第六章 組織ppt課件

1、第六章 組織案例勁牌公司的組織構(gòu)造演化問(wèn)題：勁牌公司的組織構(gòu)造能否與他的開(kāi)展戰(zhàn)略相順應(yīng)？一、合理分工與有效協(xié)作勞動(dòng)分工:是指將一項(xiàng)完好的任務(wù)分解成假設(shè)干較簡(jiǎn)單的步驟，每個(gè)人只專(zhuān)門(mén)從事其中某一個(gè)步驟的活動(dòng)，一切相關(guān)步驟的專(zhuān)門(mén)活動(dòng)整合起來(lái)就完成了全部任務(wù)。 協(xié)作:是指許多勞動(dòng)者在同一勞動(dòng)過(guò)程中或彼此相聯(lián)絡(luò)的不同勞動(dòng)過(guò)程中，相互配合，按照方案和分工為實(shí)現(xiàn)共同目的進(jìn)展協(xié)調(diào)、協(xié)作的勞動(dòng)形狀。 高 生 產(chǎn) 率 專(zhuān)業(yè)化 人員非 經(jīng)濟(jì)影響 經(jīng)濟(jì)影響 低 低 勞動(dòng)分工 高 圖6-1勞動(dòng)分工與消費(fèi)率的關(guān)系二、管理幅度與管理層次 管理幅度是指一個(gè)管理者直接有效指揮和監(jiān)視下屬的數(shù)目；管理層次是指組織中職位等級(jí)的數(shù)目。

2、管理層次遭到組織規(guī)模和管理幅度的影響：他與組織規(guī)模成正比；在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。 一扁平構(gòu)造扁平構(gòu)造是旨在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度較大、管理層次較少的組織構(gòu)造形狀。優(yōu)點(diǎn)：1.由于層次少，信息傳送快，失真的能夠性小，使組織的順應(yīng)性加強(qiáng)；2.較大的管理幅度有利于下屬的自動(dòng)性和首創(chuàng)性的發(fā)揚(yáng)；3.有利于要求制定明確的政策和迫使上級(jí)授權(quán)。局限：1.主管不能對(duì)每個(gè)下屬進(jìn)展充分有效的監(jiān)視和指點(diǎn)；2.大量的信息使主管不能仔細(xì)加以研討，從而影響信息的及時(shí)利用等；3.上級(jí)的負(fù)擔(dān)過(guò)重，有失控的危險(xiǎn)；4.對(duì)上級(jí)管理人員的素質(zhì)要求較高。(二) 錐形構(gòu)造錐形構(gòu)造是管理幅度較小，管理層次較

3、多的一種金字塔形狀。優(yōu)點(diǎn)：1.較小的管理幅度可以使主管充分了解有用的信息；2.可以對(duì)每一位下屬進(jìn)展詳盡的指點(diǎn)3.進(jìn)展嚴(yán)密的監(jiān)控和控制。 局限： 1.影響信息傳送的速度和真實(shí)性； 2.最高層與最低層間距過(guò)長(zhǎng)，影響中層管理者的積極性；3.過(guò)多的管理層次會(huì)添加管理的復(fù)雜性和管理費(fèi)用。 假定管理幅度為4人管 1 管理幅度為8人理 2 層 3 管理層次為16人次 4 5 6基層 7管理人員：5 甲 585人 乙 273人丙圖6-2管理幅度與管理層次14166425610244096186451240961162564096三、影響管理幅度的要素 管理學(xué)家格拉丘納斯把主管人員需求關(guān)注和協(xié)調(diào)的人及管理歸納為

4、三種類(lèi)型：1直接關(guān)系，即主管人員直接單獨(dú)與其下級(jí)的聯(lián)絡(luò)。2群體關(guān)系，即主管人員與其直屬下級(jí)之間各種能夠的組合關(guān)系。3交叉關(guān)系，即下級(jí)人員彼此之間的聯(lián)絡(luò)。 表6-1：下屬人數(shù)與人際關(guān)系數(shù)目n (下屬人數(shù)） C（人際關(guān)系數(shù)目）318622292 376182 359 602一任務(wù)才干 二任務(wù)的性質(zhì)和內(nèi)容 1.組織構(gòu)造的明確性。 2.主管所處的管理層次。 3.下屬任務(wù)的類(lèi)似性。 4. 方案的完善程度。 5.非管理事務(wù)的多少 。三任務(wù)條件 1. 助手的配備情況。 2. 信息手段的配備情況。 3. 任務(wù)地點(diǎn)的相近性。 四任務(wù)環(huán)境(五)其他要素 交流方式、企業(yè)變革的速度、必要的個(gè)人接觸量等。六平衡的必要

