企業(yè)并購與重組策略(1)ppt課件

1、購併與重組戰(zhàn)略Michael A. HittR. Duane IrelandRobert E. Hoskisson 第三章內(nèi)在環(huán)境 第二章外在環(huán)境戰(zhàn)略管理程序 戰(zhàn)略性企圖 戰(zhàn)略性目的 戰(zhàn)略性競爭力 平均以上報酬回饋 策 略 制 定 第四章 事業(yè)層戰(zhàn)略 第五章 競爭動態(tài) 第六章 公司層戰(zhàn)略 第八章 國際化戰(zhàn)略 第九章 協(xié)作性戰(zhàn)略 第七章 收購與 重組戰(zhàn)略 策 略 執(zhí) 行 第十章 公司監(jiān)管 第十一章 組織結(jié)構(gòu) 與控制 第十二章 戰(zhàn)略領(lǐng)導 第十三章 創(chuàng)業(yè)精神 與創(chuàng)新戰(zhàn)略性 投 入戰(zhàn)略性行動戰(zhàn)略性產(chǎn)出合併與購併合併兩家企業(yè)贊同以相對平等的方式整合它們的營運作業(yè)，因為它們各自擁有的資源與才干假設結(jié)合後，

2、能夠創(chuàng)造出更強的競爭優(yōu)勢合併與購併購併一個企業(yè)購買百分之百或是足夠控制其他企業(yè)的股權(quán)，希望以被購企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)來加強本人的事業(yè)組合合併與購併接納被購買的企業(yè)並非要求購買企業(yè)前來標購本人購併一個企業(yè)購買百分之百或是足夠控制其他企業(yè)的股權(quán)，希望以被購企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)來加強本人的事業(yè)組合購併的理由增強市場力量藉著購併競爭者、供應商或配銷商，使企業(yè)的中心才干充分發(fā)揮，而獲得競爭優(yōu)勢購併的理由抑制進入障礙進入障礙愈高的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)愈能夠以購併的方式進入增強市場力量藉著購併競爭者、供應商或配銷商，使企業(yè)的中心才干充分發(fā)揮，而獲得競爭優(yōu)勢購買一家現(xiàn)成的企業(yè)，可減少開發(fā)新產(chǎn)品的風險，並可節(jié)省研發(fā)與配銷等本錢購

3、併的理由抑制進入障礙進入障礙愈高的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)愈能夠以購併的方式進入降低新產(chǎn)品開發(fā)的本錢與風險增強市場力量藉著購併競爭者、供應商或配銷商，使企業(yè)的中心才干充分發(fā)揮，而獲得競爭優(yōu)勢購併的理由添加進入市場的速度企業(yè)以購併方式增快本人進入市場的速度BMW購併 Rover購併的理由添加多角化程度企業(yè)以購併來快速擴張市場、進軍相關(guān)或不相關(guān)的事業(yè)添加進入市場的速度企業(yè)以購併方式增快本人進入市場的速度BMW購併 Rover購併的理由添加多角化程度企業(yè)以購併來快速擴張市場、進軍相關(guān)或不相關(guān)的事業(yè)防止過度競爭企業(yè)以購併進入其他產(chǎn)業(yè)，減低其中心事業(yè)的競爭壓力添加進入市場的速度企業(yè)以購併方式增快本人進入市場的速度BM

4、W購併 Rover購併的問題整合困難不同的公司文化使購併後的企業(yè)的難以整合購併的問題整合困難不同的公司文化使購併後的企業(yè)的難以整合目標的評估缺乏對目標未能有全盤的瞭解，使企業(yè)能夠以過高的價格買進購併的問題整合困難不同的公司文化使購併後的企業(yè)的難以整合目標的評估缺乏對目標未能有全盤的瞭解，使企業(yè)能夠以過高的價格買進Bridgestone acquisition of Firestone巨額債務負擔在購併後帶來沈重的本錢負擔無法實現(xiàn)綜效企業(yè)因購併所發(fā)展出來的祕密綜效並非競爭者完全無法仿傚的購併的問題無法實現(xiàn)綜效企業(yè)因購併所發(fā)展出來的祕密綜效並非競爭者完全無法仿傚的過度多角化過度多角化使企業(yè)很難有效

5、管理購併的問題無法實現(xiàn)綜效企業(yè)因購併所發(fā)展出來的祕密綜效並非競爭者完全無法仿傚的過度多角化過度多角化使企業(yè)很難有效管理管理者過於重視購併管理者花費過多的時間與精神在購併上，以致於忽略中心事業(yè)的經(jīng)營購併的問題無法實現(xiàn)綜效企業(yè)因購併所發(fā)展出來的祕密綜效並非競爭者完全無法仿傚的過度多角化過度多角化使企業(yè)很難有效管理管理者過於重視購併管理者花費過多的時間與精神在購併上，以致於忽略中心事業(yè)的經(jīng)營規(guī)模太大太多的組織層級減少了創(chuàng)新與降低彈性購併的問題互補性資產(chǎn)或資源產(chǎn)生正面綜效與維持競爭優(yōu)勢有效購併的特性互補性資產(chǎn)或資源產(chǎn)生正面綜效與維持競爭優(yōu)勢友善購併更快速與更有效的整合；購買價格合理有效購併的特性互補性

