財務(wù)管理案例分析報告文案

1、WORD.8/8財務(wù)管理案例分析院 系： 工商管理學(xué)院會計系 班 級： 會計12-2班 組 長： 成 員：_ _ 工商管理學(xué)院2013年12月財務(wù)管理案例分析報告這學(xué)期學(xué)校組織財務(wù)管理綜合實訓(xùn)，主要目的在于強化我們的創(chuàng)新能力、實踐能力以與對知識的靈活應(yīng)用能力。這次的實驗課程采用案例分析的方式，在解決案例中面臨的各種不同的財務(wù)管理問題的同時，培養(yǎng)和提高我們理論聯(lián)系實際，運用財務(wù)管理的理論和方法解決企業(yè)財務(wù)管理過程中存在實際問題的能力，為我們進一步走向社會打下堅實的基礎(chǔ)。下面就實訓(xùn)的具體容進行總結(jié)：1 案例分析實驗容簡介財務(wù)管理目標(biāo)的設(shè)置必須要與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略相一致，符合企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的需要，

2、體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的意圖。案例分析也主要是圍繞財務(wù)管理的基本目標(biāo)來展開的。這次的實驗課程是以自由選擇案例分析的形式，這令我們的自由選擇性更大了，可以做自己喜歡的案例，這是對同學(xué)們的激勵，更能發(fā)揮我們每個人的長處了。在自由選擇案例分析的課程中，根據(jù)要求我的小組選擇如下幾個案例進行了案例分析，并做出分析報告：案例一：迪士尼公司融資行為的實例分析；案例二：彬彬集團資本擴與資本結(jié)構(gòu)問題分析；案例三：美多印刷公司對于激光印刷機新舊設(shè)備的項目投資問題分析；案例四：巨人集團多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略失誤分析；案例五：B上市公司為擴大經(jīng)營面臨的收益分配問題分析；2案例分析具體容案例一企業(yè)融資的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是什么？在 HYPE

3、RLINK :/baike.baidu /view/61624.htm t _blank 市場競爭和 HYPERLINK :/baike.baidu /view/16681.htm t _blank 金融市場變化的 HYPERLINK :/baike.baidu /view/13655.htm t _blank 環(huán)境下， HYPERLINK :/baike.baidu /view/38340.htm t _blank 企業(yè)融資決策和 HYPERLINK :/baike.baidu /view/356176.htm t _blank 資本結(jié)構(gòu)管理需要按照自身的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，從 HYPERL

4、INK :/baike.baidu /view/18480.htm t _blank 可持續(xù)發(fā)展和為股權(quán)資本長期 HYPERLINK :/baike.baidu /view/391122.htm t _blank 增值角度來考慮。其基本準(zhǔn)則為：融 HYPERLINK :/baike.baidu /view/42564.htm t _blank 資產(chǎn)品的現(xiàn)金流出 HYPERLINK :/baike.baidu /view/1739201.htm t _blank 期限結(jié)構(gòu)要求與法定責(zé)任必須與 HYPERLINK :/baike.baidu /view/38340.htm t _blank 企業(yè)預(yù)

5、期現(xiàn)金流入的風(fēng)險相匹配；平衡當(dāng)前融資與后續(xù)持續(xù) HYPERLINK :/baike.baidu /view/141536.htm t _blank 發(fā)展融資需求，維護合理的 HYPERLINK :/baike.baidu /view/2062942.htm t _blank 資信水平，保持財務(wù)靈活性和持續(xù)融資能力；在滿足上述兩大條件的前提下，盡可能降低 HYPERLINK :/baike.baidu /view/1703508.htm t _blank 融資成本。 HYPERLINK :/baike.baidu /view/4368029.htm t _blank 融資工具不同，現(xiàn)金流出期限結(jié)

6、構(gòu)要求與法律責(zé)任就不同，對 HYPERLINK :/baike.baidu /view/38340.htm t _blank 企業(yè)經(jīng)營的 HYPERLINK :/baike.baidu /view/2164454.htm t _blank 財務(wù)彈性、 HYPERLINK :/baike.baidu /view/84189.htm t _blank 財務(wù)風(fēng)險、后續(xù)投資融資約束和 HYPERLINK :/baike.baidu /view/322572.htm t _blank 資本成本也不同。例如，對 HYPERLINK :/baike.baidu /view/38340.htm t _blan

