北大光華薪酬與激勵(70頁)ppt課件

1、1薪酬與鼓勵北京大學光華管理學院.綱要薪酬體系的實際根底薪酬體系的設計薪酬體系的管理3員工鼓勵實際鼓勵實際的內(nèi)容有效鼓勵系統(tǒng)的要求公平實際4手段-期望實際努力績效報酬薪酬能否是一個適宜的鼓勵要素決議于努力、績效和報酬之間的聯(lián)絡薪酬管理員工的努力應該獲得相應的任務績效高程度的任務績效應該得到足夠的補償只需努力程度與任務績效之間的聯(lián)絡強度和任務績效與報酬之間的聯(lián)絡強度都足夠大，金錢才干成為一個有效的鼓勵要素5有效鼓勵系統(tǒng)的要求員工置信本人假設努力任務會得到好的任務績效好的任務績效會得到期望中的獎賞6鼓勵的復雜性每個人所期望的事物不同每個人所期望的事物會變化即使企業(yè)知道一項事物對某人很有鼓勵作用，這

2、種鼓勵作用也只需這個人置信本人努力任務會獲得這項獎賞時才起作用7維克多弗隆(Victor Vroom)只需當人們以為經(jīng)過努力可以完成義務，而且完成義務可以實現(xiàn)一個對于本人來說非常重要的結果時，鼓勵作用才會發(fā)生薪酬相關8運用鼓勵實際三要素任務績效的定義提供發(fā)明績效的條件促進任務績效9任務績效的定義目的：使崗位責任更加明確，可以指明員工的努力方向度量：目的的實現(xiàn)情況必需便于經(jīng)理人員進展度量薪酬方案估價：目的的完成程度可以促使員工不斷提高任務績效10提供發(fā)明績效的條件為任務績效的提升去除妨礙防止設備維護不良原資料供應及時和質(zhì)量合格任務場所設計合理高效率的任務方法為任務績效提升提供手段和充足的資源提供

3、充分的財力、物力和人力資源精心確定人選，合理配置人員11促進任務績效獎勵的方式獎勵的數(shù)量獎勵的時間對獎勵的喜歡程度獎勵的公平性12鼓勵有效性的心思學根底強化任務動機可以改善任務績效給予成認是一個重要的鼓勵要素有效的鼓勵方案特征簡明詳細可以實現(xiàn)13公平感與滿足感既有區(qū)別又有聯(lián)絡滿足感取決于曾經(jīng)獲得獎勵的數(shù)量和依然希望進一步得到的數(shù)量公平感取決于員工所獲得的獎勵和他所做出的奉獻之比與某一衡量規(guī)范相比是高還是低組織內(nèi)的其他員工組織外部員工本人在不同時期得到的獎勵與奉獻之比對自我價值的估價組織所做出的許愿公平感規(guī)范的選擇取決于信息的獲得本錢與規(guī)范和個人的相關程度14公平的定義員工對本人在任務中的投入與

4、本人從任務中得到的結果兩者之間的平衡投入：教育、任務閱歷、特殊技藝、努力程度和破費的時間結果：薪資、福利、成就感、認同感、任務的挑戰(zhàn)性、任務的名聲和任何其它方式的報酬員工要估計本人的收益與投入的比率與他人的收益與投入的比率能否相等15覺得對本人的補償缺乏的結果要求提高本人的報酬程度給付制度，不要彼此討論報酬多少減少本人的投入，降低努力程度，辭職改動本人的參照對象或者理性地以為這種不公平是不重要的美國一項實驗闡明，當員工的工資程度被削減15%時，員工在企業(yè)中的偷竊行為明顯添加。而當工資程度恢復到原來的程度時，員工的偷竊率也恢復到原來的程度。大多數(shù)人都有以為本人遭到不公正待遇的傾向長期被過度補償?shù)?/p>

