最新-chap08戰(zhàn)略管理-PPT精品課件

1、第八章 戰(zhàn)略管理2學(xué)習(xí)目標(biāo)1、解釋?xiě)?zhàn)略管理的重要性2、描述戰(zhàn)略管理過(guò)程的步驟3、解釋SWOT分析4、區(qū)分公司層、事業(yè)層和職能層的戰(zhàn)略5、區(qū)分各種大戰(zhàn)略6、解釋什么是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以及他們?yōu)槭裁磳?duì)組織是重要的7、描述五種競(jìng)爭(zhēng)力量8、識(shí)別各種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略“孫子曰：兵者，國(guó)之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也?！苯M織戰(zhàn)略41、什么是戰(zhàn)略管理？Strategic Management：一組管理決策和行為，它決定組織的長(zhǎng)期績(jī)效。戰(zhàn)略管理幾乎包括所有的基本管理職能，即：組織的戰(zhàn)略必須被計(jì)劃、組織、實(shí)施和控制。52、戰(zhàn)略管理的目的組織的長(zhǎng)期績(jī)效提高是戰(zhàn)略執(zhí)行的主要目的。戰(zhàn)略管理在幾天已經(jīng)超出營(yíng)利性組織的范圍，進(jìn)

2、入到政府機(jī)構(gòu)、醫(yī)院以及其他非營(yíng)利性機(jī)構(gòu)中。企業(yè)管理基本框架及主要元素企業(yè)管理以經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為先導(dǎo)尋求企業(yè)潛在的商業(yè)機(jī)會(huì)及威脅，探討企業(yè)未來(lái)發(fā)展目標(biāo)和方向確定企業(yè)必須具備的競(jìng)爭(zhēng)力，明確企業(yè)的共同愿景并擬定具有綜合性及可行性的行動(dòng)計(jì)劃市場(chǎng)滲透現(xiàn)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)將來(lái)目前將來(lái)目前客戶多樣化 產(chǎn) 品企業(yè)管理基本框架及主要元素提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，確保主要業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)一致:達(dá)到更高的效率(時(shí)間上)提供更好的質(zhì)量(質(zhì)量上)增強(qiáng)成本競(jìng)爭(zhēng)力(成本上)過(guò)去?，F(xiàn)在營(yíng)運(yùn)流程的設(shè)計(jì)直接影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)管理基本框架及主要元素營(yíng)運(yùn)流程的設(shè)計(jì)直接影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)需要按照以下的“安達(dá)信企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)模型”設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部管理及風(fēng)險(xiǎn)控制體系來(lái)

3、全面減少企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。競(jìng)爭(zhēng)者敏感性股東關(guān)系資金充足性 金融市場(chǎng)災(zāi)難性損失獨(dú)立政治法律行政管理行業(yè)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)使用權(quán)完整性相關(guān)性可得到性 基礎(chǔ)設(shè)施財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)貨幣利率流動(dòng)性結(jié)算再投資信用雙邊關(guān)系現(xiàn)金轉(zhuǎn)移或流速改變廉正風(fēng)險(xiǎn)管理欺詐雇員欺詐非法行為無(wú)授權(quán)使用商譽(yù)授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)導(dǎo)力權(quán)力限制 表現(xiàn)激勵(lì)溝通營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)客戶滿意人力資源產(chǎn)品開(kāi)發(fā)效率能力表現(xiàn)差異循環(huán)時(shí)間資源商品定價(jià)過(guò)失或損失符合性業(yè)務(wù)中斷健康和安全 環(huán)境產(chǎn)品或服務(wù)失敗 商標(biāo)或產(chǎn)品名侵蝕流程風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)價(jià)格合同投入衡量結(jié)盟完整性和精確性管理報(bào)告決策信息風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)預(yù)算和計(jì)劃完整性和精確性會(huì)計(jì)信息財(cái)務(wù)報(bào)告評(píng)價(jià)稅收養(yǎng)老基金投資評(píng)估管理報(bào)告 戰(zhàn)略環(huán)境檢視業(yè)務(wù)組

