XX集團工資與獎金分配方案( 41頁)ppt課件

1、XX集團工資與獎金分配方案目 錄一、工資與獎金體系設(shè)計的原那么和思緒二、華錦集團工資與獎金分配現(xiàn)狀分析三、華錦集團工資與獎金體系設(shè)計四、工資與獎金體系的套入和歷史遺留問題的處理建議本次工資與獎金體系設(shè)計所遵照的原那么本次工資與獎金體系的設(shè)計將從華錦的運營戰(zhàn)略以及現(xiàn)有分配體系存在的問題為出發(fā)點，針對戰(zhàn)略和問題設(shè)計相應的工資獎金分配方案，祛除目前分配體系對實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的的妨礙，支撐公司戰(zhàn)略目的的順利實現(xiàn)。戰(zhàn)略與問題導向原那么本次工資與獎金體系設(shè)計將遵照 “按才干和績效付薪的原那么，才干高者能勝任較高職位、任職資歷等級高和績效表現(xiàn)佳者績效考核系數(shù)高將獲得更高的報答?；诓鸥珊涂冃Ц缎降脑敲垂べY和

2、獎金對每個企業(yè)和員工個人來講都是一個比較敏感的話題，為了降低工資分配改革對華錦消費運營的負面影響，新的工資和獎金分配體系的設(shè)計將充分思索華錦的實踐情況，把握平穩(wěn)過渡的原那么。平穩(wěn)原那么本次工資和獎金體系設(shè)計欲到達的四個目的內(nèi)部公平外部公平鼓勵效率途徑職位價值評價技藝、奉獻定酬市場比較才干定酬績效定酬總額控制分類管理效益定酬重點傾斜勞動力市場情勢會影響薪酬戰(zhàn)略招聘才干提升可得到較高工資培訓提供根底和調(diào)整規(guī)范績效提供規(guī)范和提升途徑任職資歷缺失工資獎金分配工資程度影響績效工資可以促進培訓良好的薪酬體系會吸引更多的人才強化任職資歷體系工資獎金分配體系與其它人力資源管理功能的聯(lián)絡本次工資獎金分配體系設(shè)計

3、的思緒薪 酬 政 策職位價值評價內(nèi)部公平性市場比較外部競爭力工資調(diào)整與支付系數(shù)表工 資 獎 金 管 理 制 度目 錄一、工資與獎金體系設(shè)計的原那么和思緒二、華錦集團工資與獎金分配現(xiàn)狀分析三、華錦集團工資與獎金體系設(shè)計四、工資與獎金體系的套入和歷史遺留問題的處理建議管理類職位其他類職位提薪途徑薪酬程度管理獨木橋“官本位，一個普遍存在的景象內(nèi)部公平性分析“官本位景象困擾著華錦在以職位為根底的薪酬體系中，通常是管理類的職位落入高工資等級。專業(yè)人員在任務了一定年限以后就很難再提高報酬了。專業(yè)人員在思索本人的職業(yè)開展時，第一選擇就是管理職位失去了許多優(yōu)秀的專業(yè)人員，而多了許多糟糕的管理者內(nèi)部公平性分析“

4、官本位景象困擾著華錦內(nèi)部公平性分析完全基于職務的薪酬分配乙烯管理與專業(yè)技術(shù)人員工資規(guī)范遼河管理與專業(yè)技術(shù)人員工資規(guī)范 目前管理與專業(yè)技術(shù)人員采取的是職務工資制，管理人員與專業(yè)技術(shù)人員是按職務大小，不是按職位價值評價。 遼河工資實行的是窄帶構(gòu)造，乙烯雖然是寬帶但薪等過低只需10元差距，起不到任何鼓勵作用。員工要想提高工資，只能走行政管理序列。崗位崗位職務企業(yè)職工工資合同工工資一類二類一類二類1公司正職5102公司副職4703處級正職4304204003904處級副職4104003803705科級正職3903803603506科級副職3703603403307一級員3603403303108二級員

5、3403203102909三級員320305290275崗次職務名稱一二三1公司正職4702公司副職4303經(jīng)理助理3404處級正職3203103005處級副職3002902806高工2902802707科級正職2802702608科級副職工程師2602502409助工24023022010技術(shù)員21020019011無職務的管理人員170170170內(nèi)部公平性分析完全基于崗位的薪酬分配消費工人崗位工資也是窄帶構(gòu)造，員工必需崗位發(fā)生變化和調(diào)整后，崗位工資才干提高。 崗位類別企業(yè)職工崗位工資企業(yè)合同工崗位工資13903602380350336533543503205335305632029073

