卓越執(zhí)行力教材-南京寶日ppt課件

1、 講師：馬永志南京寶日鋼絲制品企業(yè)內(nèi)訓(xùn)2021年08月03日講師簡介國際AACTP認(rèn)證培訓(xùn)講師工商管理碩士 資深企業(yè)管理顧問企業(yè)中層管理系統(tǒng)訓(xùn)練專家北京大學(xué) 特聘講師上海交大、北京光華管理學(xué)院特聘講師民營企業(yè)管理研討中心 研討員馬永志 先生How 怎樣學(xué)？ 參 與 放 松 空 杯 不要帶著已有的規(guī)范和結(jié)論去學(xué)習(xí)，規(guī)范和結(jié)論只能讓他反復(fù)過去的本人！學(xué)習(xí)就是讓他超越本人，首先要開放心態(tài)！How 怎樣學(xué)？今天我們將學(xué)習(xí)什么？什么是執(zhí)行力，及執(zhí)行力的本質(zhì)執(zhí)行不力的十大緣由管理者面對執(zhí)行應(yīng)具備的態(tài)度結(jié)果思想導(dǎo)入：義務(wù)與結(jié)果YCYA承諾管理系統(tǒng)學(xué)習(xí)提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的六大戰(zhàn)略 哪些情況屬于執(zhí)行不力？規(guī)章制度制

2、定了很多，就是推行不下去，就算推行了也達(dá)不到預(yù)期效果，老總很無法，人力資源很無辜！管理層以為基層素質(zhì)差，苦口婆心還是做不出稱心的結(jié)果；基層以為中層很麻木，根本不知道他們想要什么 。決策提出來了，一旦要實(shí)施就有無數(shù)聰明人紛紛上來提議：用這個(gè)方法一定更好。結(jié)果一改再改，變成了無人實(shí)施的決策。部門之間扯皮，都覺得是他人的問題！外表上看起來大家任務(wù)都很努力，但任務(wù)效率還是很低！老總手機(jī)一天到晚響不停，忙得不得了，員工卻有時(shí)間看報(bào)喝茶！建立執(zhí)行力三大誤區(qū)誤區(qū)1：把執(zhí)行歸結(jié)為規(guī)章制度問題：“上有政策、下有對策，員工有各種各樣的手段抵抗制度，讓制度流產(chǎn)誤區(qū)2：把執(zhí)行歸結(jié)為薪酬問題：希望經(jīng)過考核和績效設(shè)計(jì)提高

3、團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，但是薪酬開支添加了，卻看不到效果，不滿的聲音卻添加了誤區(qū)3：把執(zhí)行歸結(jié)為人的素質(zhì)問題：現(xiàn)有的管理層整體素質(zhì)比較低，以為只需提高人員素質(zhì)才干提高執(zhí)行力，四處挖人什么是執(zhí)行？執(zhí)行就是有結(jié)果的行動(dòng)!請記住這條價(jià)值百萬的結(jié)論: 執(zhí)行首先是一種精神，是一種信守承諾的精神，是一種敢于承諾結(jié)果的精神，是一種永不放棄的精神，而這種精神需求用行動(dòng)來證明！執(zhí)行不利的十大緣由1、指令不明2、職責(zé)不清3、缺乏流程4、習(xí)慣惰性5、忽視細(xì)節(jié)6、推諉扯皮7、缺乏授權(quán)8、監(jiān)視不利9、考核不嚴(yán)10 獎(jiǎng)懲不實(shí)管理干部面對執(zhí)行力的五大態(tài)度1、仔細(xì)第一 聰明第二2、決心第一 成敗第二3、速度第一 完美第二4、內(nèi)容第一 方