5、員工處于一種被高度鼓勵的形狀壽命相對比較短16公平實際與薪酬制度外部公平內(nèi)部公平員工個人公平員工個人的績效差別承當一樣任務或者掌握一樣的技藝的員工的資歷差別好的薪酬系統(tǒng)應該兼顧外部競爭力、內(nèi)部一致性和員工奉獻要素1718任務評價任務評價與薪酬構造任務排序法要素比較法任務分類法點數(shù)法海氏任務評價系統(tǒng)技藝導向的薪酬構造任務導向與技藝導向的比較市場導向的薪酬構造確定19薪酬構造組織中各種任務之間的報酬程度的比例關系兩個方面不同層次的任務之間報酬差別的相對比值不同層次的任務之間報酬差別的絕對程度20薪酬體系的內(nèi)部公平目的完成這一任務所需求的知識和技藝越多，得到的報酬也越多從事這種任務時所處的環(huán)境越不好

6、，這種任務得到的報酬就應該越高一種任務對實現(xiàn)組織整體目的的奉獻越大，這種任務得到的報酬也應該越多21任務排序法選擇任務評價者和需求評價的任務獲得評價任務所需求的資料進展評價排序22任務排序法的評價簡一方便，容易了解和運用適宜缺乏時間和金錢同時構造穩(wěn)定的小公司缺陷對任務崗位進展排序時所運用的規(guī)范經(jīng)常定義的比較廣泛，沒有明確的補償要素，所以在排序過程中很難防止客觀要素要求評價委員會的成員對每一個需求評價的任務的細節(jié)都非常熟習雖然它可以陳列各種任務相對價值的相對次序，但是它無法回答在相臨的兩個任務崗位之間的價值差距是多少23要素比較法上在每一類任務中選擇標尺性任務在很多組織中都普遍存在任務的內(nèi)容又相

7、對穩(wěn)定市場流行工資率公開把一個任務類別中包括的各種任務的共同要素確定為補償要素責任任務環(huán)境精神耗費膂力耗費教育程度技藝任務閱歷24要素比較法下根據(jù)標尺性任務所包括的各種補償要素的規(guī)模確定各種標尺性任務在各種補償要素上應該得到的根本工資其程度應該參照市場規(guī)范，以保證企業(yè)報酬體系外部公平性的實現(xiàn)各種標尺性任務在各種補償要素上應該得到的報酬金額的總和就是這種標尺性任務的根本工資將非標尺性任務同標尺性任務逐個補償要素進展比較，確定各種非標尺性任務在各種補償要素上應該得到的報酬金額確保各種任務之間的內(nèi)部公平性將非標尺性任務在各種補償要素上應該得到的報酬金額加總就是這些非標尺性任務的根本工資2526任務分

8、類法將各種任務與事先設定的一個規(guī)范進展比較抑制任務排序法無法的處理的問題很像在書架的各個格子上貼上標簽的過程27任務分類法的步驟確定任務類別的數(shù)目普通包括5到15種任務類別典型的情況是分為8類左右為各種任務類別中的各個級別進展定義將各種任務與確定的規(guī)范進展對比將它們定位在適宜任務類別中的適宜級別上2829點數(shù)法把任務的構成要素進展分解然后按照事先設計出來的構造化量表對每種任務要素進展估值是目前國外的公司中運用最普遍的一種任務評價方法在開展任務評價的組織中有一半以上采用的都是點數(shù)法30點數(shù)法的步驟進展任務分析預備任務闡明書選擇補償要素補償要素的數(shù)目普通在3到25種之間典型的情況是10種左右為各種

9、補償要素建立構造化量表3132海氏任務評價系統(tǒng)點數(shù)法和要素比較法的一個很好的結合海氏Hay Associates在1984年開發(fā)特別適宜于對管理類和專業(yè)技術類任務崗位進展評價與點數(shù)方法的主要區(qū)別在于海氏系統(tǒng)所運用的補償要素是確定的33海氏要素竅門3個子要素科學知識、專門技術和實際閱歷管理技巧要求人際關系技巧廣度多樣性深度透徹性處理問題的才干2個子要素崗位責任對公司成敗影響的大小3個子要素3435知識才干處理問題才干影響范圍職位技術知識管理知識人際關系知識總分思索環(huán)境思索挑戰(zhàn)處理問題(%)處理問題總分行動自在度影響范圍影響程度影響總分合計PA1E+III3460E443%200E3P264924