4、合價(jià)值衡量組織結(jié)構(gòu)資源分配計(jì)劃生命周期企業(yè)管理基本框架及主要元素根據(jù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及流程重組的需要，訂立合適的信息技術(shù)方案，配合電腦化的進(jìn)程，徹底改善企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)策略計(jì)劃和執(zhí)行監(jiān)督和評(píng)估激勵(lì)和反饋建立目標(biāo)和評(píng)估體系關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)績(jī)效評(píng)估數(shù)據(jù)篩選和轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)庫(kù)(客戶中樞系統(tǒng))決策支持系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集管理信息查詢(xún)系統(tǒng)在線分析流程 OLAP知識(shí)管理系統(tǒng)銷(xiāo)售和分銷(xiāo)跟蹤系統(tǒng)客戶服務(wù)系統(tǒng)企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)交易中樞系統(tǒng)電子商務(wù)技術(shù)戰(zhàn)略必須與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及流程設(shè)計(jì)互相協(xié)調(diào)：企業(yè)管理基本框架及主要元素設(shè)定績(jī)效目標(biāo) 短期 長(zhǎng)期克服績(jī)效障礙獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)我們?nèi)绾卧O(shè)定方向？我們鼓勵(lì)了正確的行為嗎？我們進(jìn)步

5、了多少？什么是我們的障礙？我們想要達(dá)到什么？戰(zhàn)略聲明 客戶 營(yíng)運(yùn) 服務(wù)需要采取什么行動(dòng)？監(jiān)控與評(píng)估表現(xiàn) 表?yè)P(yáng) 承認(rèn)平衡分?jǐn)?shù)卡意外報(bào)告行動(dòng)計(jì)劃確認(rèn)績(jī)效障礙人員 技術(shù) 企業(yè)流程績(jī)效管理流程持續(xù)的學(xué)習(xí)工作設(shè)計(jì)/職業(yè)道路規(guī)劃缺乏知識(shí)分享缺乏必要的技術(shù)，態(tài)度，行為職責(zé)的明確度愿景使命 人員 技術(shù) 企業(yè)流程通過(guò)建立績(jī)效評(píng)估體系及相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，引導(dǎo)員工積極努力地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)管理基本框架及主要元素組織架構(gòu)應(yīng)具備靈活性并且做到責(zé)任到人：組織架構(gòu)必須配合執(zhí)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要使用流程防風(fēng)險(xiǎn)的觀點(diǎn)來(lái)進(jìn)行架構(gòu)重組，鼓勵(lì)跨部門(mén)的協(xié)作并減少架構(gòu)重疊或職責(zé)混淆了解市場(chǎng)和客戶需求樹(shù)立理念、使命和目標(biāo)規(guī)劃產(chǎn)品銷(xiāo)售和售

6、后服務(wù)原材料采購(gòu)儲(chǔ)運(yùn)管理拓展人力資源市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)采購(gòu)倉(cāng)庫(kù)送貨行政目前未來(lái)123、戰(zhàn)略管理過(guò)程 戰(zhàn)略計(jì)劃的制定、實(shí)施以及評(píng)估的過(guò)程。確定組織當(dāng)前的宗旨和目標(biāo)分析環(huán)境分析組織的資源識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅制定戰(zhàn)略重新評(píng)價(jià)組織的宗旨和目標(biāo)評(píng)價(jià)結(jié)果實(shí)施戰(zhàn)略SWOT分析過(guò)程13組織未來(lái)的轉(zhuǎn)型策略必須在確認(rèn)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、以及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估三個(gè)元素進(jìn)行整合，并取得信息技術(shù)的充分配合與支持，才能全面提升管理水平。 經(jīng) 營(yíng) 戰(zhàn) 略 信 息 技 術(shù) 業(yè) 績(jī) 評(píng) 估 業(yè) 務(wù) 流 程組 織 架 構(gòu) 環(huán)環(huán)市場(chǎng)境境業(yè)行組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略形成2.外部環(huán)境分析4.SWOT分析客戶滿意程度主要成功因素風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