7、k 企業(yè)來說，與股權(quán)資本相比， HYPERLINK :/baike.baidu /view/1510404.htm t _blank 債務(wù)資本具有三個主要特點：首先，債務(wù)資本的還本付息現(xiàn)金流出 HYPERLINK :/baike.baidu /view/1739201.htm t _blank 期限結(jié)構(gòu)要求固定而明確，法律責(zé)任 HYPERLINK :/baike.baidu /view/451249.htm t _blank 清晰，因此，它缺乏 HYPERLINK :/baike.baidu /view/88743.htm t _blank 彈性；其次，債務(wù)資本收益固定， HYPERLINK

8、:/baike.baidu /view/147366.htm t _blank 債權(quán)人不能分享企業(yè)投資于較高風(fēng)險的投資機會所帶來的超額收益；再次，債務(wù) HYPERLINK :/baike.baidu /view/3657.htm t _blank 利息在稅前列支，在HYPERLINK :/baike.baidu /view/190.htm t _blank 會計賬面盈利的條件下，可以減少 HYPERLINK :/baike.baidu /view/807588.htm t _blank 納稅。盡管 HYPERLINK :/baike.baidu /view/1250741.htm t _bla

9、nk 融資決策和資本結(jié)構(gòu)管理的基本準(zhǔn)則對所有 HYPERLINK :/baike.baidu /view/38340.htm t _blank 企業(yè)都是一致的，但在實際中，由于企業(yè)產(chǎn)品市場的競爭結(jié)構(gòu)不同，企業(yè)所處的成長階段、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略有別，企業(yè)融資方式與資本結(jié)構(gòu)也存在差異。就融資角度而言，企業(yè)集團如何規(guī)避融資風(fēng)險？通過迪斯尼公司的融資案例分析，我們可以得出一些啟發(fā)。首先，上市公司的經(jīng)營必須本著股東權(quán)益最大化的原則進行。在此原則下，公司的一切投資決策，必須與公司的戰(zhàn)略發(fā)展密切相關(guān)，必須滿足公司發(fā)展的戰(zhàn)略需要。迪斯尼公司的兩次戰(zhàn)略性并購行為，都是與迪斯尼公司多媒體集團的戰(zhàn)略定位相關(guān)的，都是

10、能夠滿足公司在有線電視領(lǐng)域發(fā)展的迫切需要的。其次，公司的融資行為，是為投資需求服務(wù)的，從維護股東權(quán)益的角度，必須在時間上、金額上同投資需求相匹配。迪斯尼公司由于經(jīng)營業(yè)績良好，因此日常性投資項目可以從經(jīng)營現(xiàn)金流中獲取，不需要用凈的融資現(xiàn)金流來補充投資，這就使公司掌握了融資的主動性，既能夠主動借債、享受債務(wù)優(yōu)惠，又可以控制債務(wù)比率、降低經(jīng)營風(fēng)險。同時，在面臨較大的并購需求時，能夠主動改善債務(wù)結(jié)構(gòu)，使公司可以進行低成本的、有效率的融資，來滿足投資行為的需要。形成迪斯尼公司上述長期融資行為特點的原因？首先，迪斯尼公司有優(yōu)良的業(yè)績作支撐，經(jīng)營現(xiàn)金流和自由現(xiàn)金流充足。因此公司有能力減少債務(wù)融資，控制債務(wù)比

11、率，降低經(jīng)營風(fēng)險。而且，并購行為又進一步推動業(yè)績上升。其次，迪斯尼公司采取的激進的擴戰(zhàn)略本質(zhì)上來說也是一種風(fēng)險偏大的經(jīng)營策略，為了避免高風(fēng)險，需要有比較穩(wěn)健的財務(wù)狀況與之相配合。最后，由于迪斯尼公司的收益良好，從股東權(quán)益最大化的角度，降低債務(wù)比率可以使更多的收益留存在股東手中。值得注意的是，迪斯尼公司也沒有走向完全依賴股權(quán)融資的極端，它謹(jǐn)慎的保持著一個穩(wěn)定的債務(wù)比率，既有效的留存了股東權(quán)益、減少債務(wù)人對公司自由現(xiàn)金投資的約束，又可以享受到債務(wù)的稅盾效應(yīng)，尤其在大規(guī)模并購中，使投資風(fēng)險在債務(wù)人和股東之間得到了分散，保護了股東的權(quán)益。案例二杉杉集團如何進行資本結(jié)構(gòu)調(diào)整？企業(yè)財務(wù)管理最佳資本結(jié)構(gòu)的判