10、2+ 2E+II3350E3+38%132E2S1526341+ 3E+II3350E3+38%132E2S1526341+ 4EII3304E3+38%115D3P1755944+ 5EII3304E3+38%115E2S1525712+ 6EII3304E3+38%115E2S1525712+ 7EII3304E333%100E2C1155191+ 8EII3304E333%100E2C1155191+ 9EII3304E-333%100E2C1155191+ 10EII3304E-333%100E2C1155191+ 11EII3304E333%100E2C1155191+ 12EII3

11、304E333%100E2C1155191+ 13EII3304E-333%100E2C1155191+ 14D+II+3264D+333%87D+2+S1154662+ 15D+II+3264D+333%87D+2+S1154662+ 16D+II+3264D+333%87D+2+S1154662+ 17DII+3264D3+33%87D2+S1154662+ 18D+II3264D3+33%87D2+S1154662+36技藝導向的薪酬構造根據(jù)員工掌握的技藝來確定薪酬，而不是按照員工所承當?shù)娜蝿諄泶_定薪酬在美國的中小型公司中的運用非常廣泛兩種方式以知識為根底根據(jù)員工所掌握的完成任務所需求的

12、知識的深度來確定薪酬以多重技藝為根底根據(jù)員工可以勝任的任務的種類數(shù)目，或者說員工技藝的廣度來確定薪酬37技藝分析一個系統(tǒng)的采集完成組織中的任務所需求的知識和技藝方面的信息的方法確定“技藝塊和技藝程度必需是從所要完成的任務中提煉出來的目的是要促進員工隊伍的高度靈敏性必需可以被公司的利益相關人了解和接受在每一個技藝塊內(nèi)部，劃分為不同的技藝程度等級38三種技藝塊根底技藝塊對這種職位員工的最低要求不計算分數(shù)限制性選擇技藝塊每一種技藝都對應一個分數(shù)員工曾經(jīng)掌握的限制性技藝塊中一切技藝各項分數(shù)的加總就是員工在限制性技藝塊上的程度衡量自在選擇技藝塊其中的工程也不計算分數(shù)直接按照種類計算分數(shù)39技藝工資制小結

13、將各種職位劃分為假設干個級別各個級別除了都要求掌握的全部根底技藝外，還要確定相應的按照分數(shù)計算的限制性選擇技藝塊的程度和按照種類計算的自在選擇技藝塊的程度隨著技藝級別的提高，限制性選擇技藝塊的最低要求分數(shù)在不斷上升，自在選擇技藝塊的最低要求種類也在不斷上升4041市場導向的薪酬構造確定根據(jù)市場上本公司的競爭對手的薪酬程度來決議本公司的內(nèi)部薪酬構造對本公司內(nèi)部的一切任務崗位根據(jù)其對公司目的實現(xiàn)奉獻的大小進展排序?qū)κ袌錾吓c本公司有競爭關系的假設干家公司的薪酬情況進展調(diào)查按照這些競爭對手公司對與本公司一樣的任務崗位的薪酬的平均程度來決議這些可比較的任務崗位的薪酬程度參照這些可比較的崗位的薪酬程度再決

14、議那些不可比較的任務崗位的相應薪酬程度424344工資程度的決議市場薪資調(diào)查工資曲線與薪資等級薪酬程度戰(zhàn)略薪酬構造戰(zhàn)略45市場薪資調(diào)查了解本人的競爭對手給他們的員工的報酬程度是多少針對競爭對手的報酬程度設定本公司的薪酬規(guī)范可以得到同行采用的各種福利措施，如保險、病假和休假規(guī)定46薪資調(diào)查的標尺任務任務的內(nèi)容比較穩(wěn)定，不隨著時間的變化而變化承當這種任務的員工的規(guī)模很大這種任務在大量的企業(yè)中存在在勞動力市場上，從事這種任務的員工的供求情勢至少在最近沒有出現(xiàn)短缺或者過剩47公布調(diào)查結果必需把公司的真實稱號隱去能夠根本不明確公布有哪些公司參與本次薪資調(diào)查公布結果各種任務的最低小時工資中位數(shù)小時工資最高