7、理想及使命確定5.戰(zhàn)略定位8.戰(zhàn)略改進(jìn)8.評(píng)估和控制6.特定戰(zhàn)略執(zhí)行7.經(jīng)營(yíng)計(jì)劃1.內(nèi)部因素分析3.行業(yè)/市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析全球最佳借鑒診斷成文執(zhí)行評(píng)估15（1）問(wèn)題的提出和目標(biāo)的確定我們的企業(yè)是個(gè)什么企業(yè)，將是什么企業(yè)，該是個(gè)什么企業(yè)?誰(shuí)是我們的顧客?我們的顧客需要什么樣的產(chǎn)品?我們應(yīng)當(dāng)進(jìn)入什么市場(chǎng)? . 162）戰(zhàn)略分析通過(guò)戰(zhàn)略分析過(guò)程，來(lái)分析和識(shí)別環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅，弄清楚組織的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以便采取相應(yīng)的組織戰(zhàn)略。1) 市場(chǎng)細(xì)分 對(duì)構(gòu)成總體市場(chǎng)的顧客根據(jù)各種標(biāo)準(zhǔn), 將他們細(xì)分成若干個(gè)相類(lèi)似的顧客群體。常用的分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)有:收入水平，年齡范圍，地理位置所處行業(yè)，消費(fèi)心理，購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣外部環(huán)境分析孫子曰：

8、知彼知己，百戰(zhàn)不殆。2.外部環(huán)境分析主要成功因素風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估3.行業(yè)/市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析全球最佳借鑒18識(shí)別組織的機(jī)會(huì)確定目標(biāo)組織的機(jī)會(huì)組織的資源和能力環(huán)境的機(jī)會(huì)192）戰(zhàn)略分析2) 行業(yè)組織分析對(duì)企業(yè)所處的行業(yè)和打算進(jìn)入的行業(yè)進(jìn)行分析行業(yè)集中度分析行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品差別分析行業(yè)壁壘分析202）戰(zhàn)略分析3) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)期目標(biāo)和戰(zhàn)略技術(shù)經(jīng)濟(jì)實(shí)力和能力經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)狀況領(lǐng)導(dǎo)者和管理狀況如何獲取關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息？公開(kāi)的出版物,展銷(xiāo)會(huì),用戶調(diào)查.21戰(zhàn)略分析方法 公司業(yè)務(wù)組合矩陣（70年代初，波士頓咨詢(xún)集團(tuán)）主要用于公司層戰(zhàn)略分析 將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位標(biāo)在矩陣中的相應(yīng)位置上。這里的戰(zhàn)略事業(yè)單位

9、可以指企業(yè)的產(chǎn)品,也可以指一個(gè)集團(tuán)下面的各個(gè)企業(yè)。預(yù)計(jì)增長(zhǎng)率市場(chǎng)份額明星 (Star)問(wèn)題(problem)現(xiàn)金牛(cash cow)瘦狗(dogs)22DCBA 高份額 High Share 低份額 Low Share高成長(zhǎng)High Growth低成長(zhǎng)Slow GrowthStarQuestion markCash cowDog?BCG矩陣: 成長(zhǎng)和市場(chǎng)占有率產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略采用不同策略象限A：進(jìn)行較大規(guī)模的投資，從事研究發(fā)展，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，市場(chǎng)開(kāi)拓，以期望本公司產(chǎn)品能在市場(chǎng)上提高占有率。象限B：進(jìn)行較大規(guī)模的投資，但這類(lèi)產(chǎn)品所需的資金必須由B產(chǎn)品從市場(chǎng)上自己賺回來(lái)。象限C：不必再進(jìn)行不

10、必要的投資，主要的工作是回收，還要求它提供資金，以支援A象限產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與投資。象限D(zhuǎn)：加速回收，早一點(diǎn)收攤產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略企業(yè)總體策略分析把公司各種產(chǎn)品座落的象限確定，然后看公司應(yīng)該如何把資源分配在這些產(chǎn)品身上。對(duì)A類(lèi)產(chǎn)品，公司要盡量把資源配置給他對(duì)B類(lèi)產(chǎn)品，讓它自己賺回自己的投資對(duì)C類(lèi)產(chǎn)品，公司不投資，但要求它提供資金對(duì)D類(lèi)產(chǎn)品，設(shè)法關(guān)掉它，或者重新創(chuàng)造安排在不同生命周期的階段都有產(chǎn)品存在當(dāng)某一產(chǎn)品走到生命周期的尾聲，看看可不可以開(kāi)發(fā)一種變更產(chǎn)品，而再創(chuàng)第二春。25對(duì)于每一種業(yè)務(wù)組合,應(yīng)當(dāng)采取什么戰(zhàn)略？研究表明,犧牲短期利潤(rùn)以獲取市場(chǎng)份額的組織,將產(chǎn)生最高的長(zhǎng)期利潤(rùn)?，F(xiàn)金牛:從他身上擠

