管理第七章ppt課件

1、工程管理 融會貫穿第中南大學(xué)商學(xué)院畢文杰 教授目 錄工程管理概論01工程集成管理02工程范圍管理03工程時間管理04工程本錢管理05工程質(zhì)量管理06工程人力資源管理07工程溝通管理08工程供應(yīng)管理09工程風(fēng)險管理107第章工程人力資源管理人力資源管理的意義01組織架構(gòu)與任務(wù)流程02人才獲得與評價03目 錄鼓勵機制與績效考評04團隊建立與指點藝術(shù)05人力資源管理的意義7. 1人力資源是項 目的桶底能 動 性再 生 性智 能 性社 會 性人是工程實施的動力管人是藝術(shù)不是科學(xué)科學(xué)追求共性和規(guī)律性藝術(shù)追求個性和靈敏性管理位于兩者中間，是規(guī)律性和和藝術(shù)性的綜合組織架構(gòu)與任務(wù)流程7. 27.2.1 組織的

2、分工協(xié)作方式組織的形狀的中心問題是分工、授權(quán)、協(xié)作的方式。組織的部門化方式，就是基于不同的分工授權(quán)方式。職能部門化 以專業(yè)分工為根底的組織授權(quán)地域部門化 以空間規(guī)劃為根底的組織授權(quán)過程部門化 以流程階段為根底的組織授權(quán)產(chǎn)品部門化 以產(chǎn)出成果為根底的組織授權(quán)客戶部門化 以效力對象為根底的組織授權(quán)組織架構(gòu)與任務(wù)流程7. 27.2.1 組織的分工協(xié)作方式組織的分工導(dǎo)致協(xié)作的需求。一個組織架構(gòu)可以分為三個層次客 戶后勤部門三線部門行政部門三線部門財務(wù)部門三線部門人事部門三線部門市場謀劃二線部門采購供應(yīng)二線部門技術(shù)開發(fā)二線部門消費部門一線部門銷售部門一線部門支持系統(tǒng)支持系統(tǒng)例如：組織的分工協(xié)作方式中心部

3、門工程型組織以價值和目的實現(xiàn)為中心，是典型的一線導(dǎo)向型組織根據(jù)不同的信息傳導(dǎo)方式，組織分為三種根本類型：垂直式組織架構(gòu)網(wǎng)絡(luò)式組織架構(gòu)矩陣式組織架構(gòu)組織架構(gòu)與任務(wù)流程7. 27.2.2 垂直式組織管理架構(gòu)垂直式組織構(gòu)造呈現(xiàn)為一個金字塔式的構(gòu)造，它來源于軍隊，得益于專 業(yè)化分工，至今仍處于人類組織形狀的主流位置。優(yōu)點：A.責(zé)權(quán)明晰B.縱向溝照射暢，便于一致指揮，C.適于大型工程和大型組織的管理缺陷：A.橫向信息溝通不靈B.本位主義C.高度集權(quán)，決策風(fēng)險D.節(jié)約短缺資源組織架構(gòu)與任務(wù)流程7. 27.2.3 網(wǎng)絡(luò)式組織管理架構(gòu)網(wǎng)絡(luò)式組織形狀有兩種方式網(wǎng)絡(luò)式工程組織和價值鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)組織。優(yōu)點：A.橫向信息

4、溝通流暢B.沒有本位利益，便于人力資源調(diào)配C.決策風(fēng)險大大降低缺陷：A.對管理者的素質(zhì)要求很高，適于小型工程B.對團隊成員的素質(zhì)要求也很高C.設(shè)備配置程度要求高組織架構(gòu)與任務(wù)流程7. 27.2.3 網(wǎng)絡(luò)式組織管理架構(gòu)網(wǎng)絡(luò)式組織形狀有兩種方式網(wǎng)絡(luò)式工程組織和價值鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)組織。優(yōu)點：A.橫向信息溝通流暢B.沒有本位利益，便于人力資源調(diào)配C.決策風(fēng)險大大降低D.專業(yè)性強E.責(zé)權(quán)明晰F.適于大型工程組織架構(gòu)與任務(wù)流程7. 27.2.4 矩陣式組織管理架構(gòu)網(wǎng)絡(luò)式組織形狀有兩種方式網(wǎng)絡(luò)式工程組織和價值鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)組織。弱矩陣架構(gòu)：以職能部門的垂直式管理架構(gòu)為主，以工程組織為輔。強矩陣架構(gòu)：以職能部門的扁平化管