5、第二節(jié) 組織設(shè)計(jì)的義務(wù)、根據(jù)與原那么一、組織設(shè)計(jì)的義務(wù) 總經(jīng)理C 地域B產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B地域營(yíng)銷(xiāo)謀劃A地域銷(xiāo)售管理市場(chǎng)調(diào)研消費(fèi)營(yíng)銷(xiāo)采購(gòu)采購(gòu)研討與開(kāi)發(fā)消費(fèi)消費(fèi)制造C車(chē)間營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量控制A車(chē)間B車(chē)間 為了完成組織設(shè)計(jì)的義務(wù)，普通情況下組織設(shè)計(jì)這要進(jìn)展這三方面的任務(wù)： 1.職務(wù)設(shè)計(jì)與分析 2.部門(mén)劃分 3.構(gòu)造的構(gòu)成 二、組織設(shè)計(jì)的根據(jù) 1.企業(yè)戰(zhàn)略 2.企業(yè)環(huán)境 3.企業(yè)技術(shù) 4.企業(yè)規(guī)模表6-2剛性構(gòu)造和柔性構(gòu)造的對(duì)比剛性結(jié)構(gòu)柔性結(jié)構(gòu)1.有正式組織及明確的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系1.領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不太明確，常有變動(dòng)2.明確的分工、任務(wù)、權(quán)責(zé)規(guī)定2.分工粗、任務(wù)和權(quán)責(zé)關(guān)系常常調(diào)整3.規(guī)范化的規(guī)章和程序3.規(guī)范化的規(guī)章和

6、程序較少4.決策權(quán)限集中于上層4.決策權(quán)限下授5.主要靠縱向溝通5.主要靠橫向溝通6.職能制6.事業(yè)部制或矩陣式結(jié)構(gòu)1環(huán)境不確定性分析衡量環(huán)境的不確定性，可以歸納為兩個(gè)目的：環(huán)境的復(fù)雜性和環(huán)境的穩(wěn)定性。環(huán)境的復(fù)雜性：是指關(guān)系到企業(yè)運(yùn)營(yíng)環(huán)境的多少，它們之間的相互關(guān)聯(lián)性以及處置這些環(huán)境影響所需求的知識(shí)的復(fù)雜性。環(huán)境的穩(wěn)定性：是指環(huán)境要素在時(shí)間上變化情況。環(huán)境的穩(wěn)定性 環(huán)境的復(fù)雜性圖6-1 環(huán)境不確定性的分類(lèi)穩(wěn)定簡(jiǎn)單+穩(wěn)定=低度不確定復(fù)雜+穩(wěn)定=中低度不確定不穩(wěn)定簡(jiǎn)單+不穩(wěn)定=中高度不確定復(fù)雜+不穩(wěn)定=高度不確定簡(jiǎn)單復(fù)雜表6-3：部門(mén)技術(shù)類(lèi)型同組織構(gòu)造特征的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)特征部門(mén)技術(shù)類(lèi)型事務(wù)性工作技能

7、性工作工程技術(shù)性工作非事務(wù)性工作規(guī)范化程度高適中適中低人員的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)稍需專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練需要工作經(jīng)驗(yàn)需正規(guī)專(zhuān)業(yè)教育需專(zhuān)業(yè)教育和經(jīng)驗(yàn)管理幅度大始終偏大適中小集權(quán)程度高適中適中小溝通類(lèi)型與方式縱向的、書(shū)面的橫向和縱向書(shū)面的、口頭的橫向的、口頭的控制方式規(guī)章、預(yù)算、報(bào)表訓(xùn)練和會(huì)議報(bào)表和會(huì)議明確責(zé)權(quán)目標(biāo)目標(biāo)重點(diǎn)數(shù)量效率質(zhì)量可靠性效率質(zhì)量組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型剛性偏向柔性偏向柔性柔性大型企業(yè)同小型企業(yè)相比，其組織構(gòu)造的差別性主要表如今以下四個(gè)方面：1構(gòu)造的復(fù)雜性2決策分權(quán)化的程度3正規(guī)化程度4人員構(gòu)造三、組織設(shè)計(jì)的原那么 一因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原那么二權(quán)責(zé)對(duì)等的原那么 三命令一致的原那么第三節(jié) 部門(mén)化常見(jiàn)的部門(mén)化類(lèi)