6、052758290260內(nèi)部公平性分析價值錯位景象比較嚴重 薪酬理念與政策更多的表現(xiàn)出向“消費的傾斜，忽視了對于價值和奉獻的評價 向消費一線傾斜是方案經(jīng)濟時期國有企業(yè)的固有觀念。人們對“按勞分配的了解非常狹隘，以為“勞主要是指勞動強度、勞動條件和勞動技藝即狹義的膂力勞動，并且時至今日，這種觀念在員工心目中依然根深蒂固。不僅消費一線員工以為是合理的，就是科室人員也以為薪酬向一線工人傾斜是理所該當?shù)摹?企業(yè)處于不同的開展階段，其薪酬理念與政策應有所不同；企業(yè)面臨不同的內(nèi)外部環(huán)境，薪酬理念與政策也應有所不同。新經(jīng)濟時代，知識、管理、創(chuàng)新才干成為企業(yè)價值發(fā)明的主導要素。消費曾經(jīng)不再是公司運營中的短板，

7、公司面臨的最大的挑戰(zhàn)是應對外鄉(xiāng)公司的競爭以及中國參與WTO對中國企業(yè)帶來的宏大沖擊。面對這種情況，企業(yè)必需改動舊的價值分配觀念，采用正確的薪酬理念設(shè)計本人的薪酬體系。問題目前實行職務等級工資制，薪資待遇與行政級別掛鉤，級別越高，相應工資待遇就越高，員工收入沒有同業(yè)績奉獻掛鉤。機關(guān)里每一級的崗位薪資和獎金系數(shù)差距不大，分配中平均主義、大鍋飯比較嚴重。目前對職位沒有評價，員工職位價值不能真正衡量和表達。工資調(diào)整根本處于停滯形狀，幾年沒有變化。與外部市場相比，一些關(guān)鍵職位差距較大。員工反映“做得好的員工與做得不好的員工的待遇根本上沒有太大差別?！安块T對薪酬分配上沒有支配權(quán)，無權(quán)對干得好的員工加薪以鼓

8、勵。“不干活的人和干活的人拿一樣的錢。 薪酬分配缺乏鼓勵性和公平性內(nèi)部公平性分析薪酬分配缺乏鼓勵性和公平性外部競爭性分析市場線薪酬職等操作類研發(fā)技術(shù)銷售華錦個別職位薪酬程度與市場程度比較圖加一些薪酬調(diào)研的數(shù)據(jù)根據(jù)華錦人力資源部掌握的同行業(yè)市場薪酬數(shù)據(jù)以及遼寧市勞動部門公布的工資指點價位，和君咨詢師與華錦人力資源部共同做出的判別如上圖所示：華錦目前操作類員工的平均薪酬程度遠高于同行業(yè)市場平均程度以及本地域市場平均程度，而研發(fā)技術(shù)人員和市場銷售人員的薪酬程度那么居于同行業(yè)中等偏上程度，并不具有明顯的競爭力。外部競爭性分析目 錄一、工資與獎金體系設(shè)計的原那么和思緒二、華錦集團工資與獎金分配現(xiàn)狀分析三

9、、華錦集團工資與獎金體系設(shè)計四、工資與獎金體系的套入和歷史遺留問題的處理建議按價值奉獻大小付薪職位“舞臺大小個人知識和技藝在特定舞臺上所具有的扮演才干實踐任務績效實踐的“扮演效果付薪的根本根底：企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞員工與企業(yè)要“同舟共濟本次工資獎金分配體系所遵照的根本思緒工資系數(shù)工資系數(shù)代表著每位員工對企業(yè)的相對價值大小，是工資和獎金分配的根底根據(jù)。員工個人工資系數(shù)的大小取決于其所擔任崗位的相對價值大小以及個人的技藝高低。工資系數(shù)=崗位系數(shù)+技藝系數(shù)針對個人知識和技藝針對崗位工資系數(shù)1.52.02.53.03.54.0職等職等1職等2職等3職等4職等5職等6職等7才干提升與職位種異動實現(xiàn)內(nèi)部公平