11、出盡可能多的奶,把新投資限制在最必要的水平上,利用它產(chǎn)生的大量現(xiàn)金投到STAR業(yè)務(wù),來(lái)獲取高額利潤(rùn)。問(wèn)題:一部分要放棄、出售，另一部分可能會(huì)轉(zhuǎn)成“STAR”。瘦狗:出售、清理得到現(xiàn)金,投入“問(wèn)題”。明星:盡量保持和擴(kuò)展。 26BCG矩陣的局限性業(yè)務(wù)組合矩陣為管理者提供了一種工具，幫助人們理清企業(yè)的各種業(yè)務(wù)，為管理者進(jìn)行資源分配提供一個(gè)先后次序。 但他并不是一種絕對(duì)的依據(jù)，還有很多局限性。比如有時(shí)侯很難界定一項(xiàng)業(yè)務(wù)確切地屬于哪個(gè)位置。27道斯矩陣（SWOT分析法）主要用于事業(yè)層戰(zhàn)略分析 在某一事業(yè)領(lǐng)域，該如何發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)，以獲得領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)？ 企業(yè)的成功在于選擇正確的戰(zhàn)略，正確的戰(zhàn)略應(yīng)與組織所處的環(huán)境

12、，組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和管理過(guò)程相適應(yīng)。28SWOT分析內(nèi)容長(zhǎng)處(Strengthes )處于有利的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)充足的財(cái)政來(lái)源良好的企業(yè)形象精通技術(shù)奧秘達(dá)到了規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本優(yōu)勢(shì)廣告攻勢(shì)強(qiáng) 外部機(jī)遇(Opportunities)打入新市場(chǎng)擴(kuò)大產(chǎn)品范圍滿足顧客需要具有吸引力的外國(guó)市場(chǎng)壁壘下降對(duì)手自滿市場(chǎng)增長(zhǎng)速度快 弱點(diǎn)(Weaknesses)設(shè)備老化管理混亂缺少關(guān)鍵性技術(shù)科研開(kāi)發(fā)工作落后產(chǎn)品范圍太窄成本過(guò)高缺乏資金 外在威脅(Threats)低成本的外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)著進(jìn)入市場(chǎng)替代品產(chǎn)量上升，價(jià)格下降市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢顧客偏好變化經(jīng)濟(jì)衰退 29（3）戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略需要在公司層、事業(yè)層和職能層分別設(shè)立。但不管哪個(gè)層次的戰(zhàn)略，應(yīng)能

13、夠最佳地利用組織的資源和充分利用環(huán)境和機(jī)會(huì)。（1）公司層戰(zhàn)略：回答我們應(yīng)當(dāng)從事什么樣的事業(yè)。戰(zhàn)略類(lèi)型:穩(wěn)定性戰(zhàn)略(stability strategy)表現(xiàn):持續(xù)地向同類(lèi)型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場(chǎng)份額，并保持組織一貫的投資報(bào)酬率記錄，很少有重大變化。適用情況:當(dāng)組織的績(jī)效令人滿意,而且環(huán)境看上去將保持穩(wěn)定30例子：WD-40公司，通過(guò)從石油中提煉潤(rùn)滑油這一單一產(chǎn)品獲取高額利潤(rùn)。從50年代以來(lái)一直保持著自己的細(xì)分市場(chǎng)，很少有強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因此，管理當(dāng)局很少有興趣改變這種狀況，而樂(lè)于維持現(xiàn)狀。31增長(zhǎng)戰(zhàn)略(Growth strategy)表現(xiàn)：追求增長(zhǎng)，如更高的銷(xiāo)售額、更多的雇員和

