LeanSixSigma

1、Lean Six Sigma課程主要內(nèi)容時間提綱主要內(nèi)容08:0008:30Team Building&開講式-特講/歡迎詞08:3009:00革新活動 Review-CEO資料-生產(chǎn)&管理理論的發(fā)展-LG往年活動回顧09:0010:00Lean Six Sigma-Lean Six Sigma的概念-Six Sigma Review-Lean Thinking-Lean vs. Six Sigma10:0011:30消除浪費-浪費的概念-7大浪費-價值流程圖-生產(chǎn)活動的結(jié)構(gòu)損失11:3012:00模擬運營-模擬運營介紹12:0013:00午休13:0016:00模擬運營-4輪模擬經(jīng)營活動16

2、:0017:00總結(jié)-Lean Six Sigma定理-Lean Six Sigma圖示-浪費去除案例共享注意事項 請大家將手機改為振動 請在教室外接打 希望大家積極參與 歡迎大家提問課程目標 理解Lean Six Sigma的含義 理解浪費的概念 能夠自主的發(fā)現(xiàn)浪費 提出更多的浪費去除IDEAPart 1革新活動 ReviewCEO資料 為了使LGE成為能夠創(chuàng)造價值的真正的全球性的組織，每一位任職員必須在自己的崗位上去除浪費并創(chuàng)造價值 試想：已經(jīng)推行浪費去除活動60多年的Toyota公司，在報告中仍堅持認為自身90%的活動都是浪費，我們工作中的浪費又是多少呢？ 我們要培養(yǎng)自身，并將工作中的浪

3、費去除，創(chuàng)造一個“尋寶”的文化1950S1960S勞動關(guān)系運動1970S1980S1990S2000S全員參與（EI：Employee Involved）工作質(zhì)量（QWL：Quality of Work Life）過程控制理論（Statistic Process Control）全面質(zhì)量管理（TQM）（Total Quality Control）企業(yè)流程再造（Re-Engineering）Six SigmaLean Production生產(chǎn)&管理理論的發(fā)展LG革新歷程1994前 1994-1996 1996-2007問題解決的6個階段IETPMPMSLeanSix SigmaPart 2Lea

4、n Six SigmaLean Six Sigma的概念？Lean Six Sigma=Lean + 6Six Sigma ReviewSSAAT&T我們試圖用我們的力量和6哲學將有訂貨到最終交貨之間的提前期的“平均時間”縮短到12天，但問題是，正如有人說的,時間從來就沒有平均過，客戶仍然會發(fā)現(xiàn)交付時間有時長有時短有時對于一個訂單，我們勇敢地承諾4天交貨；而對于另一個訂單我們卻只能承諾20天，這可就太差了；而且沒有連貫性。差異給我們帶來災(zāi)難。 *通用汽車年報,1998*精益6西格瑪邁克爾L喬治；方海萍 譯；機械工業(yè)出版社Six Sigma 的不足Six Sigma 的不足Time10日60日S

5、ix Sigma3日8日 Lean Lean是.通過縮短現(xiàn)場生產(chǎn)的 Lead Time(Cycle Time) ，或者明顯地減少業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)， 持續(xù)消除生產(chǎn)或業(yè)務(wù)流程中的障礙要素(Loss 或 Waste),實現(xiàn)更加快速、高效的生產(chǎn)現(xiàn)場和業(yè)務(wù)環(huán)境的活動。Lean Thinking我們所做的，其實就是注意從接到顧客的訂單到向顧客收賬這段時間的作業(yè)時間，由此消除不能創(chuàng)造價值的浪費，以縮短作業(yè)時間。 *1大野耐一*豐田汽車精益模式的實踐杰弗瑞萊克，戴維梅爾；中國財政經(jīng)濟出版社Lean Thinking1990194919381903LeanManufacturingToyotaProductionSys

6、temJust-in-TimeFord System詹姆斯沃邁克 (MIT)系統(tǒng)的方法通過價值流的改善持續(xù)改進大野耐一 -拉動的方式 (JIT, 看板)自動化持續(xù)改善 (Kaizen)JIT: 豐田喜一 -Just In Time (JIT)自動化3S(簡單化, 標準化, 細分化)推動的方式同步化管理Lean ThinkingRapid Process produce Value* 50立方米/分鐘3mm*精益6西格瑪邁克爾L喬治；方海萍 譯；機械工業(yè)出版社Lean Thinking成品60個1分/個60個2分/個60個1分/個Lean Thinking原價節(jié)減質(zhì)(Q)量(P)Timing制造