5、理架構(gòu)為主，職能部門只扮演二三線的支持角色。過度角色組織架構(gòu)與任務(wù)流程7. 27.2.5 工程團隊的任務(wù)流程組織管理架構(gòu)取決于信息流通方式，而信息流通方式根本取決于任務(wù)流程。例：保險經(jīng)紀(jì)人例：研發(fā)部門例：產(chǎn)品加工線例：組裝車間每個不同的任務(wù)流程，都會有適宜本人的管理方式。放之四海而皆準(zhǔn)的只需一個原那么：詳細問題詳細分析。人才獲得與評價7. 37.3.1 獲得人才的五種途徑選拔人才常用的三種方法，以及獲得人才的五個途徑如下所示：人才獲得與評價7. 37.3.2 人才評價的根本原那么人才的評價雖然很難運用硬性目的，但是同時也有根本原那么。人才的規(guī)范是客觀的而不是客觀的與其用非凡之人，不如用凡人之長

6、重質(zhì)量不重數(shù)量人才無法貯藏，何時需求何時招，用多少招多少在實際中識別人才不能以考試成果多少作為赫連人才的主要規(guī)范，會考試的人術(shù)必會處置實踐問題人才獲得與評價7. 37.3.3 人才的綜合評價目的人才的評價涉及兩個問題，一是確定目的，二是選擇方法。態(tài)度好態(tài)度差才干強才干弱A重用B可用C慎用D不用態(tài)度：能否認同組織的共同目的能否具有團隊協(xié)作的精神才干：知識、技藝、閱歷，辦事效率判別力、表達才干，學(xué)習(xí)才干人才的價值取向人才獲得與評價7. 37.3.3 人才的綜合評價目的人才的評價涉及兩個問題，一是確定目的，二是選擇方法。稀缺性普遍性價值高價值低中心人才獨特人才輔助人才骨干人才人才才干取向評價組織目的

7、內(nèi)部選拔，鎖定重用內(nèi)部培育，穩(wěn)定聘用外部聘請，短期協(xié)作外部招聘，暫時雇傭人才獲得與評價7. 37.3.3 人才的綜合評價目的人才的評價涉及兩個問題，一是確定目的，二是選擇方法。人才功能取向評價探求區(qū)理性區(qū)感性區(qū)謹慎區(qū)邏輯思想量化分析批判目光冷靜默然保守知足防微杜漸踏實可靠循序漸進大膽想象勇于冒險突破成規(guī)莽撞輕信感情豐富心情敏感擅長表達喜歡交際人才獲得與評價7. 37.3.3 人才的綜合評價目的人才的評價涉及兩個問題，一是確定目的，二是選擇方法。決策力執(zhí)行力執(zhí)行操作謀劃落實管理用人戰(zhàn)略決策人才構(gòu)造取向評價不同層次的人才，需求在合理比例才干發(fā)揚最大作用人才獲得與評價7. 37.3.3 人才的綜合評

8、價目的人才的評價涉及兩個問題，一是確定目的，二是選擇方法。人才境遇階段取向評價逢高減磅，探底建倉成就 境遇時間 階段勝利上升下坡攀爬滑落起步谷底勝利者容易心高氣傲失敗者經(jīng)常被忽視，他們中能夠會有典刀的楊志，賣馬的秦瓊，掉進圈套的虎，落進雞群的鷹人才獲得與評價7. 37.3.4 崗位要素加權(quán)評分法要素加權(quán)量化表是工程管理中運用最普遍的量化工具之一，崗位要素加權(quán)評分法是其用于人才評價的衍生工具。例：合格者量化評價的優(yōu)越性：防止暈圈效應(yīng)具有可比性為薪酬體系奠定根底有利于提高管理規(guī)范化程度和管理效率人才獲得與評價7. 37.3.5 崗位設(shè)定與職責(zé)定義崗位設(shè)定首先要對該崗位的必要性進展評價。接下來的步驟