12、斷標(biāo)準(zhǔn)主要有以下三點：一是能使企業(yè)價值最大化，二是加權(quán)平均資金成本最低，三是資本的流動性與結(jié)構(gòu)彈性。杉杉集團的資本結(jié)構(gòu)調(diào)整，主要分為兩步：一是在產(chǎn)品經(jīng)營期間，積極增加負(fù)債，獲取財務(wù)杠桿利益。杉杉集團在股份制改造初期，企業(yè)的財務(wù)策劃增加財務(wù)杠桿利益為出發(fā)點，采用積極型籌資策略，大量提高債務(wù)比重，同時加強管理，降低資金成本，減少籌資風(fēng)險，從而提高了權(quán)益資本收益率，獲取了較大的財務(wù)杠桿利益，為企業(yè)快速完成資本原始積累發(fā)揮了積極的貢獻。二是在企業(yè)高成長期間，保持適度負(fù)債，選擇最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)。國家大幅度下調(diào)信貸利率，使企業(yè)的債務(wù)成本趨低。杉杉集團企業(yè)財務(wù)策劃經(jīng)廣泛而深入的研討，采用適度負(fù)債的中庸型籌資策略

13、，選取綜合資金成本最低的方案作為最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)方案。這樣，既獲取了較大的財務(wù)杠桿利益，又不影響所有者對企業(yè)的控制權(quán)，企業(yè)財務(wù)信譽大大提高，為穩(wěn)定發(fā)展創(chuàng)造了良好的財務(wù)環(huán)境。資本結(jié)構(gòu)調(diào)整如何使杉杉集團走出困境？第一步是以品牌經(jīng)營為突破口，實現(xiàn)資本原始積累。面對一片蕭條的國西服市場，杉杉集團進行了廣泛深入的市場調(diào)查和深刻細(xì)致的分析研究，杉杉人抓住機遇，舉債經(jīng)營，引進當(dāng)時國首屈一指的法國杜克普西服生產(chǎn)流水線，擴大生產(chǎn)規(guī)模，成為當(dāng)時國最大西服生產(chǎn)企業(yè)之一。同時，提出創(chuàng)名牌戰(zhàn)略，實施品牌經(jīng)營，由此進入了資本積累的良性循環(huán)，第二步是適時進行股份制改造，取得資本快速擴的通行證。聯(lián)合中國服裝設(shè)計研究中心（集團）、

14、市第一百貨商店股份于1992年年底進行企業(yè)股份制改造，共同發(fā)起設(shè)立杉杉股份，使企業(yè)的資本獲得迅速擴，成為國服裝行業(yè)的第一家進行規(guī)化股份制改造的企業(yè)。第三步是爭取上市，進入資本擴的快車道。運用股票這一金融工具，進行證券融資和投資活動是市場經(jīng)濟條件下企業(yè)取得資本快速擴的最直接途徑。杉杉股票發(fā)行1300萬股，每股以10.88元溢價發(fā)行，籌集權(quán)益性資本1.4億元。在以后的幾年中，幾次增資配股均獲得成功，杉杉集團資本急劇擴大。杉杉集團有哪些財務(wù)措施值得借鑒？值得借鑒的是抓住機遇，舉債經(jīng)營；運用股票這一金融工具進行證券融資、投資活動；始終根據(jù)本企業(yè)的實際情況合理安排和調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，追求企業(yè)權(quán)益資本凈利率最

15、高、企業(yè)價值最大而綜合資本成本最低的資本結(jié)構(gòu)，保持企業(yè)良好的財務(wù)狀況。案例三（1）對美多印刷公司來說，使用激光印刷機的成本不是唐剛說的250萬元，因為：從表面上看，對美多公司來說，使用聚光印刷機成本是250萬，舊設(shè)備還有220萬的折舊未計提完，也就是220萬的固定資產(chǎn)投資未收回，如果變賣舊設(shè)備扣除收回的現(xiàn)金與可以抵扣的稅款，就還有120萬固定資產(chǎn)投資未收回，加上購買激光印刷機130萬，印刷機的投資成本為250萬可以想象購買激光印刷機替換舊設(shè)備為對印刷設(shè)備進行更新改造，更新改造的目的就是增加公司的營業(yè)收入或者說增加公司的經(jīng)營利潤，設(shè)備更新改造前的賬面價值為220萬，變現(xiàn)舊設(shè)備能收回20萬現(xiàn)金、變