7、技術(shù)浪費去除改善MIND用眼管理Just in time自動化Autonomation制造技術(shù) U Line Fool Proof 多技能工 混流生產(chǎn) 改善活動過盈生產(chǎn)的浪費JIT自動化去除 3不制造方法的 基本不合理不必要不均衡一個流 均衡化 標準作業(yè)Lean Thinking一個流“一個流”生產(chǎn)就是指生產(chǎn)的同步化，目的是盡量使工序間在制品數(shù)量接近零。部品2工位1工位顧客供應(yīng)商3工位部品部品均衡化生產(chǎn)均衡化是指生產(chǎn)的柔性化，目的是盡量讓生產(chǎn)與市場需求一致！40021FS460029FU1100021FU1第四周第三周第二周第一周數(shù)量品種傳統(tǒng)生產(chǎn)計劃的安排100060040040021FS46

8、0029FU1100021FU1第三日第二日第一日數(shù)量品種均衡化生產(chǎn)計劃的安排503020503020503020標準作業(yè)作業(yè)標準流程標準標準程序標準作業(yè)質(zhì)量標準安全標準環(huán)境標準時間溫度壓力產(chǎn)品規(guī)格豐田生產(chǎn)方式標準在制品看板規(guī)則分析工具杜絕浪費基本方法職務(wù)操作培訓熟練工持續(xù)改進的基線職務(wù)重新設(shè)計標準作業(yè)是指生產(chǎn)的標準化，目的是穩(wěn)定化生產(chǎn)，為持續(xù)改善提供基礎(chǔ)！JITJIT就是指生產(chǎn)的準時化，就是在生產(chǎn)的過程中，所需要的零部件要在需要的時刻，以需要的數(shù)量，送到需要的地點。ABC2工位1工位顧客供應(yīng)商3工位ABC自動化自動化是一種發(fā)現(xiàn)異常和質(zhì)量缺陷的管理手段，也是一種可以控制這些異?；蛸|(zhì)量缺陷產(chǎn)生后

9、果的技術(shù)。 自動糾錯，防錯； 人機工程平衡； 機器，設(shè)備智能化。用眼管理用眼管理缺乏視覺控制將導致使用不正確的方法：不清楚且無法了解期望的方法未明確或未明顯可見期望的方法在我們的腦子里人人都知道無法確保人員遵循期望的方法流程發(fā)生變異無法了解變異情形無法矯正變異情形員工未遵循期望的方法以明顯可見的標準來促使作業(yè)人員遵守正確的作業(yè)方法：不清楚且無法了解標準讓標準明顯可見能證實作業(yè)人員遵守標準發(fā)現(xiàn)偏離標準的情形報告偏離標準的情形矯正偏離標準的情形Lead Time - 產(chǎn)品(或者業(yè)務(wù))通過流程產(chǎn)生結(jié)果物所需要的時間。PCE 表示Lead Time除全部 VT，所得到的倍數(shù) 表示Speed的相對指標

10、* VT : Value Time， 指 Lead Time 去除停滯時間后剩余的時間。PCE : Process Cycle EfficiencySpeed 指標的理解PCE V. T Lead Time=Speed 指標*精益的流程是指流程中增值時間超出該流程Lead Time的25%。工作內(nèi)容一般的周期效率世界一流水平機器加工1%20%制造10%25%裝配15%35%連續(xù)生產(chǎn)30%80%業(yè)務(wù)流程事務(wù)性10%50%業(yè)務(wù)流程創(chuàng)造性/認知性5%25%*精益6西格瑪邁克爾L喬治；方海萍 譯；機械工業(yè)出版社PCEPCEVTLTHoldInput管理Balance生產(chǎn)綜合效率收率時間開動率性能開動率

11、再作業(yè)T/T更替準備Lean TP Mgt FramePCELean Lean為了創(chuàng)出成果，對必要的組織文化或Infra 沒有明確的規(guī)定 不強調(diào) Customer Critical-to-Quality 的必要性 Lean不考慮變動的影響 通過DMAIC Process，可以更有效地實施 Lean 改善Six Sigma 需要對Waste(浪費)進行驗證 需要有對Speed或Cycle time的適當?shù)谋憩F(xiàn)方法 需要 對獨特的Speed的Tool Rapid Action (Kaizen)方法論 適用到DMAIC Process中 先去除Non value add steps后 適用Six S

