wù)流程等全面的再設(shè)計(jì)和重構(gòu)，以利于較長期地實(shí)現(xiàn)優(yōu)化配置資源、縮短消費(fèi)運(yùn)營周期、降低本錢、為市場提供及時優(yōu)質(zhì)效力的艱苦系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)方式。 我國企業(yè)經(jīng)過20余年的體制改革獲得了很大成果，但是，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的深化開展和日益成熟，這些企業(yè)的深層次的矛盾沖突卻日益突出，如傳統(tǒng)制度和機(jī)制與市場經(jīng)濟(jì)的矛盾、組織構(gòu)造及其運(yùn)動效率與猛烈競爭的矛盾、資源配置與追求效益的矛盾、人力

14、資源構(gòu)造與企業(yè)開展的矛盾，等等，這些矛盾交錯地構(gòu)成了大企業(yè)病和小消費(fèi)癥候群的綜合癥，嚴(yán)重地妨礙著我國大型工業(yè)企業(yè)的開展和國際競爭力的構(gòu)成。為理處理這些問題，根據(jù)邁克哈默等管文科學(xué)家的思想并結(jié)合我國企業(yè)管理的詳細(xì)實(shí)際，我們提出中國企業(yè)戰(zhàn)略性再造工程實(shí)際，并在一些企業(yè)進(jìn)展了實(shí)證研討。2、我國企業(yè)戰(zhàn)略性再造工程管理主要內(nèi)容企業(yè)指點(diǎn)體制再造。開展戰(zhàn)略的制定。企業(yè)制度與運(yùn)營機(jī)制再造。企業(yè)組織架構(gòu)再造。企業(yè)文化再造。企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造。企業(yè)財(cái)務(wù)體制再造。案例3、我國企業(yè)戰(zhàn)略性再造與管理的實(shí)證中國吉化 一公司面臨的姿態(tài)、機(jī)遇及開展戰(zhàn)略二公司戰(zhàn)略性再造工程的實(shí)施1、確立企業(yè)戰(zhàn)略性再造的目的2、企業(yè)文化再造3、企

15、業(yè)組織構(gòu)造和分配制度再造：1組織構(gòu)造調(diào)整，大幅度緊縮管理人員，加大干部交流力度。2、推行“末位淘汰制，干部員工能上能下。3、分配制度的改革。對機(jī)關(guān)和二級單位的主要擔(dān)任人實(shí)行。4、消費(fèi)流程和消費(fèi)管理再造5、公司供應(yīng)及營銷流程的再造與管理：1、規(guī)范物資供應(yīng)管理。2、規(guī)范運(yùn)輸和倉儲管理。3、規(guī)范銷售管理。6、財(cái)務(wù)構(gòu)造和財(cái)務(wù)體制再與管理造管理：一方面，加強(qiáng)本錢管理，大幅度緊縮各項(xiàng)費(fèi)用，包括管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、修繕費(fèi)用等。另一方面，積極進(jìn)展債務(wù)構(gòu)造調(diào)整，做好財(cái)務(wù)降息任務(wù)。三公司企業(yè)戰(zhàn)略性再造后的績效評價四中國吉化戰(zhàn)略性再造工程及管理結(jié)論和啟示1、政策支持和必要的資金注入是特大型和大型國有工業(yè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)徹底