16、現(xiàn)舊設(shè)備還能抵扣80萬的稅金，則公司實際需要追加投資30萬（130萬-20萬-80萬），則更新改造后的印刷機賬面價值為250萬（220萬+30萬）。當(dāng)然，從稅收的角度來看，美多公司的固定資產(chǎn)投資成本比250萬更高。因為使用激光印刷機后只能按130萬計提折舊，另外120萬不能計提折舊抵稅，但我們認(rèn)為換激光印刷機成本不是250萬，因為120萬是原來設(shè)備的賬面價值與出售舊設(shè)備所得到的金額的差額，而使用原設(shè)備的價值并不等于它所創(chuàng)造的價值，且沒有扣除它的成本以與各項支出費用，一旦扣除，那么它所產(chǎn)生的利潤必定小于120萬，而購買新設(shè)備的成本130萬是一次投入的，預(yù)計使用年限也同樣是10年，所以它的成本應(yīng)該

17、分10年攤銷，而且如題中所述，使用激光印刷機能夠降低公司的營運成本，增加公司的營業(yè)收入，從而增加每年的現(xiàn)金流量。我們應(yīng)該算出兩種方法的各自的凈現(xiàn)金流量，然后進行比較分析。與使用舊設(shè)備相比較，年現(xiàn)金流量預(yù)計增加額114000，從這個角度上來看，就彌補了因購買新設(shè)備賣掉舊設(shè)備所花掉的“250萬”成本，所以說使用激光印刷機的成本并不是250萬元。（2）假設(shè)要求的年投資報酬率為15%。有關(guān)現(xiàn)金流量的時間假設(shè)如下：年初用現(xiàn)金購買激光印刷機； 年初出售現(xiàn)有設(shè)備并馬上收到了現(xiàn)金；出售現(xiàn)有設(shè)備帶來的所得稅利益在年末實現(xiàn)； 以后10年每年的凈現(xiàn)金流量視為在年末收到。可計算出出售現(xiàn)有設(shè)備購買激光印刷機這一方案的凈

18、現(xiàn)值：由題意可知，項目經(jīng)營期10年，要求的投資報酬率為15%，購買激光印刷機成本1300000，原印刷機的年折舊額200000，作為損失抵減本年度所得稅額800000，年現(xiàn)金流量預(yù)計增加額114000。那么，NPV=114000*（P/A,15%,10）-130000+200000+800000*(P/S,15%,10)=141246(3) 美多公司的決策：美多公司應(yīng)選擇設(shè)備更新方案，購買新型高效的激光印刷機來代表現(xiàn)在使用的機器。繼續(xù)使用舊設(shè)備和購置新設(shè)備是兩個互斥的方案，而不是一個更換設(shè)備的特定方案。因此，繼續(xù)使用舊設(shè)備時，舊設(shè)備的變現(xiàn)收入必須視為現(xiàn)金流出。凈現(xiàn)值是投資項目所增加的企業(yè)價值當(dāng)

19、NPV=0時，表明投資項目的實際收益率（部報酬率）等于設(shè)定的折現(xiàn)率；當(dāng)NPV0時，表明投資項目的實際收益率（部報酬率）大于設(shè)定的折現(xiàn)率； 當(dāng)NPV0時，表明投資項目的實際收益率（部報酬率）小于設(shè)定的折現(xiàn)率。該方法利用凈現(xiàn)金效益量的總現(xiàn)值與凈現(xiàn)金投資量算出凈現(xiàn)值，然后根據(jù)凈現(xiàn)值的大小來評價投資方案。凈現(xiàn)值為正值，投資方案可以接受；凈現(xiàn)值為負(fù)值，投資方案就是不可接受的。凈現(xiàn)值越大投資方案越好。第二問的計算，可以看出，出售現(xiàn)有設(shè)備購買激光印刷機的差量凈現(xiàn)值=1412416遠遠大于0，說明此投資方案非常不錯，可以選擇，所以如果我是美多的決策人，那么我會選擇購買新型高效的激光印刷機來代替現(xiàn)在使用的設(shè)備。