12、igma 品質(zhì)改善會更加快捷Lean reduces non-value-add stepsSix Sigma improves quality of value-add stepsOverall Yield vs. Sigma (Distribution Shifted1.5)顧客需求差異對等候時間的影響實際等候時間利用率0510152025303540 高差異 中等差異 較低差異R2R2R2設(shè)定一家由11個工作站組成的單一部門的工廠由此進行5000多次模擬的出的結(jié)果Six Sigma與Lean的差異Six Sigma FocusLean Focus1. Value Add (VA) - 追

13、加在產(chǎn)品(or 服務(wù))的形態(tài)或特性中 - 競爭力向上(價格減少,納期縮短,不良減少 等) - 顧客甘愿付出追加費用 - 對比競爭社, 更喜愛我們產(chǎn)品的要因2. Business-Value Add (VA) - 依據(jù)法律或規(guī)定 - 為減少 財務(wù)上的危險 - 進行財務(wù)報告所必要的業(yè)務(wù) - 沒有此業(yè)務(wù)時, 整體Process無法運營 3. Non-Value Add (NVA) or Waste - Counting, Handing, 檢查, 搬運, 移動, 遲延, 保存, 再作業(yè), 督促, 重復的承認步驟 Six Sigma與Lean的互補性CQDSixSigmaLeanSix Sigma與L

14、ean的互補性Part 3消除浪費作 業(yè)第一型 浪費純粹的浪費第二型 浪費必要的浪費創(chuàng)造價值無附加價值的作業(yè)所謂附加價值作業(yè)就是把產(chǎn)品或部品改變成某種形態(tài)的作業(yè)。浪費的概念價值(業(yè)務(wù)) 工作(浪費) 移動業(yè)務(wù)與浪費的區(qū)分過盈生產(chǎn)的浪費搬運的浪費庫存的浪費動作的浪費等待的浪費加工的浪費不良修整的浪費7大浪費？1879.6 297.3平均標準偏差5%r = 0.980Lot別 Lead Time7大浪費85%Lead Time在 2000小時以上Lead Time在2000小時以下72%Lead Time 別比較7大浪費價值流是使一個特定產(chǎn)品（不論是一個商品、一項服務(wù)或者其他）通過任何一項商務(wù)活動

15、的三項關(guān)鍵性管理任務(wù)時所必須的一組特定的活動。品質(zhì)保證TeamControl Plan完成產(chǎn)品圖紙完成New Product販價 決定123Concept toLaunchRaw Material toFinished Product訂單到達Order to Cash經(jīng)營實績結(jié)算(月末)顧客返品Concept / Idea原材料成品現(xiàn)金化價值流的概念生產(chǎn)成本的 6080%是不與生產(chǎn)相關(guān)的Cost，而是管理流程的費用： - Product 訂購相關(guān) Cost - Product 運輸相關(guān) Cost - Product 裝船相關(guān) Cost - Product 支付相關(guān) Cost 等 Lean Si

16、x Sigma 不是要刪除這些功能而是要提高其運營效率！ 價值流的概念 定義: 根據(jù)不同的目的，將增加 產(chǎn)品及Service價值的過程(流程)圖示化 - 將情報或資料的 Flow與連接 視覺化的技法 - 不僅是個別Process的改善，更重視整體最佳化 - 發(fā)現(xiàn)浪費, 為去除它 所提供的一種技法 - 對隱藏的決定，明確體現(xiàn)所必需的隱藏事項 Value Stream Map Process - 制作現(xiàn)水平Map - 對Process內(nèi)的所有浪費進行確認 - 對所有浪費的根本原因進行分析 - 對所有的根本原因 找出解決方案 - 畫出改善后水平的Map，并制作出解決方案粘貼上去 - 進行持續(xù)的改善價