8、型有： 職能部門(mén)化 產(chǎn)品部門(mén)化 區(qū)域部門(mén)化 矩陣組織一、職能部門(mén)化 優(yōu)點(diǎn)： 1.比較合理的反映各項(xiàng)職能，有利于高層主管的集中決策和一致指揮。2.符合專(zhuān)業(yè)化的原那么，在各部門(mén)內(nèi)可配備該領(lǐng)域的專(zhuān)家。3.由于各管理人員只需熟習(xí)相對(duì)較窄的一些技藝，簡(jiǎn)化了培訓(xùn)任務(wù)，且較容易管理和監(jiān)視。4.有利于為高層提供嚴(yán)厲的管理方法，在各部門(mén)內(nèi)的活動(dòng)較易協(xié)調(diào)。局限性： 1.降低了總的公司目的。2.關(guān)鍵人員過(guò)度專(zhuān)業(yè)化，部門(mén)職工能夠出現(xiàn)本位主義，只思索部分的利益而忽略全局的要求。3.對(duì)環(huán)境變化的順應(yīng)性差，限制了全面管理人員的開(kāi)展。 4.對(duì)責(zé)任和績(jī)效較難衡量。二、產(chǎn)品部門(mén)化 優(yōu)點(diǎn)：1.能使企業(yè)將多元化運(yùn)營(yíng)和專(zhuān)業(yè)化運(yùn)營(yíng)結(jié)合起

9、來(lái)，有利于系列產(chǎn)品的協(xié)調(diào)。2.各類(lèi)產(chǎn)品績(jī)效易于客觀地評(píng)價(jià)，有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整消費(fèi)方向。3.有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。4.有利于全面管理人才的培育。局限性：1.需求有較多的具有全面管理才干的人才。2.各部門(mén)的管理人員往往只留意本部門(mén)的產(chǎn)品，對(duì)整體組織欠關(guān)懷。3.管理本錢(qián)上升，如各部門(mén)都分別配備了各自的設(shè)計(jì)人員和市場(chǎng)調(diào)研人員、財(cái)務(wù)分析人員等，這就必然會(huì)導(dǎo)致整體管理費(fèi)用的添加。三、區(qū)域部門(mén)化 優(yōu)點(diǎn)：1.他把責(zé)任下放到最低層次，鼓勵(lì)地域參與決策，并加強(qiáng)各地域各種活動(dòng)的協(xié)調(diào)。2.管理人員可以特別留意到本地域市場(chǎng)的需求和問(wèn)題，對(duì)環(huán)境的反響較靈敏。局限性：1.需求較多具有全面管理才干的人，而這類(lèi)人才的缺乏是

10、限制企業(yè)開(kāi)展的一個(gè)要素。類(lèi)似于產(chǎn)品劃分2.按地域劃分部門(mén)給高層指點(diǎn)的添加了管理方面的問(wèn)題，監(jiān)視不同地域的活動(dòng)較為困難。四、矩陣組織 優(yōu)點(diǎn)：1.矩陣組織最大的優(yōu)點(diǎn)就是具有很大的彈性和順應(yīng)性，可以根據(jù)任務(wù)義務(wù)的需求，集中各種人力和物資資源，有效完成義務(wù)。2.組織可以滿(mǎn)足環(huán)境的多重要求。局限性：1.企業(yè)各部門(mén)之間能夠發(fā)生沖突，任務(wù)人員能夠會(huì)接受雙頭指點(diǎn)，產(chǎn)生任務(wù)矛盾。2.矩陣式構(gòu)造迫使管理者破費(fèi)大量時(shí)間在各部門(mén)的溝通上。五、戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)單位SUB 這種任務(wù)好像設(shè)在大公司中的單位，是獨(dú)特的小型企業(yè)，能保證像單獨(dú)的營(yíng)業(yè)單位那樣，消費(fèi)和銷(xiāo)售產(chǎn)品系列。通用電氣公司是較早采用這種組織方式的企業(yè)之一。 用戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)單

11、位組織的主要益處是保證在大公司中某一產(chǎn)品不致被銷(xiāo)售量大、利潤(rùn)高的其他產(chǎn)品擠掉，保證企業(yè)總目的的實(shí)現(xiàn)。六、其他分類(lèi)方式1.直線(xiàn)制構(gòu)造2.職能制構(gòu)造3.事業(yè)部制構(gòu)造4.矩陣構(gòu)造5.多國(guó)公司的構(gòu)造類(lèi)型第四節(jié) 集權(quán)與分權(quán) 一、權(quán)益的性質(zhì)與特征 一權(quán)益和職權(quán) 組織中的職權(quán)是處于某一職位上的權(quán)益，并且占有這個(gè)職位的管理者，去行使能影響他人決策的謹(jǐn)慎處置權(quán)。權(quán)益是一個(gè)廣泛的多的概念，它是個(gè)人或團(tuán)體提供建議或影響他人或團(tuán)體的信心和行動(dòng)的才干，也可稱(chēng)影響力。與教材的定義有所不同 這里要強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)不同：1.權(quán)益的主體不僅是個(gè)人，也可以是團(tuán)體。2.這種定義為影響力的權(quán)益，與其主體個(gè)人或團(tuán)體所處的位置無(wú)關(guān)。 二權(quán)益的類(lèi)