16、轉(zhuǎn)機(jī)建制，走出姿態(tài)，重新獲得開展才干的必要條件。2、企業(yè)要走出姿態(tài)不斷開展，必需求有一個懂運(yùn)營管理、有果斷決策和指點(diǎn)才干的企業(yè)家以及以他為中心的堅(jiān)強(qiáng)的指點(diǎn)班子。3、制度變化必需和加強(qiáng)運(yùn)營管理相結(jié)合。4、在實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略性再造工程時，必需有一個科學(xué)的戰(zhàn)略開展指點(diǎn)思想、戰(zhàn)略目的和實(shí)現(xiàn)目的的戰(zhàn)略方案，并實(shí)施戰(zhàn)略管理。5、完善和強(qiáng)化根底管理是企業(yè)提高效率、降低本錢和提升市場競爭力的不變法門。6、在企業(yè)戰(zhàn)略性再造工程中，實(shí)施消費(fèi)流程再造以及技術(shù)改造時，必需實(shí)事求是，切忌好大喜功，目的是在市場需求的引導(dǎo)下，處理產(chǎn)品構(gòu)造優(yōu)化問題，消費(fèi)流程中的瓶頸和降低耗費(fèi)、提高效率等問題。案例4、以流程再造為中心的簡約化管理

17、 白沙集團(tuán)流程再造的案例一、白沙集團(tuán)簡介白沙集團(tuán)成立于2000年，其主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)包括煙草、印刷和物流業(yè)。長沙卷煙廠以下簡稱長煙是白沙集團(tuán)的中心企業(yè)，始創(chuàng)于1947年。1984年長煙瀕臨倒閉，經(jīng)過改革和創(chuàng)新，得到了十多年的繼續(xù)快速開展，到2002年，已成為中國煙草行業(yè)大型骨干企業(yè)，是全國300加重點(diǎn)國有企業(yè)之一。2002年列為中國納稅百強(qiáng)企業(yè)第六位；2002年實(shí)現(xiàn)銷售收入78億元；2002年實(shí)現(xiàn)利稅52億元白沙商標(biāo)被認(rèn)定為全國著名商標(biāo)，產(chǎn)品被評為中國名牌產(chǎn)品，長煙技術(shù)中心被認(rèn)定為國家級技術(shù)中心，被同意為中國煙草行業(yè)第一家博士后任務(wù)站。二、簡約化管理提出的背景2000年一中國“入世給國內(nèi)煙草行業(yè)帶來宏

18、大的競爭壓力 國外大型煙草公司挾其品牌、技術(shù)、本錢、規(guī)模、市場營銷以及成熟的競爭手段進(jìn)入中國市場，長煙及中國煙草行業(yè)將面臨宏大的競爭壓力。二國內(nèi)煙草行業(yè)市場競爭已趨白熱化 國內(nèi)已構(gòu)成極大煙草企業(yè)競爭，各中小煙草企業(yè)進(jìn)展地方割據(jù)的競爭格局，消費(fèi)者已有更多的選擇空間。三長煙內(nèi)部管理已不能順應(yīng)巨變的運(yùn)營環(huán)境 主要表現(xiàn)為： 層次繁多，職能分割； 部門林立，相互推諉； 機(jī)制僵化，墨守成規(guī)； 流程繁雜，信息不暢； 制度繁瑣，文件成堆； 會議眾多，議而不決； 注重方式，不講效果。三、基于流程再造的簡約管理的內(nèi)涵和做法一基于流程再造的簡約管理的內(nèi)涵 1、基于事物本質(zhì)，把復(fù)雜的問題簡單化； 2、面向市場，立足效

19、率，使效果和資源配置最優(yōu)，再造企業(yè)流程，實(shí)現(xiàn)組 織扁平化和流程簡約通暢； 3、按照“戰(zhàn)略、方案、預(yù)算聯(lián)動，研產(chǎn)銷一體化和供應(yīng)鏈增值的設(shè)計(jì)原那么，構(gòu)建簡捷、有序、高效的運(yùn)營管理流程系統(tǒng)； 4、堅(jiān)持“流程、規(guī)范和責(zé)任三個獨(dú)一，立法、執(zhí)法和監(jiān)視三權(quán)分立的管理思想，精簡管理層次，再造管理新體系； 5、搭建企業(yè)信息平臺。二樹立簡約管理理念，培育企業(yè)新文化1、處理決策效率問題，提出決策報(bào)告“一張紙制度：即一個備忘錄，上面直接寫明“標(biāo)題、問題、方案、機(jī)遇、風(fēng)險(xiǎn)、結(jié)論和審批。把復(fù)雜內(nèi)容和復(fù)雜的決策程序簡單化。2、取消寫年終總結(jié)，代之以每季度一次的“經(jīng)濟(jì)運(yùn)轉(zhuǎn)質(zhì)量分析和月季度部門績效評價也是一張表格，網(wǎng)上填報(bào)和評