17、值流程圖的概念根據(jù)Level分類上位 VSM下位 VSM使用的目的 在公司整體的角度觀察產(chǎn)品或情報的流程時使用 課題選定時使用 為觀察特定Process中產(chǎn)品或情報的流程時使用根據(jù)視點分類現(xiàn)狀態(tài) VSM未來狀態(tài) VSM 將現(xiàn)狀態(tài)下的價值流向圖示化后,了解各Process中的 Lead Time, Value Time 了解改善機會 對改善后價值流向的構(gòu)想圖 明確改善目標，努力達成未來目標狀態(tài)價值流程圖的分類1 顧客通過網(wǎng)絡(luò) 進行產(chǎn)品訂購 - 3分鐘 - Elapsed Time from Order to Delivery : 30 Days Value-Added Time : 1 Hr 2

18、5 Min 顧客定購產(chǎn)品2 生產(chǎn)工廠接收訂購, 從部品企業(yè)訂購資材 -15分鐘 Value-added, Lead time 需要2周 - 3 部品企業(yè)運送資材 - 運輸時間 2日 - 4 在生產(chǎn)工廠制作產(chǎn)品 - 1小時 Value-added, 運輸?shù)却?10日 - 8 給顧客配送產(chǎn)品 - 訂購后 需要30日 - 7 生產(chǎn)工廠運送產(chǎn)品 - 運送時間 2日 - 6 在庫物量確保, 裝車 -10分鐘 Value-added, 運輸?shù)却?2日 - 5 100% 產(chǎn)品檢查 - 需要10分鐘 - 購入產(chǎn)品竟然需要30日？ExampleExample圖片核算部門擔當核算邀請顧客24hr內(nèi) 回復接收Cen

19、ter接收處理邀請書分類洪XX D 地域分類部品別 分類邀請書確認金XX K 在庫確認納期確認核算表 制作李XX C 部品價 計算搬運費 計算核算表 檢討崔XX B 價格檢討日程再檢討核算表 發(fā)送QQQQQP/T = 0.3 hrC/T = 1.0 hrP/T = 0.5 hrC/T = 2.5 hrP/T = 0.2 hrC/T = 1.0 hrP/T = 0.2 hrC/T = 0.6 hrP/T = 0.7 hrC/T = 3.2 hrP/T = 0.3 hrC/T = 1.7 hrP/T = 0.5 hrC/T = 1.1 hrP/T = 0.5 hrC/T = 1.3 hr訪問, 實

20、施期間緊急邀請現(xiàn)況時時邀請現(xiàn)況訂單邀請9,13,16時1日接收情報NVANVANVANVAVANVAVANVAVANVAVANVAVANVAVANVAVANVAPCE=11.4%Lead Time 28.1 hrTotal P/T 3.2 hrVANVANVATime Value Map制作方法 1）記錄單位Process上的詳細Activity時間 2）根據(jù)Process流程，在2個范疇中（VA / NVA） 確定一個 3）畫出 時間 軸 4）VA在中心線上端畫出，NVA在下端畫出 （白色空間為NVA：Queue 或 Delay Time）1）Queue Time (Q/T) :前一Proc

21、ess的結(jié)束時點到下一Process開始時點位置的等待時間2）Processing Time (P/T) :單純Process中定義的Activities處理時間3）Cycle Time (C/T) :完成一個Process所需的整體時間 (Queue Time + Processing Time )4）Lead Time (L/T) & Process Speed : Littles Law :對所有Process的個別Cycle Time的合計，即 為滿足顧客要求 所需的處理時間5）WIP (Work In Process) , TIP (Things In Process) Things

22、 = 顧客要求 or 顧客邀請 (業(yè)務(wù)) WIP = TIP ：為處理而處于待機狀態(tài)的業(yè)務(wù)邀請接受ABCD(1)(2)(3)(4)Time Value Map制作方法15mTime Value Map制作事例Process NO.1Process NO.2CentralMail分類Mr. DSalesMail分類Mr. D部門別Order分類/15m用Outbox移動/20mCustomer別分類/7m日期Stamp/10mCSR folder移動/10m Q30m2.12.22.3Lead Time = VA Time + NVA Time + BVA Time轉(zhuǎn)換為 Time Value

23、MapValue-addTimeNon-Value-Add TimeProcess15m10mProcessQueuingTime30mVANVABVA20m7m10mTime Line 制作NVAVA57m10m10mPCE= Value Added Time Total Lead Time 區(qū)分準備Order分類Order確認報價單制作報價單檢討合計C/T3.51.64.92.412.4P/TVA0.80.4113.2C/T-P/T=C/O2.71.21.41.49.2Q/T1.543.82214.2NVA Time1.56.753.43.424.9L/T1.57.55.44.44.428