20、案例四（1）一個企業(yè)集團成敗的最基本的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線，即以核心能力為依托的具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線，也就是高級財務(wù)管理的兩條主線：核心競爭力+核心控制力。核心競爭力決定著企業(yè)存亡發(fā)展的命運，而核心控制力則是核心競爭力的源泉?，F(xiàn)代的市場經(jīng)濟的競爭，更深層次的是管理的競爭，“管理出效益”是一條經(jīng)得起考驗的實踐的真理。強大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動，構(gòu)成了企業(yè)集團生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。巨人集團經(jīng)營戰(zhàn)略(核心競爭力)上的重大失誤和落后的管理制度(核心控制力)最終導(dǎo)致其財務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機之中。 （2）一元“核心編造”下的投資多樣性

21、戰(zhàn)略，并非一種無序的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的隨意雜合，而是體現(xiàn)為一種核心能力有效支持下的投資延伸的高度秩序性。在這些企業(yè)集團里，整體的核心能力序性延伸為相關(guān)的具體產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的專向性核心能力系列，彼此相互依托，藕合推進，由此便在集團整體框架下建立起一種以各成員企業(yè)嚴(yán)格的專業(yè)化分工為基礎(chǔ)的(成員企業(yè)專司各自核心產(chǎn)品/業(yè)務(wù)投資與經(jīng)營)投資與經(jīng)營多樣性的戰(zhàn)略架構(gòu)體系，實現(xiàn)了一元“核心編造”下集團整體投資的多樣性與部高度專業(yè)化分工協(xié)作的有序統(tǒng)一。在這一點上，脫離對核心能力的依托，并導(dǎo)致資源配置分散的投資多元化與一元“核心編造”下投資的多樣性顯然存在著本質(zhì)的差異。毫無疑問，離開了獨特的、具有強大延伸功能的核心能力的有

22、效支持，無論是多元化、多樣性或?qū)I(yè)化投資戰(zhàn)略或經(jīng)營策略，注定都是缺乏生命力的，即便一時成功，也不可能持久。巨人集團經(jīng)營戰(zhàn)略(核心競爭力)上的重大失誤和落后的管理制度(核心控制力)方面存在的問題又一次證明了這一點道理。 投資政策是管理總部基于集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)規(guī)劃，而對集團整體與各成員企業(yè)的投資與其管理行為所確立的基本規(guī)與判斷取向標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策的重要組成部分，主要包括投資領(lǐng)域、投資方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等基本容。巨人集團在以上投資政策的投資領(lǐng)域、投資方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等方面都存在重大失誤。案例五方案一：主要優(yōu)點，對公司而言，穩(wěn)定的股利向市場傳遞公司正常發(fā)展的信息，有

23、利于樹立公司良好的形象，增強投資者對公司的信心，穩(wěn)定股票的價格。對投資者而言，分紅達到股東對公司投資回報的預(yù)期（股票獲利率0.21.811大于8），有利于樹立投資者的投資信心，有利于投資者安排股利收入和支出。主要缺點，對公司而言，公司將分出20000萬元現(xiàn)金紅利，如果2004年兩家國外大型連鎖經(jīng)營店設(shè)店，將進一步使競爭加劇，將對公司業(yè)績產(chǎn)生重大影響，從而引發(fā)財務(wù)風(fēng)險；同時，為了滿足2004年度投資需求，公司可能要以負(fù)債的方式（假如從銀行借款）從外部籌集部分資金，進而會進一步提高公司的資產(chǎn)負(fù)債率，增加財務(wù)風(fēng)險。方案二：主要優(yōu)點，對公司而言，較方案一可以減少5000萬元的現(xiàn)金分紅數(shù)額，這部分金額可

24、以用于具有良好發(fā)展前景的再投資項目，而公司并不因此增加負(fù)債融資，從長遠角度看，有利于公司長期發(fā)展；同時，有利于應(yīng)對未來的財務(wù)風(fēng)險。對投資者而言，有利于從公司長期發(fā)展中獲得長期利益。主要缺點，對公司而言，減少分紅數(shù)額，容易影響投資者對投資回報的合理預(yù)期，從而影響投資者對公司的投資信心，影響公司市場形象。對投資者而言，減少了投資者當(dāng)期投資回報，不利于投資者合理安排收入與支出，并可能使投資者產(chǎn)生公司盈利能力不穩(wěn)定的印象，動搖投資者的投資信心。方案三：主要優(yōu)點，公司實際流出現(xiàn)金5000萬元，較方案一減少15000萬元，對公司而言，發(fā)放股票股利可免付現(xiàn)金，保留下來的現(xiàn)金，可用于追加投資，擴大公司經(jīng)營；滿