4、式第二5、結(jié)果第一 理由第二結(jié) 果 思 維要結(jié)果，不要義務(wù)！小李送合同的故事王總讓小李把一份重要的合同文件送到溫州由于種種緣由沒按時(shí)送到！受傷堵車?yán)子杲患?假設(shè)他是老板，他會(huì)怎樣處置?？會(huì)扣小李工資嗎？會(huì)給小李補(bǔ)償嗎？企業(yè)和員工之間是什么關(guān)系？ ？假設(shè)是快遞公司送合同呢？順豐快遞、聯(lián)邦快遞 1、合同按時(shí)送到付錢 2、合同沒按時(shí)送到不付錢！什么是商業(yè)關(guān)系？ 案例一、小李的故事從公司層面：必需樹立結(jié)果導(dǎo)向的規(guī)范，當(dāng)一個(gè)員工沒有提供結(jié)果給公司呵斥損失時(shí)不處分，就會(huì)出現(xiàn)下次一個(gè)好心的員工犯更大的錯(cuò)。他是好心，但公司損失宏大，公司會(huì)死。從個(gè)人角度：在明晰的現(xiàn)實(shí)損失面前，假設(shè)不承當(dāng)起本人的責(zé)任，怎會(huì)牢牢記

5、取教訓(xùn)，得到個(gè)人的真正生長？！態(tài)度不等于結(jié)果！ 今年五一節(jié)，某汽車公司要派10個(gè)人去青島參與一個(gè)展覽會(huì)。每逢節(jié)日，鐵路客運(yùn)就非常緊張，旅游旺地更是如此4月27號預(yù)售的第一天一大早，公司老板就派小劉去火車站買車票。過了很久，小劉滿頭大汗的回來了，說：“售票處人太多了，我擠了半天，排了3個(gè)小時(shí)才輪到我，但是窗口的一切火車票，包括軟臥、硬臥、硬座都賣完了，沒方法，我只好回來了。 老板非常生氣，將小劉訓(xùn)了一頓，說他真不會(huì)辦事。小劉感到很是冤枉，心想，我辛勞了一早上，確實(shí)是沒票了，為什么還要怨我？要怪，他怪他怪黃牛去！1、老板為什么會(huì)批判小劉？2、假設(shè)他是小劉，老板派他去火車站去買票，請問他會(huì)怎樣做？案

6、例二、買車票的故事小張?jiān)鯓幼龅模?老板又派小張去火車站看看，小張過了好長一段時(shí)間才回來，他的回答是：火車票確實(shí)賣完了，我調(diào)查了其他一些方法，請老板決策:買高價(jià)票，每張要多花50元，現(xiàn)有15張假設(shè)找關(guān)系，我有一個(gè)朋友在火車站派出所，可將10人送上車，但晚上沒地方休憩可以中途轉(zhuǎn)火車，北京到濟(jì)南有X趟，出發(fā)時(shí)間：XX；到達(dá)時(shí)間： XX；濟(jì)南去青島有X趟，出發(fā)時(shí)間：XX；假設(shè)可以坐飛機(jī)，XX日有X班飛機(jī)，時(shí)間分別是.假設(shè)可以坐汽車，包車費(fèi)用是XXX元；奢華大巴每天有X次，時(shí)間分別是.，票價(jià)XX元老板會(huì)重用誰？買車票是“義務(wù)到青島是“結(jié)果 義務(wù)不等于結(jié)果！ 我曾經(jīng)按照您說的做了 我曾經(jīng)盡最大努力了 我該

7、做的都做了但看似事情做了，就是沒有結(jié)果！ 完成義務(wù)是對程序、過程擔(dān)任 收獲結(jié)果是對價(jià)值、目的擔(dān)任結(jié)果是檢驗(yàn)執(zhí)行力的獨(dú)一規(guī)范！YCYA-承諾管理系統(tǒng)26結(jié)果管理工具：YCYAYAYC目的 為保證公司全員溝通及時(shí)、有效，同時(shí)正確、合理的運(yùn)用YCYA管理工具。 人都有貪念，在不受監(jiān)視下顯現(xiàn)出來本性才是他真正的本性，但很少人具備抵抗誘惑的自制才干，做管理，不能置信人品，再好的人品也經(jīng)不住長時(shí)間的誘惑。所以，越注重誰，越要檢查誰，監(jiān)視的首要功能是防止犯錯(cuò)，而不是犯錯(cuò)后清查責(zé)任。YCYA體系可以有效協(xié)助管理者監(jiān)控下屬的任務(wù)進(jìn)展。27行之有效的結(jié)果管理工具：YCYA制度Y：Yes，承諾接到義務(wù)指令后，明確做