12、型根據(jù)影響力的根底不同，權(quán)益可分為職權(quán)影響力和非職權(quán)影響力兩大類(lèi):1.職權(quán)影響力 是由社會(huì)或組織賦予個(gè)人的職務(wù)、位置、權(quán)益等構(gòu)成的。 職權(quán)影響力包括法定權(quán)、強(qiáng)迫權(quán):法定權(quán)。法定權(quán)來(lái)自于上級(jí)的任命，組織正式授予指點(diǎn)者一定的職位，從而使指點(diǎn)者占據(jù)權(quán)利位置和支配位置，使其有權(quán)對(duì)下屬發(fā)號(hào)施令。強(qiáng)迫權(quán)。強(qiáng)迫權(quán)和懲罰相聯(lián)絡(luò)的迫使他人服從的力量。職權(quán)影響力的主要構(gòu)成要素有傳統(tǒng)的觀念、職位的要素和資歷要素等。2.非職權(quán)影響力 非職權(quán)影響力不是外界附加的，它產(chǎn)生于個(gè)人的本身要素，與職位沒(méi)有關(guān)系。非職權(quán)影響力包括專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)、感召權(quán)。專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)。專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)是指?jìng)€(gè)人或團(tuán)體具有各種專(zhuān)門(mén)的知識(shí)和特殊的技藝或?qū)W問(wèn)淵博而獲得的同事及下屬

13、的尊重和佩服，從而在各項(xiàng)任務(wù)中顯示出的影響力。感召權(quán)。感召權(quán)是指由于各人的品德涵養(yǎng)、任務(wù)作風(fēng)和思想程度等而在組織中樹(shù)立的德高望重的影響力。非職權(quán)影響力的主要構(gòu)成要素主要有品格、才干、知識(shí)和感情等 。二、集權(quán)與分權(quán)的相對(duì)性這里所說(shuō)的權(quán)益就是指職權(quán)，其實(shí)是就是決策權(quán)。 集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的，所謂集權(quán)將決策權(quán)集中在上級(jí)，下級(jí)部門(mén)和機(jī)構(gòu)只能根據(jù)上級(jí)的決策和指示行事；所謂分權(quán)，本質(zhì)上即將決策權(quán)分配給下級(jí)部門(mén)和機(jī)構(gòu)，使其可以自主處理問(wèn)題。 三、組織中的集權(quán)傾向 一集權(quán)傾向產(chǎn)生的緣由1.組織的歷史。2.指點(diǎn)的個(gè)性。3.政策的一致與行政的效率。 二集權(quán)的利弊分析1.集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)構(gòu)成政策與行動(dòng)的一致性；使缺乏信息和

14、技藝的下屬少犯錯(cuò)誤意見(jiàn)受損失；充分綜合利用總部具有特殊技藝的專(zhuān)家；有利于加強(qiáng)控制。 2.過(guò)分集權(quán)的弊端降低決策的質(zhì)量。降低組織的順應(yīng)才干。降低組織成員的任務(wù)熱情。 四、分權(quán)及其實(shí)現(xiàn)的途徑一分權(quán)的標(biāo)志 1.決策的幅度。 2.決策的頻度。 3.決策的重要性。 4.對(duì)決策的控制程度。 二分權(quán)的影響要素 1)任務(wù)的重要性。 2)方針的一致性。 3)運(yùn)營(yíng)規(guī)模。 4組織任務(wù)性質(zhì)。 5)組織歷史。 6)管理者的數(shù)量和質(zhì)量。 7)高層管理者的管理程度和控制才干。 8企業(yè)外部的環(huán)境。三分權(quán)的途徑 制度分權(quán)是在組織設(shè)計(jì)時(shí)，思索到組織規(guī)模和組織活動(dòng)的特征，在任務(wù)分析、職務(wù)和部門(mén)設(shè)計(jì)的根底上，根據(jù)各管理崗位任務(wù)義務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。授權(quán)是擔(dān)當(dāng)一定管理職務(wù)的指點(diǎn)者在實(shí)踐任