20、價。3、“用智慧、科技和文化的力量，打造令人尊崇的四稱心企業(yè)消費(fèi)者稱心、政府稱心、協(xié)作者稱心、員工稱心。4、確立3AHOT為企業(yè)的中心價值觀，3A指學(xué)習(xí)、凝聚、創(chuàng)新三種才干，HOT是人性化設(shè)計(jì)、有序和企業(yè)目的的英文所寫。5、經(jīng)過“白沙文化大綱明確在戰(zhàn)略、研發(fā)、消費(fèi)、營銷、財(cái)務(wù)、人才各方面的指點(diǎn)思想。三按照快速呼應(yīng)市場和高效增值的原那么，再造企業(yè)流程2001年初，成立了以廠長為首的工程指點(diǎn)小組，實(shí)施BPR&ERP。按照“戰(zhàn)略、方案、預(yù)算聯(lián)動，研產(chǎn)銷一體和供應(yīng)鏈增值的要求，理順和優(yōu)化“銷售、研發(fā)和消費(fèi)三大主流程，建立新的組織構(gòu)造。開場設(shè)計(jì)了51個流程，在不斷的優(yōu)化過程中，減少和簡化了流程中非價值增

21、值部分，添加和強(qiáng)化價值增值部分，并對全部流程進(jìn)展了系統(tǒng)的綜合集成和全線貫穿，最后全廠管理流程減少到23個，且保證了中心流程整體最優(yōu)。詳細(xì)做法如下：1、按照資源配置最有原那么，戰(zhàn)略、方案、預(yù)算實(shí)行聯(lián)動2、按照一致擴(kuò)展市場分額原那么，研產(chǎn)銷一體化運(yùn)作3、按照供應(yīng)鏈增值的原那么，內(nèi)外部業(yè)務(wù)流程實(shí)行對接企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)管理需求從內(nèi)外部兩個系統(tǒng)來設(shè)計(jì)和控制，缺乏對外部系統(tǒng)的管理，風(fēng)險(xiǎn)依然存在而且更大。因此長煙建立了一個內(nèi)外部業(yè)務(wù)流程實(shí)行對接和加值增值的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，首先從建立與供應(yīng)商的協(xié)作同伴關(guān)系及其管理入手，推行供應(yīng)商資質(zhì)認(rèn)證，對一切的供應(yīng)商都要進(jìn)展PQSC價錢、質(zhì)量、效力、信譽(yù)評審，一切合格的供應(yīng)商必需登錄在合格供應(yīng)商目錄上，作為采購業(yè)務(wù)的指點(diǎn)性文件。每年按A、B、C、D四等對每個供應(yīng)商評級，到下年，A級添加供應(yīng)量，B級減少10的供應(yīng)量，C級減少50的供應(yīng)量，D級出局。這樣保證了長煙的供應(yīng)質(zhì)量和平安。另外非常注重?zé)熑~基地的建立，在主要產(chǎn)煙區(qū)建立了嚴(yán)密型、協(xié)作型、松散型基地，并在基地設(shè)專業(yè)的煙葉栽培科研所，研討與推行創(chuàng)新成果。四按照流程、規(guī)范、責(zé)任獨(dú)一的原那么，精簡管理層次，實(shí)現(xiàn)組織 扁平化過去長煙管理層次有6級，部門36個，員工2900人。按照流程、規(guī)范、責(zé)任獨(dú)一的原那么，重新設(shè)計(jì)扁平