8、出結(jié)果承諾。C：Check，檢查檢查人對執(zhí)行人的過程和結(jié)果進(jìn)展監(jiān)視和檢查。Y：第二個(gè)Yes，匯報(bào)義務(wù)完成后，要明確向指令發(fā)出人匯報(bào)結(jié)果完成情況。A：Award，獎(jiǎng)懲根據(jù)檢查結(jié)果，即時(shí)獎(jiǎng)懲，“獎(jiǎng)懲不過夜。28YCYA制度處理了一對一的責(zé)任關(guān)系，事事有人承諾承當(dāng)責(zé)任，有人監(jiān)視和檢查，做完之后有匯報(bào)，還有獎(jiǎng)懲YCYA最終的結(jié)果是“一個(gè)都不能少YCYA的中心是做不到怎樣辦?29 操作要點(diǎn)1、將想要強(qiáng)調(diào)的事，進(jìn)入承諾體系。2、將階段性較短的事納入承諾體系。3、將屢次沒有執(zhí)行到位的事放入承諾體系。4、 YCYA審核的對象是底線結(jié)果，承諾的要點(diǎn) 是時(shí)間和獎(jiǎng)罰。30YCYA操作流程： 1、指令發(fā)出人針對一件事

9、情對詳細(xì)執(zhí)行人發(fā)出明確指令，并指定檢查人； 2、執(zhí)行人即承諾人在接到指令后必需在8小時(shí)內(nèi)回復(fù)指令發(fā)出人，承諾時(shí)要復(fù)述或明確指令發(fā)出人的指令以防止結(jié)果定義偏離，并承諾完成時(shí)間及假設(shè)未完成該項(xiàng)指令的自罰承諾；313、指令人必需在12小時(shí)內(nèi)回復(fù)承諾人對指令的承諾完成時(shí)間能否稱心，在指令發(fā)出人沒有對承諾人發(fā)出的承諾再反響意見時(shí)即為認(rèn)可；4、在承諾人完成指令后，一定要向指令發(fā)出人匯報(bào)，同時(shí)要求制定的檢查人檢查；32YCYA操作流程：5、作為第三方在過程中要向指令發(fā)出人了解對承諾人提交的結(jié)果能否稱心，能否需求開展下一論YCYA ；6、如承諾人未在承諾時(shí)間內(nèi)完成指令發(fā)出人的指令經(jīng)檢查人檢查屬實(shí)后報(bào)公司COO

10、處，由公司COO填寫YCYA獎(jiǎng)懲單并簽署意見，財(cái)務(wù)部和人資行政部審核，YCYA稽核小組組長核準(zhǔn)后交財(cái)務(wù)部。承諾人到財(cái)務(wù)部交納罰金實(shí)現(xiàn)自罰承諾兌現(xiàn)；33YCYA操作流程： 7、作為第三方檢查該項(xiàng)任務(wù)時(shí)最好不要提早，而要培育承諾人生長，信守承諾；8、每月20日由公司COO擔(dān)任YCYA檢查總表的統(tǒng)計(jì)公布；34YCYA操作流程：9、公司成立YCYA稽核小組，由總經(jīng)理擔(dān)任組長，成員由公司副總及各部門經(jīng)理組成，每月22日，對各部門YCYA情況進(jìn)展稽核；10、每月23日公布YCYA指令完成情況及獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)情況。35YCYA操作流程：YCYA執(zhí)行管理體系YCYA執(zhí)行力管理表指令發(fā)出人指令指令發(fā)出時(shí)間承諾人YCY

11、A進(jìn)展?fàn)顩r描述承諾承諾檢查時(shí)間完成匯報(bào)獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)指令發(fā)出人三項(xiàng)留意：1.明確執(zhí)行人2.指定檢查人3.明確詳細(xì)的義務(wù)結(jié)果承諾三項(xiàng)留意：1、結(jié)果本身承諾2、完成時(shí)間承諾3、獎(jiǎng)懲措施承諾YCYA 小練習(xí)安排他盡快給客戶發(fā)一份，是一份很重要的文件指令發(fā)出人指令指令發(fā)出時(shí)間承諾人Y承諾C承諾檢查時(shí)間Y完成匯報(bào)A獎(jiǎng)懲 兌現(xiàn)37總 結(jié): YCYA的最終結(jié)果是“一個(gè)都不能少；對突發(fā)性的、暫時(shí)性的、重要性的事務(wù)，采用YCYA控制。簡單地說，YCYA就是上司交待一個(gè)事:什么事，完成到什么程度，什么時(shí)間完成，誰去完成;然后問他什么時(shí)侯可以完成，到那時(shí)不能完成怎樣辦？一切的承諾都是執(zhí)行者本人來定。38提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的六