25、足了投資者對投資回報的預(yù)期（現(xiàn)金紅利加股票股利合計每股0.15元，股票獲利率0.151.88.33大于8），有利于維護公司的市場形象，樹立投資者的投資信心。對投資者而言，股票變現(xiàn)能力強，易流通，樂于接受，也是投資者獲得原始股的好機會。主要缺點，發(fā)放股票股利會因普通股股數(shù)增加而引起每股利潤的下降，每股市價有可能因此而下跌。但發(fā)放股票股利后股東所持股份比例并未改變，因此每位股東所持股票的市場價值總額仍能保持不變。根據(jù)所提供的資料，對公司而言，發(fā)放股票股利可免付現(xiàn)金，而保留下來的現(xiàn)金，則可用于追加投資，擴大公司經(jīng)營，因而我認(rèn)為公司采用第三種分配方案最佳。3 案例分析總結(jié)這次實驗課的過程中我們做了很多

26、案例的分析，從每個不同的案例分析中都能得到啟示。這么多案例總結(jié)來看都是和企業(yè)或公司的持續(xù)發(fā)展有著密切相關(guān)的問題，涉與到公司管理的各個方面。第一，迪士尼融資行為的案例讓我們懂得了 HYPERLINK :/baike.baidu /view/38340.htm t _blank 企業(yè)融資決策和 HYPERLINK :/baike.baidu /view/356176.htm t _blank 資本結(jié)構(gòu)管理需要按照自身的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，從 HYPERLINK :/baike.baidu /view/18480.htm t _blank 可持續(xù)發(fā)展和為股權(quán)資本長期 HYPERLINK :/baik

27、e.baidu /view/391122.htm t _blank 增值角度來考慮。上市公司是股東的公司，必須切實以股東權(quán)益最大化為公司經(jīng)營目標(biāo)。公司的一切決策，包括投資決策、融資決策，都必須以股東權(quán)益最大化為原則。投融資項目必須能夠為股東帶來收益，才是有利于企業(yè)長遠發(fā)展的策略。第二，彬彬集團運用財務(wù)管理措施對公司資本結(jié)構(gòu)進行調(diào)整使企業(yè)擺脫困境的案例，讓我們知道了合理的資本結(jié)構(gòu)調(diào)整對公司發(fā)展的重要意義。公司始終根據(jù)本企業(yè)的實際情況合理安排和調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，追求企業(yè)權(quán)益資本凈利率最高、企業(yè)價值最大而綜合資本成本最低的資本結(jié)構(gòu)，保持企業(yè)良好的財務(wù)狀況，因而，根據(jù)公司自身經(jīng)營發(fā)展的需要,充分利用財務(wù)杠

28、桿作用，可以適度舉債, 主要充分利用公司現(xiàn)有資源，進行優(yōu)化控制管理創(chuàng)新配置, 以提高現(xiàn)有資源的使用效率和公司績效，使企業(yè)處于最優(yōu)發(fā)展?fàn)顟B(tài)。第三，我們知道巨人集團的此次危機主要是由于公司落后的管理制度和財務(wù)戰(zhàn)略上的重大失誤，在進行多元化發(fā)展之前沒有進行系統(tǒng)全面的分析所導(dǎo)致的。財務(wù)戰(zhàn)略關(guān)系到一個公司的生存和發(fā)展，巨人集團因為沒有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，盲目擴經(jīng)營而陷入了多元化經(jīng)營危機。離開了獨特的、具有強大延伸功能的核心能力的有效支持，無論是多元化、多樣性或?qū)I(yè)化投資戰(zhàn)略或經(jīng)營策略，注定都是缺乏生命力的，即便一時成功，也不可能持久。巨人集團經(jīng)營戰(zhàn)略(核心競爭力)上的重大失誤和落后的管理制度(核心控制力)方面存在的問題