15、小時工資平均小時工資各個公司該類員工的人數(shù)調(diào)查進展的時間48薪資調(diào)查單位需求薪資調(diào)查結果的企業(yè)政府的有關機構行業(yè)協(xié)會咨詢公司4950薪資等級每一個等級中包含價值一樣的假設干種任務或者技藝程度一樣的假設干名員工同一個工資級別內(nèi)的各種任務都得到一樣的薪資還需求思索員工個人之間在任務績效和資歷方面的差別工資級別的數(shù)目薪酬管理上的便利各種任務之間價值如點數(shù)差別的大小51工資級別的范圍在一個工資級別內(nèi)最低報酬和最高報酬之間的差距的大小各個工資檔次的中點程度應該以薪酬市場線為基準上限可以在該檔次中點工資程度上添加某一個百分比來決議下限可以在該檔次中點工資程度上減少一樣的一個百分比來確定在任務評價中點數(shù)越低

16、的任務，其工資級別的范圍就應該越??；在任務評價中點數(shù)越高的任務，其工資級別的范圍就應該越大52工資級別的范圍戰(zhàn)略上價值越大的任務，任職者任務績效的變差就越大；價值越小的任務，任職者任務績效的變差就越小。因此，只需報酬的變差比較大，才可以鼓勵那些承當對企業(yè)價值比較大的任務的承當者努力任務。不論程度如何，企業(yè)的組織構造總是呈現(xiàn)某種金字塔方式，因此，級別越高或者價值越大的任務崗位上的員工繼續(xù)提升的空間就越小，因此需求設置比較大的報酬變動空間來鼓勵他們努力任務。53工資級別的范圍戰(zhàn)略下每一個工資等級的中點所代表的工資程度應該是一個閱歷豐富的工人在其任務到達規(guī)定的規(guī)范時應該得到的工資率。每個工資等級的最

17、低值與最高值之間的差距應該反映在正常情況下員工從沒有閱歷到完全可以勝任這一任務所需求的時間之內(nèi)工資應該相應發(fā)生的變化。54工資級別的重疊一個工資級別的最高程度通常高于與它相臨的較高工資級別的最低程度重疊的程度取決于相臨兩個工資級別中的任務在任務評價中得到的點數(shù)差別的大小，點數(shù)差別越大，重疊的程度就應該越??；而點數(shù)差別越小，重疊的程度就應該越大。在每一個工資檔次內(nèi)部，員工從該檔次的下限向上限的提升可以取決于年資，也可以取決于績效。假設企業(yè)的的工資增長主要以員工的年資為根據(jù)，那么就需求每個工資級別的范圍比較大，因此相臨兩個工資級別之間的重疊程度也會比較高。55提薪的根據(jù)：年資？績效？年資提薪簡便有

18、助于穩(wěn)定員工隊伍隨著員工平均年齡的增長，企業(yè)單位產(chǎn)出的人工本錢將上升績效提薪促進消費效率的提高有助于抑制單位產(chǎn)出人工本錢的添加需求公司建立有效的員工業(yè)績考核體系5657薪酬構造戰(zhàn)略上薪酬的平等化和薪酬的階層化之間的權衡平等化的薪酬構造公司的薪酬層次比較少最高薪酬程度與最低薪酬程度之間的差距比較小相臨的工資檔次之間的差距也很小階層化的薪酬構造公司的薪酬層次比較多最高薪酬程度與最低薪酬程度之間的差距比較大相臨的薪酬檔次之間的差距也比較大58薪酬構造戰(zhàn)略下在美國，公司的CEO與最基層員工之間的薪酬差距是35:1，這是工業(yè)化國家中最高的差距。在日本，這一比例為15:1。在國有企業(yè)工資制度的改革過程中，工資政策正在從平等化到階層化轉(zhuǎn)變。59平等化和階層化的權衡支持平等化支持階層化平等化/差別化與任