12、大戰(zhàn)略：一、科學(xué)的目的設(shè)定與分解二、積極的員工溝通三、有效的下屬鼓勵(lì)四、適當(dāng)授權(quán)五、嚴(yán)厲的檢查六、即時(shí)獎(jiǎng)懲目的設(shè)定的常見錯(cuò)誤1、目的和目的混淆2、都是原那么目的，短少量化目的3、目的過多，不變管理與執(zhí)行。一、執(zhí)行力的根底科學(xué)的目的分解S：明確的詳細(xì)的有詳細(xì)的部門人員與之對應(yīng)R：可以被執(zhí)行的人員才干、資源等條件可以支持目的的實(shí)現(xiàn)M：可衡量的數(shù)字化的，他永遠(yuǎn)無法管理、無法改良他無法丈量的東西A：可接受的以市場為參照，有競爭力的目的設(shè)定的SMART原那么T：有明確時(shí)間限制的最后時(shí)間，防止目的被無限期拖延設(shè)定部門目的的八大中心步驟1、正確了解公司整體目的；2、制定符合SMART原那么的目的；3、檢查目

13、的能否與上司目的一致；4、列出達(dá)成目的能夠遇到的困難和妨礙，并找出相應(yīng)的方法；5、列出達(dá)成目的必需的外部資源和協(xié)作部門；6、確定目的達(dá)成的最后期限；7、制定目的達(dá)成的考核與鼓勵(lì)政策。8、制定達(dá)成目的的任務(wù)方案1、目前情況4、開場日期2、前進(jìn)方向與目的3、詳細(xì)行動(dòng)制定方案的七要素：5、方案的階段性反響，突發(fā)事件的應(yīng)對戰(zhàn)略6、完成日期7、預(yù)算第一、解釋目的帶來的益處第四、循序漸進(jìn)第二、鼓勵(lì)下屬本人設(shè)定任務(wù)目的第三、分析達(dá)成目的的資源和條件分解下屬目的的要點(diǎn)：第五、目的與績效規(guī)范一致第六、向下屬闡明可以提供的支持目的分解：按時(shí)間進(jìn)度分解了嗎？年度季度月度周日按部門和個(gè)人分解了嗎？總公司分部小組個(gè)人按

14、部門、按時(shí)間節(jié)點(diǎn)分解：工程管理四要素一、工程擔(dān)任人工程擔(dān)任人的獨(dú)一性：二、工程完成的規(guī)范工程完成的規(guī)范必需可以客觀地量化三、工程完成的最后期限必需設(shè)定、必需明確四、結(jié)果的考核評價(jià)客觀化、量化考核評價(jià)必需按時(shí)進(jìn)展結(jié)果必需與鼓勵(lì)直接掛鉤中國人溝通的特征 明晰的內(nèi)心 模糊的表達(dá)二、高效執(zhí)行的光滑劑積極溝通案例分析：中醫(yī) 與 中醫(yī)明晰與模糊量化與描畫詞人才培育開展速度西餐與西餐與下屬溝經(jīng)過程常犯的錯(cuò)誤：1、簡單以為下屬應(yīng)該做好；2、天天溝通，事事溝通，效率低下；3、習(xí)慣單向溝通不聽下屬反響；4、溝通多少與關(guān)系遠(yuǎn)近聯(lián)絡(luò)。如何與下級溝通下達(dá)命令的要點(diǎn)：1、溝通前充分預(yù)備明確目的、方式、達(dá)成結(jié)果、時(shí)間地點(diǎn)2