10、性與外部公平性的有機結(jié)合任職才干提升工資設(shè)計的總體框架競聘，選最優(yōu)認證合格，晉級未來的工資與獎金構(gòu)造工資與獎金總收入固定部分浮動部分津貼年功工資根底工資效益工資獎金固定部分是不隨個人績效浮動的部分，表達保健功能，但根底工資將隨著企業(yè)整體經(jīng)濟效益好壞進展年度的調(diào)整。浮動部分是隨著個人績效、部門績效、企業(yè)經(jīng)濟效益浮動的部分，充分表達鼓勵功能。根底工資系數(shù)與效益工資系數(shù)比例根底工資系數(shù)所占比例越大，員工收入越穩(wěn)定；效益工資系數(shù)所占比例越大，員工收入與企業(yè)運營掛鉤越嚴密，變化也越大。經(jīng)過改動根底工資系數(shù)與效益工資系數(shù)比例，可以調(diào)理員工收入與企業(yè)運營情況掛鉤的嚴密程度，即調(diào)理員工工資程度的風險程度和感受

11、市場壓力的程度。根底工資系數(shù)和效益工資系數(shù)員工總工資系數(shù)分成根底工資系數(shù)和效益工資系數(shù)兩部分，總工資系數(shù)反映每位員工對企業(yè)的相對價值大小，是企業(yè)進展價值分配的根底和根據(jù)。根底工資系數(shù)=總系數(shù)*根底工資系數(shù)所占比例效益工資系數(shù)=總系數(shù)*效益工資系數(shù)所占比例總工資系數(shù)根底工資系數(shù)效益工資系數(shù)根底工資系數(shù)和效益工資系數(shù)的比例總額控制根據(jù)企業(yè)的銷售收入、人員編制等要素對工資進展總額控制。原那么上按不超越方案銷售收入的10%制定工資預算。傳送市場壓力月工資總額與當月的運營方案、方案完成率相關(guān)，經(jīng)過薪酬杠桿向員工傳送市場壓力。相對穩(wěn)定工資總額與企業(yè)運營情況掛鉤，同時也要保證工資的相對穩(wěn)定，防止由于收入動搖

12、猛烈使員工產(chǎn)生不平安感。工資總額確定的原那么工資計提比例工資計提比例是指企業(yè)銷售收入中有多大部分作為工資發(fā)放給員工銷售收入90%工資總額=銷售收入10%假設(shè)工資計提比例為10%10%工資總額的計提比例工資總額的計提比例目前的工資計提比例新的工資計提比例員工人數(shù)變化消費程度提高企業(yè)銷售收入增長員工工資普調(diào)工資計提比例確實定企業(yè)的工資計提比例并不是一成不變的，要根據(jù)許多要素作相應的調(diào)整。固定工資根底工資根底工資指公司每月發(fā)給員工的根本工資，這一部分薪酬不受公司月度經(jīng)濟效益以及績效考核的影響，只與員工的月度考勤掛鉤。選集團公司執(zhí)行一致的根底工資規(guī)范。根底工資計算某員工根底工資=該員工根底工資系數(shù)*根

13、底工資系數(shù)值*正常出勤天數(shù)/規(guī)范出勤天數(shù)正常出勤天數(shù)：指在法定規(guī)范任務時間，員工實踐出勤的天數(shù)。正常出勤天數(shù)不包括延伸勞動時間和國家法定休假日、節(jié)假日的出勤天數(shù)。 根底工資系數(shù)值根底工資系數(shù)值即1.0系數(shù)的貨幣價值。根底工資系數(shù)值每年一定，由公司每年年底根據(jù)上一年度公司運營情況以及下一年度公司的運營目的與工資預算決議，原那么上堅持一定的穩(wěn)定性。浮開工資效益工資浮開工資效益工資指公司將員工系數(shù)的一定比例與其月度經(jīng)濟效益情況掛鉤的一種工資方式。效益工資的多少隨企業(yè)運營效益及員工個人的績效動搖。每個二級業(yè)務單位的效益工資總額與人均經(jīng)濟效益嚴密掛鉤。集團年度效益工資總額預算基準值=集團年度預算工資總額

14、集團年度預算根底工資總額集團年功工資總額集團津貼總額二級單位年度效益工資總額預算基準值=集團年度效益工資總額預算基準值* 二級單位個人效益工資系數(shù)*二級單位人均經(jīng)濟效益系數(shù)/ 二級單位個人效益工資系數(shù)*二級單位人均經(jīng)濟效益系數(shù)集團機關(guān)按集團人均經(jīng)濟效益系數(shù)計算 浮開工資效益工資二級單位月度效益工資總額 = 噸位工資*實踐噸位*考核系數(shù)噸位工資 = 二級單位年度效益工資總額預算基準值/方案噸位假設(shè)產(chǎn)品多樣，可分開賦予權(quán)重銷售單位以銷售噸位計，消費單位以消費噸位計，集團機關(guān)以銷售和消費單位的平均噸位計部門月度效益工資總額 = 本單位月度效益工資總額*部門員工個人效益工資系數(shù)*部門考核系數(shù)/部門員工