9、如下：目的：設(shè)定要求簡單明了義務(wù)：分解直至根本單元關(guān)聯(lián)：責(zé)權(quán)明晰邊境明確要求：目的詳細可測可比人才獲得與評價7. 37.3.5 崗位設(shè)定與職責(zé)定義從宏觀的角度看，崗位的職權(quán)邊境，是經(jīng)過層層授權(quán)劃定的。例外的事情報最高指點決策邊緣性非常規(guī)事情由現(xiàn)場巡視值班的指點處置 超出電腦才干的常規(guī)事情有現(xiàn)場操作人員按授權(quán)及制度處置大量日常的規(guī)范化的反復(fù)性任務(wù)有電腦系統(tǒng)按預(yù)先編寫好的控制程序處置假設(shè)各項任務(wù)的比例不在圖中所示比例左右，那么闡明管理制度不合理。人才獲得與評價7. 37.3.7 人力資源配置的工具工程管理體系中，有很多工具可以用于人力資源的方案，如 人力資源平衡圖、工時矩陣表、線性責(zé)任表等。人數(shù)時

10、間1天2天3天4天5天6天1人2人3人4人人力資源平衡圖特點：以義務(wù)為中心， 與時間進度相銜接優(yōu)點：宏觀視覺效果好可看到其在時間和義務(wù)的整體規(guī)劃。缺陷：人作為規(guī)范化資源進展分配，忽視其特殊意義。人才獲得與評價7. 37.3.7 人力資源配置的工具人員任務(wù)任務(wù)A任務(wù)B任務(wù)C任務(wù)D任務(wù)E人員工時張三104050李四3042458王五2024650趙六81224062周七4020666劉八20283280楊九3281050任務(wù)工時58421048676416例：人力資源工時分配矩陣表的運用：工時最長的義務(wù)c，任務(wù)負荷最重的員工劉八，調(diào)整措施：添加義務(wù)C的人力資源配置，減輕劉八的任務(wù)負荷。人力資源工時

11、分配矩陣表優(yōu)點：表達詳細任務(wù)人員的效 率差別缺陷：無法表現(xiàn)人力資源與工 期之間的關(guān)系過于籠統(tǒng)的數(shù)字缺乏整 體感人才獲得與評價7. 37.3.7 人力資源配置的工具人員任務(wù)需求調(diào)查制定計劃技術(shù)開發(fā)技術(shù)檢驗張三C李四AAC王五SSSA趙六SP周七APP劉八PPP楊九PPP同意=C 擔(dān)任=A 參與=P 評審=S例：以下圖顯示的是工程的線性責(zé)任表，這是一個崗位職責(zé)授權(quán)工具從圖中可看出：張三高層指點李四工程經(jīng)理王五技術(shù)擔(dān)任人還可表達決策程序的脈絡(luò)人才獲得與評價7. 37.3.8 天才戰(zhàn)略與庸才戰(zhàn)略在人力資源運營戰(zhàn)略的問題上，管理學(xué)界可以分為兩大派，一派主張?zhí)觳艖?zhàn)略，一派主張庸才戰(zhàn)略。天才運營戰(zhàn)略強調(diào)選材

12、，因人設(shè)事最大限制地發(fā)揚優(yōu)勢勝利根底是追求杰出競爭戰(zhàn)略，不勝那么敗攀爬頂峰，避開深谷庸才管理戰(zhàn)略強調(diào)定制，因事設(shè)人爭取逼近零缺陷形狀取勝戰(zhàn)略讓對手犯錯競爭戰(zhàn)略：不輸就贏不求板長，只求板齊鼓勵機制與績效考評7. 47.4.1 鼓勵機制的構(gòu)成要素鼓勵機制就像一輛汽車引擎的油門，決議著車行的速度。四者相輔相成，缺一不可堅持2-8的淘汰率有利于維持組織機體的安康例：麥肯錫的淘汰機制鼓勵機制與績效考評7. 47.4.2 馬斯洛需求與期望值馬斯洛需求實際的最大奉獻，是在人的現(xiàn)狀與需求之間建立了規(guī)律性的函數(shù)關(guān)系。愿望與品德無關(guān)，與品德有關(guān)的是到達愿望的手段生理需求平安保證社會歸屬自尊人尊自我價值例:一個農(nóng)民