6、資產(chǎn)或資源產(chǎn)生正面綜效與維持競爭優(yōu)勢友善購併更快速與更有效的整合；購買價格合理有效購併的特性謹慎篩選的程序購併企業(yè)可獲得較有利的互補資源，與防止支付過高價格互補性資產(chǎn)或資源產(chǎn)生正面綜效與維持競爭優(yōu)勢友善購併更快速與更有效的整合；購買價格合理有效購併的特性謹慎篩選的程序購併企業(yè)可獲得較有利的互補資源，與防止支付過高價格財務寬鬆容易融資與債務本錢負擔低有效購併的特性低至中等負債水準融資本錢較低，風險較低彈性更快速與更有效的整合，促進綜效的達成有效購併的特性低至中等負債水準融資本錢較低，風險較低彈性更快速與更有效的整合，促進綜效的達成有效購併的特性重視R&D與創(chuàng)新維持長期競爭優(yōu)勢低至中等負債水準融資

7、本錢較低，風險較低精簡規(guī)模大規(guī)模降低員工的數(shù)量重組精簡規(guī)模大規(guī)模降低員工的數(shù)量通用汽車裁員74,000人，且關(guān)閉21家工廠重組精簡規(guī)模大規(guī)模降低員工的數(shù)量縮小範圍通用汽車裁員74,000人，且關(guān)閉21家工廠重新以中心事業(yè)為經(jīng)營焦點刪減非中心事業(yè)單位重組以舉債方式買下企業(yè)一切的資產(chǎn)舉債買斷以舉債方式買下企業(yè)一切的資產(chǎn)管理者為了擁有公司的一切權(quán)而舉債買下公司，並促使管理者努力改善經(jīng)營績效舉債買斷以舉債方式買下企業(yè)一切的資產(chǎn)管理者為了擁有公司的一切權(quán)而舉債買下公司，並促使管理者努力改善經(jīng)營績效管理者買斷 (MBO)常導致縮小規(guī)模、集中中心事業(yè)焦點與改善績效舉債買斷以舉債方式買下企業(yè)一切的資產(chǎn)管理者為

8、了擁有公司的一切權(quán)而舉債買下公司，並促使管理者努力改善經(jīng)營績效員工買斷 (EBO)能夠呵斥管理者與員工的協(xié)作，也能夠呵斥彼此的衝突管理者買斷 (MBO)常導致縮小規(guī)模、集中中心事業(yè)焦點與改善績效舉債買斷以舉債方式買下企業(yè)一切的資產(chǎn)管理者為了擁有公司的一切權(quán)而舉債買下公司，並促使管理者努力改善經(jīng)營績效員工買斷 (EBO)能夠呵斥管理者與員工的協(xié)作，也能夠呵斥彼此的衝突其他企業(yè)或合夥人買斷 (LBO)管理者買斷 (MBO)常導致縮小規(guī)模、集中中心事業(yè)焦點與改善績效舉債買斷以舉債方式買下企業(yè)一切的資產(chǎn)管理者為了擁有公司的一切權(quán)而舉債買下公司，並促使管理者努力改善經(jīng)營績效員工買斷 (EBO)能夠呵斥管

9、理者與員工的協(xié)作，也能夠呵斥彼此的衝突其他企業(yè)或合夥人買斷 (LBO)管理者買斷 (MBO)常導致縮小規(guī)模、集中中心事業(yè)焦點與改善績效舉債買斷舉債買斷在成熟事業(yè)上表現(xiàn)最好，因成熟期的事業(yè)較不需求在R&D或其他維持競爭力的行動上大額投資重組的結(jié)果方法短期結(jié)果長期結(jié)果重組的結(jié)果精簡規(guī)?？s小範圍舉債買斷方法短期結(jié)果長期結(jié)果重組的結(jié)果精簡規(guī)模方法短期結(jié)果長期結(jié)果精簡規(guī)模降低勞工本錢方法短期結(jié)果長期結(jié)果重組的結(jié)果精簡規(guī)模降低勞工本錢人力資源的損失經(jīng)營績效較差方法短期結(jié)果長期結(jié)果重組的結(jié)果精簡規(guī)?？s小範圍降低勞工本錢人力資源的損失經(jīng)營績效較差方法短期結(jié)果長期結(jié)果重組的結(jié)果縮小範圍降低債務本錢重視戰(zhàn)略性控制方法短期結(jié)果長期結(jié)果重組的結(jié)果精簡規(guī)模降低勞工本錢人力資源的損失經(jīng)營績效較差縮小範圍降低債務本錢重視戰(zhàn)略性控制經(jīng)營績效較高方法短期結(jié)果長期結(jié)果重組的結(jié)果精簡規(guī)模降低勞工本錢人力資源的損失經(jīng)營績效較差精簡規(guī)?？s小範圍舉債買斷降低勞工本錢降低債務本錢重視戰(zhàn)略性控制人力資源的損失經(jīng)營績效較差經(jīng)營績效較高方法短期結(jié)果長期結(jié)果重組