15、個人效益工資系數(shù)*部門考核系數(shù)部門效益工資系數(shù)值1.0效益工資 = 部門月度效益工資總額/員工個人效益工資系數(shù)*員工月度考核系數(shù)員工月效益工資 = 部門效益工資系數(shù)值*員工個人效益工資系數(shù)*員工月度考核系數(shù)年功工資與津貼年功工資為了堅持員工隊伍的穩(wěn)定性，加強員工對企業(yè)的歸屬感和忠實度，新的工資體系將保管原有工資體系中的年功工資制度，即在公司任務每滿一年，將給予4元的年功工資，年功工資的上限不超越150元。津貼為了留住對企業(yè)發(fā)明特殊價值的關(guān)鍵人才和給任務條件艱苦的員工一定的補償，特設(shè)立津貼。 獎金年終獎金年終獎應該根據(jù)實踐完成利潤的情況以及設(shè)定的比例提取。年終獎總額=實踐利潤 方案利潤*計提比例

16、年終獎系數(shù)值=企業(yè)實踐年終獎總額/員工個人系數(shù)*員工所在部門考核分*員工個人考核分*系數(shù)調(diào)整系數(shù)*計獎月份 員工實得年終獎=年終獎系數(shù)值*員工個人系數(shù)*員工所在部門考核分*員工個人考核分*系數(shù)調(diào)整系數(shù)*計獎月份 特別獎勵獎勵為了企業(yè)開展在某方面做出突出奉獻的員工。高層管理人員年薪制年薪制適用于任務產(chǎn)出周期較長的員工。對華錦來講，高層管理者包括二級單位運營班子成員適用年薪制，而中基層管理者不實行年薪制。年薪基數(shù)由董事會在聘任時參考職位價值(參見)經(jīng)談判確定。年薪每月按規(guī)定比例()，發(fā)放固定工資。剩余部分乘以個人年度考核系數(shù)，經(jīng)董事會同意后以年終獎金該年度獎金從工資總額中提取方式發(fā)放。年薪=月度發(fā)

17、放的根底工資總額年終浮開工資根據(jù)績效確定+50%約50%100%調(diào)薪方式職位(職種)1三級職員二級職員一級職員職位(職種)2三級職員二級職員一級職員晉級晉級職位調(diào)整1.341.451.62晉級晉級1.451.621.8612111調(diào)薪方式調(diào)薪主要經(jīng)過調(diào)整工資系數(shù)來實現(xiàn)，而調(diào)整工資系數(shù)經(jīng)過以下兩種方式：晉級：當員工的任職資歷提升的時候，其技藝附加系數(shù)進展相應的調(diào)整。職位調(diào)整：當員工的才干程度到達其它職位任職才干要求并經(jīng)過參與竟聘上崗時，其崗位工資系數(shù)調(diào)整到新任崗位的崗位工資系數(shù)。根底工資系數(shù)和效益工資系數(shù)比例的調(diào)整 根底工資系數(shù)的比例決議著員工收入的風險，也就是與企業(yè)運營效果掛鉤的嚴密程度。在確

18、定了某類員工根底工資系數(shù)和效益工資系數(shù)的比例后，這個比例普通是堅持穩(wěn)定的。 但是在有些情況下，對這個比例該當做一定的調(diào)整。比如，當某個崗位的任務性質(zhì)發(fā)生了比較大的變化；或者由于企業(yè)運營戰(zhàn)略的變化，導致某個職位或者某個職種的任務與企業(yè)整體運營結(jié)果關(guān)系的變化等等。經(jīng)過對根底工資系數(shù)和效益工資系數(shù)比例的調(diào)整，可以更科學、更合理的反映各職位的工作性質(zhì)以及它們與企業(yè)運營的關(guān)系。職位價值評價職位價值評價是建立具有內(nèi)部公平性的薪酬體系的根底。職位評價不是一門深奧的科學，而是一個系統(tǒng)的過程；它是對組織內(nèi)部一切職位的任務內(nèi)容以公正、理性的態(tài)度進展分析、比較，從而對職位相對價值作出判別的過程。需求任職者投入： 1- 知識 2- 閱歷 . 獲得的產(chǎn) 出： 1- 職責 2- .投 入產(chǎn) 出過 程投入如何轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出： 1- 處理問題的復雜度 2- .價值評價的根本邏輯：處理“評價什么評價工具知識與閱歷管理竅門人際關(guān)