14、更大的市場(chǎng)份額。通過(guò)直接擴(kuò)張，合并同類(lèi)企業(yè)或多元化經(jīng)營(yíng)來(lái)實(shí)現(xiàn)例子：很多。70到80年代，西方及一些發(fā)展中國(guó)家采用很多跨地區(qū)跨國(guó)的連鎖式經(jīng)營(yíng)者：麥當(dāng)勞、沃爾瑪我國(guó)：華為、中興、海爾、春蘭.多元化要慎重，春蘭空調(diào)30%67%（97年）進(jìn)軍冰箱和IC產(chǎn)業(yè)，后及時(shí)調(diào)整重回主業(yè)。32收縮戰(zhàn)略(Retrenchment strategy)表現(xiàn)：減小經(jīng)營(yíng)規(guī)?；蚨嘣?jīng)營(yíng)范圍例子: 通用汽車(chē)從80年代開(kāi)始實(shí)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，涉足衛(wèi)星通信、數(shù)據(jù)設(shè)備等諸多領(lǐng)域,由于業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)繁雜，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)大幅下降，97年始變多元化為專(zhuān)營(yíng)，以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。33組合戰(zhàn)略(Combination Strategy)同時(shí)實(shí)行前述的兩種和多

15、種戰(zhàn)略，在不同的事業(yè)領(lǐng)域。34（2）事業(yè)層戰(zhàn)略我們?cè)谀骋皇聵I(yè)領(lǐng)域該如何競(jìng)爭(zhēng)？波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略框架認(rèn)為管理者可以從三種一般戰(zhàn)略中進(jìn)行選擇，成功取決于選擇的戰(zhàn)略類(lèi)型應(yīng)與組織和產(chǎn)業(yè)的形式相適應(yīng)。三種戰(zhàn)略類(lèi)型:總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 以低成本取得行業(yè)中的領(lǐng)先地位差別化戰(zhàn)略 使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中別具一格，具有獨(dú)特性專(zhuān)一化戰(zhàn)略 主攻某個(gè)特殊的細(xì)分市場(chǎng)或某一種特殊的產(chǎn)品35產(chǎn)業(yè)分析：認(rèn)為在大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中都可能取得成功，訣竅在于找到正確的戰(zhàn)略。36邁克 波特的五力模型任何產(chǎn)業(yè)中都有五種力量控制著產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則： 這五種力量從整體上決定了產(chǎn)業(yè)的盈利性，管理者應(yīng)當(dāng)認(rèn)真評(píng)估這五種力量，來(lái)評(píng)價(jià)某個(gè)產(chǎn)業(yè)的吸引力，而且這種評(píng)估應(yīng)動(dòng)態(tài)進(jìn)行。

16、進(jìn)入障礙替代威脅購(gòu)買(mǎi)者的影響力供應(yīng)商的影響力現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析行業(yè)五大驅(qū)動(dòng)力潛在的加入競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)者買(mǎi)方替代品新加入競(jìng)爭(zhēng)者的威脅供應(yīng)者的討價(jià)能力討價(jià)能力買(mǎi)方的替代產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)產(chǎn)業(yè)帶來(lái)的威脅企業(yè)組織產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)及其激烈程度源于以下諸多因素：眾多的或勢(shì)均力敵的對(duì)手產(chǎn)品增長(zhǎng)緩慢高固定成本或高庫(kù)存成本差別性與轉(zhuǎn)換成本方面的欠缺生產(chǎn)能力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的多樣化戰(zhàn)略賭注下得大撤退障礙大行業(yè)及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析供應(yīng)者的討價(jià)能力產(chǎn)生供應(yīng)者討價(jià)能力的因素包括：供應(yīng)者集中化程度高供應(yīng)者不必與替代產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)并非供應(yīng)者的主要客戶供應(yīng)產(chǎn)品成為買(mǎi)者業(yè)