13、工的閱歷授人以魚不如授人以漁，授人以漁不如授人以欲。鼓勵機制與績效考評7. 47.4.2 馬斯洛需求與期望值藍板效應(yīng)論為鼓勵機制提供了一個相對的坐標(biāo)，這個相對坐標(biāo)的圓心，就是員工的即時期望值。籃板效應(yīng)論：義務(wù)目的比才干高一點獎勵比心思預(yù)期高一點處分比忍受程度低一點期望值實際：馬斯洛需求：掌握員工的期望值籃板效應(yīng)論：引導(dǎo)員工的期望值鼓勵機制與績效考評7. 47.4.3 績效考評體系的建立績效考評體系是整個鼓勵機制的軸心，維系著三大分支系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)。薪酬級差體系任職資歷體系培訓(xùn)參考體系績 效 考 評 體 系獎懲根據(jù)，授權(quán)根底，培訓(xùn)參考鼓勵機制與績效考評7. 47.4.3 績效考評體系的建立績效考評體

14、系是整個鼓勵機制的軸心，維系著三大分支系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)。實施流程三步走制定規(guī)范搜集信息分析評價績效考評三方面任務(wù)業(yè)績?nèi)蝿?wù)才干任務(wù)態(tài)度績效考評三原那么公開透明公正客觀全面細致鼓勵機制與績效考評7. 47.4.4 績效考評的四維目的績效考評目的體系的構(gòu)建表達出了多元化的趨勢，從過去單維的效益指標(biāo)系列，逐漸走向多維的綜合目的體系?？?效考 評定額目的節(jié)約時間創(chuàng)新程度效力程度達標(biāo)程度投入產(chǎn)出比產(chǎn)品附加值團隊認識協(xié)作態(tài)度人際關(guān)系效率效益質(zhì)量協(xié)作投資者團隊成員客 戶管理者績效考核的四維規(guī)范鼓勵機制與績效考評7. 47.4.5 考評目的的權(quán)重分配對不同性質(zhì)的工程或不同類型的組織而言，各項目的的意義各有不同。因此，

15、需求用權(quán)重的差別反映各項目的對實現(xiàn)組織目的的重要意義。集體VS個人？不同維度主客觀目的任務(wù)態(tài)度任務(wù)才干任務(wù)業(yè)績一線部門二線部門三線部門鼓勵機制與績效考評7. 47.4.5 考評目的的權(quán)重分配績效目的權(quán)重配比的程序列出績效考核目的權(quán)衡主客觀目的關(guān)系、維度關(guān)系后設(shè)定權(quán)重調(diào)理集體和個人奉獻至適當(dāng)比例例：團隊=55%個人=45%客戶稱心度=20%完成方案目的=15%繼續(xù)開展?jié)摿?15%團隊文化建立=5%任務(wù)質(zhì)量=15%任務(wù)效率=15%任務(wù)態(tài)度=15%協(xié)作精神=5%鼓勵機制與績效考評7. 47.4.6 考評目的的總體定位績效目的怎樣定位才比較適宜? 任務(wù)效益，任務(wù)效率 任務(wù)才干，任務(wù)態(tài)度A：優(yōu)秀B：良好

16、C：及格D：較差E：很差如下圖，兩頭小中間大的棗核型構(gòu)造，屬于合理的指標(biāo)體系鼓勵機制與績效考評7. 47.4.6 考評目的的總體定位績效目的怎樣定位才比較適宜?BACDE5%5%20%20%50%統(tǒng)計分布圖：滿足正態(tài)分布，屬于合理的指標(biāo)體系鼓勵機制與績效考評7. 47.4.7 績效考評的實施程序績效考評的實施程序可以分為四個步驟：績效方案確立組織總體目的設(shè)定維度績效目的績效回饋獎勵先進鞭策落后總結(jié)閱歷檢討教訓(xùn)績效考核量化業(yè)績評價數(shù)據(jù)對照目的衡量績效績效輔導(dǎo)溝通解釋一致概念責(zé)任目的落實個人落實責(zé)任對比評價獎懲鼓勵確立目的鼓勵機制與績效考評7. 47.4.8 彼得定律預(yù)示的陰影通向地獄的道路總是鋪