15、、激發(fā)志愿；3、口吻平等，用詞禮貌；4、確認(rèn)下屬了解了；5、通知他他可以為下屬做什么；6、相應(yīng)的授權(quán)；7、讓下屬提出疑問；8、問問下屬的方案，并給予輔導(dǎo)。如何與下級溝通與下級溝通的八大規(guī)那么多說小話，少說大話言行一致，成為表率不急著說，先聽聽看傾聽回應(yīng)不說短長，不傷和氣坦誠相見廣開言路，接納意見因人而異指示明晰，簡單易懂量化表達(dá)啟發(fā)思索，鼓勵(lì)覺悟教練原那么態(tài)度親和，立場堅(jiān)決外圓內(nèi)方多鼓勵(lì)一定，少批判指摘及時(shí)客觀員工鼓勵(lì)的認(rèn)識誤區(qū)：1、鼓勵(lì)是公司的事情；2、重業(yè)務(wù)不重鼓勵(lì)；3、鼓勵(lì)=獎(jiǎng)勵(lì)；4、鼓勵(lì)主要是錢的問題；5、隨意鼓勵(lì)；三、貫穿執(zhí)行力的員工鼓勵(lì) 員工鼓勵(lì)的執(zhí)行誤區(qū)他想要A，卻考核B 忽視結(jié)

16、果，鼓勵(lì)過程分析：利潤與業(yè)績；量與業(yè)績員工鼓勵(lì)的執(zhí)行誤區(qū)一位很有錢的母親對他兒子非常好，同時(shí)希望他兒子能好好照顧她，便通知她兒子說：“孩子，別擔(dān)憂錢的問題，我去世后他會(huì)有很多錢。結(jié)果：案例分析她這樣對兒子說：“在我去世前，每年年初我都會(huì)給他萬美圓。去世后，一切的遺產(chǎn)都?xì)w慈悲機(jī)構(gòu)。結(jié)果：鼓勵(lì)下屬的四大中心原那么1、公平原那么 防止：同功不同酬、同酬不同功； 規(guī)那么不清不透明； 搞平衡-順帶表揚(yáng)；鼓勵(lì)下屬的四大中心原那么2、剛性原那么 鼓勵(lì)只能上、不能下； 資源有限； 鼓勵(lì)只能先弱后強(qiáng)，先小后大；鼓勵(lì)下屬的四大中心原那么3、時(shí)機(jī)原那么 及時(shí)、氣氛最正確時(shí)表揚(yáng) 一次表揚(yáng)后不易再表揚(yáng) 正式場所公布重要

17、決議-提升。 不要得意時(shí)表揚(yáng)、 不要其他人提升時(shí)說他才干高、業(yè)績不好表揚(yáng)態(tài)度鼓勵(lì)下屬的四大中心原那么4、明晰原那么 鼓勵(lì)的規(guī)范、鼓勵(lì)誰、針對什么鼓勵(lì) 鼓勵(lì)的理由該當(dāng)準(zhǔn)確、明了； 案例分析：“有的員工最正確任務(wù)表現(xiàn)不錯(cuò)，任務(wù)自動(dòng)，提高很快，值得表揚(yáng)和一定， 我們將給予獎(jiǎng)勵(lì)。制度層面的：加薪旅游獎(jiǎng)金福利業(yè)績提成分紅期權(quán)配車大辦公室管理者的鼓勵(lì)資源和方法：排行榜非制度層面的：贊賞會(huì)餐好的出差時(shí)機(jī)上司面前表揚(yáng)他代表部門參與會(huì)議祝賀生日獎(jiǎng)品獎(jiǎng)狀培訓(xùn)時(shí)機(jī)授權(quán)管理者的鼓勵(lì)資源和方法：表揚(yáng) 建立反響系統(tǒng)，良好的反響本身對員工就是一種無形的鼓勵(lì)?？窗?、表格、公告、排名執(zhí)行力的保證什么是授權(quán) ？ 挑選適宜的員工給予完成目的的相應(yīng)權(quán)益；把權(quán)益分享給下屬，并讓他擁有一定的決策權(quán)。四、適當(dāng)授權(quán) 激發(fā)員工執(zhí)行內(nèi)在動(dòng)力授權(quán)對團(tuán)隊(duì)的益處： 激發(fā)團(tuán)隊(duì)鍛煉下屬培育人才提升效率授權(quán)不是什么1、授權(quán)不是簡單的參與；2、授權(quán)不是放棄不論了；3、授權(quán)不是授責(zé)；4、授權(quán)不是簡單分工分工僅僅是內(nèi)部任務(wù)的切割過程；5、授權(quán)不是秘書或助理的任務(wù)。授權(quán)的妨礙：1、害怕耽擱事情；2、本人做比較快；3、擔(dān)憂被取代；4、下面沒有人可以授權(quán)。 管理者往往過高的估計(jì)了本人