17、務(wù)的主要投入資源供應(yīng)者產(chǎn)品已經(jīng)差別化或變遷成本已形成供應(yīng)者表現(xiàn)出前向聯(lián)合的現(xiàn)實(shí)威脅勞動(dòng)力也必須作為一種供方組織考慮在許多產(chǎn)業(yè)中行業(yè)及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析買(mǎi)方的討價(jià)能力產(chǎn)生買(mǎi)方討價(jià)能力的因素包括：買(mǎi)方大批量集中購(gòu)買(mǎi)購(gòu)買(mǎi)的是標(biāo)準(zhǔn)無(wú)差異產(chǎn)品買(mǎi)方盈利低買(mǎi)方采取后向聯(lián)合的現(xiàn)實(shí)威脅產(chǎn)品對(duì)買(mǎi)方的產(chǎn)品的質(zhì)量及服務(wù)無(wú)重大影響買(mǎi)方掌握充分信息買(mǎi)方面臨的轉(zhuǎn)換成本少買(mǎi)方從行業(yè)中購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品占其成本或購(gòu)買(mǎi)額的相當(dāng)大的一部分行業(yè)及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析入侵威脅入侵威脅的大小取決于呈現(xiàn)的入侵障礙加上準(zhǔn)備入侵者想象中原來(lái)從業(yè)者的反擊。六種行業(yè)進(jìn)入壁壘：規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差別化資金需求轉(zhuǎn)變成本與規(guī)模無(wú)關(guān)的成本劣勢(shì)掌握銷(xiāo)售渠道最佳策略是領(lǐng)先進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)，

18、然后迅速建立進(jìn)入障礙。行業(yè)及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析替代品帶來(lái)的壓力替代品的識(shí)別就是尋找那些能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品同種功能的其他產(chǎn)品。在相同環(huán)境下，替代品的價(jià)格是產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品價(jià)格的上限。針?shù)h相對(duì)地頂住替代產(chǎn)品往往是產(chǎn)業(yè)的集體行動(dòng)。應(yīng)引起極大重視的替代品容易發(fā)展導(dǎo)致價(jià)格改善從而排擠原產(chǎn)品的產(chǎn)品由盈利很高的產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略進(jìn)行行業(yè)環(huán)境的分析是制訂競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵一步。一種有效的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略往往采取一些進(jìn)攻性或防守性行動(dòng)，以建立起自己的陣地防守五種競(jìng)爭(zhēng)力量的進(jìn)攻。這包括：置公司于適當(dāng)位置，使之能針對(duì)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力量的排列，采取最佳防守。通過(guò)戰(zhàn)略性行動(dòng)影響競(jìng)爭(zhēng)力量的平衡，從而改善公司的相對(duì)處境。預(yù)測(cè)影響競(jìng)爭(zhēng)力量

19、大小的諸因素的變化，并作出反應(yīng)，使這些變化在競(jìng)爭(zhēng)中顯露出來(lái)之前就可選取一種能夠適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)平衡的戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)生命周期圖解產(chǎn) 品 的 銷(xiāo) 售 額推出期成長(zhǎng)期成熟期衰退期產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)生命周期推出階段：新產(chǎn)品剛上市，知名度低，研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用高，促銷(xiāo)費(fèi)用高。銷(xiāo)售增長(zhǎng)緩慢，無(wú)利可圖，甚至虧損。成長(zhǎng)階段：試銷(xiāo)成功后，轉(zhuǎn)入批量生產(chǎn)，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，銷(xiāo)售額增長(zhǎng)最快，利潤(rùn)最高，競(jìng)爭(zhēng)者在此時(shí)加入。成熟階段：銷(xiāo)售額最高，由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，為站住腳，產(chǎn)品價(jià)格下降，利潤(rùn)開(kāi)始下降。衰退階段：銷(xiāo)售額直線下降，利潤(rùn)幾乎為零，最終退出市場(chǎng)。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略單一產(chǎn)品策略推出階段：大力加強(qiáng)教育與宣導(dǎo)工