17、滿了好心，一切的職位最終都會被不勝任的人占據(jù)。例：一個研發(fā)組織的工程經(jīng)理跳槽了，需求在他下面的假設(shè)干技術(shù)人員中選拔一個替補這個位置，那么選誰呢？按照通常的慣例或者普通的規(guī)范，無疑應(yīng)該選擇業(yè)績最好的張三，于是張三被提到工程經(jīng)理位置上去了。張三：從最得心應(yīng)手的任務(wù)到不擅長的崗位，但傳統(tǒng)價值觀念讓他無法退 回原位。高層經(jīng)理：失去了一位明星員工，添加了一位不稱職的工程經(jīng)理團隊成員：團隊業(yè)績下降，怨聲載道一切的職位最終都會被不勝任的人占據(jù)？鼓勵機制與績效考評7. 47.4.9 寬帶的職業(yè)提升通道如何才干革除傳統(tǒng)鼓勵機制的弊端呢？需求從兩個方面著手：突破傳統(tǒng)的價值觀念，將權(quán)益級別與名望以及薪酬級別分別建立

18、更廣泛的薪金和榮譽階梯，鼓勵員工攀爬各自擅長領(lǐng)域的階梯新員工合格員工基層管理者中層管理者高層管理者客戶經(jīng)理營銷專家高層運營師技術(shù)員工程師高級工程師 技術(shù)通道 行政通道 業(yè)務(wù)通道多職業(yè)開展通道和寬帶職位提升制度配套的是寬帶薪金級差制度各取其長，擺脫權(quán)益斗爭帶來的內(nèi)耗團隊建立與指點藝術(shù)7. 57.5.1 團隊建立的生長周期以下圖坐標(biāo)曲線表達了以一個具有共性的團隊生長周期。構(gòu)成震蕩規(guī)范成熟形狀團隊形狀業(yè)績時間成熟標(biāo)志：成員之間協(xié)作默契，取長補短溝通迅速有效成員熟習(xí)各項制度與程序構(gòu)成處理矛盾的常規(guī)機制團隊建立與指點藝術(shù)7. 57.5.2 個人績效向團體轉(zhuǎn)化一個團隊生長的過程，就是把個人績效轉(zhuǎn)化為集體績

19、效的過程。個人素質(zhì)知識技藝性格才干集體素質(zhì)團隊知識構(gòu)造團隊協(xié)作方式輸入潛能個人行為行為方式任務(wù)態(tài)度組織文化共同的觀念默契的關(guān)系轉(zhuǎn)換過程輸出結(jié)果個人績效任務(wù)效率消費效益團隊績效產(chǎn)品的品牌組織的聲譽團隊運營上述轉(zhuǎn)化過程并不是必然的，它完全取決于團隊的運營。團隊建立與指點藝術(shù)7. 57.5.3 團隊建立的目的體系團隊到達了以下規(guī)范，就根本上可以算作一個勝利團隊了。人數(shù)適量人員稱職人才配套團隊構(gòu)成目的一致責(zé)權(quán)明晰獎懲清楚團隊運營信任了解光明磊落精誠團結(jié)團隊文化團隊建立與指點藝術(shù)7. 57.5.4 人力資源培訓(xùn)的意義把工程比作飛機，它有兩個引擎，一個是鼓勵機制向前的推力；另一個就是培訓(xùn)機制向上的升力。工程團隊培訓(xùn)機制鼓勵機制加強知識技藝；提高綜合素質(zhì)；加強參與感；降低流動性團隊建立與指點藝術(shù)7. 57.5.5 培訓(xùn)方式及培訓(xùn)內(nèi)容 符合性培訓(xùn)如崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)使新員工盡快成為一名合格任務(wù)人員 提高型培訓(xùn)針對老員工或管理人員如專業(yè)技藝培訓(xùn)、素質(zhì)潛能培訓(xùn)、管理知識培訓(xùn)等。培訓(xùn)內(nèi)容 內(nèi)部培訓(xùn)優(yōu)：嚴密結(jié)合任務(wù)，見效快缺：無法突破因襲的思想框架較適于對新員工的符合型