20、作，讓消費(fèi)者了解或熟悉這種產(chǎn)品的用途及使用的好處，建立產(chǎn)品知名度。成長(zhǎng)階段：若是領(lǐng)導(dǎo)性品牌，應(yīng)迅速建立進(jìn)入障礙，或快速擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。成熟階段：以各種促銷(xiāo)手段維持市場(chǎng)，或是進(jìn)行市場(chǎng)區(qū)隔衰退階段：考慮是否退出。47戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)的獲得選擇競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)： 認(rèn)為沒(méi)有一家企業(yè)能夠成功的通過(guò)為所有人做所有事達(dá)到超過(guò)平均水平的績(jī)效。 認(rèn)為管理當(dāng)局必須選擇一種能夠給他的組織帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。選擇哪一種戰(zhàn)略，取決于組織的長(zhǎng)處和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的短處。48競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的類(lèi)型總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略專(zhuān)一化戰(zhàn)略保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：認(rèn)為管理當(dāng)局必須持續(xù)地努力，使自己始終領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一步。業(yè)務(wù)使命內(nèi)部審視外部掃描確定建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的內(nèi)部關(guān)鍵要素對(duì)

21、競(jìng)爭(zhēng)定位的總體評(píng)估過(guò)去業(yè)績(jī)和未來(lái)預(yù)測(cè)確定構(gòu)成行業(yè)吸引力的外部關(guān)鍵要素對(duì)行業(yè)吸引力的總體評(píng)估過(guò)去業(yè)績(jī)和未來(lái)預(yù)測(cè)定義業(yè)務(wù)范疇:產(chǎn)品 市場(chǎng) 地域確定獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力找出內(nèi)部的強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)找出外部機(jī)遇和威脅一套跨越數(shù)年的行動(dòng)計(jì)劃定義和評(píng)估具體行動(dòng)計(jì)劃(通常覆蓋6-18個(gè)月)戰(zhàn)略投資和運(yùn)營(yíng)預(yù)算制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃制定過(guò)程50（3）職能層戰(zhàn)略尋求如何支持事業(yè)層戰(zhàn)略可以從平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)和運(yùn)行來(lái)體現(xiàn)514、戰(zhàn)略實(shí)施與反饋無(wú)論戰(zhàn)略計(jì)劃制定得多么有效，如果不能恰當(dāng)?shù)貙?shí)施仍不會(huì)成功。 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與人力資源管理戰(zhàn)略與管理當(dāng)局的領(lǐng)導(dǎo)能力戰(zhàn)略實(shí)施的控制 .52如何評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的優(yōu)劣定位:評(píng)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獨(dú)特性持久

22、性:評(píng)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可持續(xù)性估值: 評(píng)價(jià)戰(zhàn)略帶來(lái)的財(cái)務(wù)價(jià)值靈活性: 評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的適應(yīng)能力53文化戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)流程績(jī)效規(guī)劃流程信息和溝通流程業(yè)務(wù)流程控制和激勵(lì)流程 技術(shù) 全球化 新的組織形態(tài) 流程 活動(dòng) 標(biāo)桿比較 ABC成本核算 平衡記分卡戰(zhàn)略實(shí)施管理框架54戰(zhàn)略實(shí)施溝通自上而下自下而上 戰(zhàn)略規(guī)劃的意義公司戰(zhàn)略與績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的關(guān)系56BSC/KPI與傳統(tǒng)績(jī)效測(cè)評(píng)的區(qū)別圍繞短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)立的測(cè)評(píng)系統(tǒng)圍繞長(zhǎng)期戰(zhàn)略設(shè)立的測(cè)評(píng)系統(tǒng)戰(zhàn)略與目標(biāo)計(jì)劃與資源調(diào)配員工激勵(lì)體系考評(píng)與調(diào)整預(yù)算戰(zhàn)略與目標(biāo)的轉(zhuǎn)化業(yè)務(wù)計(jì)劃溝通與聯(lián)系反饋與學(xué)習(xí)BSC從管理控制系統(tǒng)到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)傳統(tǒng)的：以預(yù)算為導(dǎo)向的BSC/KPI：以長(zhǎng)期戰(zhàn)略為導(dǎo)向

23、的57平衡記分卡舉例說(shuō)明- 國(guó)際電信運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率利潤(rùn)增長(zhǎng)率凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)負(fù)債率凈利潤(rùn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率EBITDA收入率ARPURPM 研發(fā)投入占業(yè)務(wù)收入比重新產(chǎn)品市場(chǎng)推出速度財(cái)務(wù)客戶流程成長(zhǎng)提供全程解決方案的客戶比例網(wǎng)絡(luò)接通率等管理者的素質(zhì)創(chuàng)新意識(shí)社會(huì)責(zé)任感及國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)預(yù)算及計(jì)劃完成情況人工成本不良資產(chǎn)比例 用戶欠費(fèi)率管理的信息化程度每線收入每線話務(wù)量 按業(yè)務(wù)分類(lèi)市場(chǎng)份額客戶滿意率、市場(chǎng)占有率、客戶流失率；業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)，境外電信業(yè)務(wù)收入促銷(xiāo)費(fèi)用占總收入的比重等。障礙修復(fù)時(shí)限業(yè)務(wù)受理時(shí)限裝移機(jī)時(shí)限員工滿意度新培訓(xùn)內(nèi)容的增加新業(yè)務(wù)收入占業(yè)務(wù)收入比重品牌價(jià)值增長(zhǎng)幅度人均業(yè)務(wù)收入人均利潤(rùn)人均維護(hù)

24、主線數(shù)58測(cè)評(píng)結(jié)果與工資獎(jiǎng)金掛鉤建立合理機(jī)制，使績(jī)效測(cè)評(píng)結(jié)果與工資、獎(jiǎng)金掛鉤總績(jī)效測(cè)評(píng)結(jié)果績(jī)效評(píng)估系數(shù)工資獎(jiǎng)金部門(mén)的主要業(yè)及指標(biāo)建立崗位和員工測(cè)評(píng)指標(biāo)/平衡計(jì)分卡部門(mén)KPI： 根據(jù)部門(mén)主要業(yè)及指標(biāo)和員工個(gè)人發(fā)展需求，建立每位員工平衡計(jì)分卡建立公正、合理、透明的評(píng)估方法和程序全面的績(jī)效管理體系的建立步驟與任務(wù)59部門(mén)績(jī)效指標(biāo) 部門(mén)KPI崗位描述崗位名稱(chēng)、編號(hào)崗位說(shuō)明崗位職責(zé)崗位用人要求審批：時(shí)間：?jiǎn)T工平衡計(jì)分卡員工背景：崗位目標(biāo)要求：個(gè)人提高要求： 評(píng)分評(píng)分建立員工個(gè)人平衡計(jì)分卡的步驟與任務(wù)60績(jī)效考核必須與激勵(lì)體系掛鉤員工指標(biāo)銷(xiāo)售額銷(xiāo)售利潤(rùn)客戶溝通新客戶客戶滿意度指標(biāo)評(píng)分體系指標(biāo)完成情況評(píng)分權(quán)

25、重120%90%100%80%105%52.53.524.5.30.10.20.15.35總 KPI 評(píng)分： 4.325當(dāng)期工資收入 基本工資 + 職務(wù)工資 + （浮動(dòng)工資 KPI 系數(shù)）KPI 系數(shù) = KPI 評(píng)分2/3.52舉例示意61薪酬體系與公司戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略企業(yè)文化人力資源管理戰(zhàn)略薪酬策略提出企業(yè)的人力資源與技能需求共同的價(jià)值觀構(gòu)成員工協(xié)同行動(dòng)的基礎(chǔ)決定企業(yè)的價(jià)值取向與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的人力資源發(fā)展規(guī)劃保證經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)的人力資源與技能的匹配鼓勵(lì)有利于實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的行為保證個(gè)人的價(jià)值取向與公司的價(jià)值取向相一致62全面激勵(lì)體系框架項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)制度長(zhǎng)期激勵(lì)體系員工福利體系員工薪酬體系員工感情激勵(lì)員工參與激勵(lì)員工榮譽(yù)激勵(lì)培訓(xùn)教育體系激勵(lì)體系精神激勵(lì)物資激勵(lì)與職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和能力發(fā)展相關(guān)與員工能力級(jí)別和個(gè)人貢獻(xiàn)相聯(lián)系鼓勵(lì)員工為管理和研發(fā)工作獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策加