24、.1PCE = 25.6%1.50.86.7 0.45.0 1.08.31.03.4 Total Lead Time = 28.1 Processing Time = 3.2C/O = C/T P/TNVA = C/T P/T + Queue TimeTotal Lead Time = Total Cycle Time + Total Queue Time P/T : Processing Time Q/T : Queuing Time C/O : Change Order C/T : Cycle Time L/T : Lead TimeTime Value Map制作事例彈性；較短的提前期；

25、連接的流程；流程回路：拉動式的流程；簡化的信息流：理順關(guān)系，讓復雜的流程、信息簡單化；覺察顧客的需要：能夠及時、準確目視需求的工具；先導作業(yè)步驟（Pacemaker）：決定了所有作業(yè)步驟的步速。價值流程圖 7 大要素鋼卷 沖壓 沖洗池 預備池 噴漆 零件B 安裝 成品零件A零件C時間陷阱設(shè)備工數(shù)(人) 可操作時間（操業(yè)時間）負荷時間實際開動時間有價值的開動時間操作工數(shù)負荷工數(shù)實際作業(yè)工數(shù)有效工數(shù)有價值工數(shù)自身損失靜止損失性能損失不良損失故障損失準備作業(yè), 調(diào)整損失模具更換損失初期損失其他靜止損失臨時靜止損失速度低下?lián)p失不良,再作業(yè)損失管理損失動作損失編排損失自動化變更損失測定調(diào)整損失可動時間(

26、開動時間)生產(chǎn)活動的損失結(jié)構(gòu)1) 時間開動率 = (負荷時間 靜止時間)/ 負荷時間2) 性能開動率 =生產(chǎn)量 X 實際Lead Time負荷時間 靜止時間X標準Lead Time 實際Lead Time 實際開動率表明持續(xù)性，計算臨時靜止的損失速度開動率表明速度差3) 良品率 = 良品數(shù)量 / 投入數(shù)量 *良品數(shù)量 = 投入數(shù)量 - (早期不良數(shù)量 + 工程不良數(shù) + 再作業(yè)數(shù)量)4) 生產(chǎn)綜合效率 = 時間開動率 X 性能開動率 X 良品率指標的說明- 1日可操作時間 : 60分 X 8 小時= 480分 1日負荷時間 : 460分 1日運轉(zhuǎn)時間 : 400分 1日生產(chǎn)量 : 400個 靜

27、止內(nèi)容 : 準備工作(20分), 故障(20分), 調(diào)整(20分), 不良 : 2% 實際cycle timeExamplePart 4模擬經(jīng)營1工程顧客協(xié)力公司4工程3工程2工程作業(yè)者(1-4工程): 4人檢查者(2,4工程): 1人資材運輸 : 1人未完成品運輸 : 1人協(xié)力公司 : 1人生產(chǎn)管理 : 1人顧客 : 1人合計 : 10人作業(yè)者4作業(yè)者1作業(yè)者2作業(yè)者3未完成品運輸檢查者資材運輸布置說明顧客用表回數(shù)1)訂貨數(shù)2)納品數(shù)3)良品數(shù)12345678910計工程Round12341 工程2 工程3 工程4 工程計檢查者用表項目測定指標計算方法Speed納期遵守率納期內(nèi)良品納品數(shù)/總

28、數(shù)*100(%)Quality產(chǎn)品不良率不良品納品數(shù)量/納品總數(shù)*100(%)工程不良檢查員判為不良的數(shù)量(個)Cost在庫游戲結(jié)束后剩余的部品+未完成品+在庫產(chǎn)品(個)材料費良品數(shù)*15萬元/個教育費根據(jù)培訓的范圍在0-200萬元范圍內(nèi)產(chǎn)品不良費用不良品納品數(shù)量*100萬/個工程費工程不良數(shù)量*20萬/個納期延期費(訂貨數(shù)-納期內(nèi)良品數(shù))*20萬/個在庫費在庫量合計*10萬/個設(shè)備費使用的桌子數(shù)*200萬/個人力成本參與的員工數(shù)(顧客,協(xié)力公司除外)*100萬/人合計制作費合計單位當制造費用制造費合計/良品數(shù)制造費合計/良品數(shù)評分標準Part 5內(nèi)容總結(jié) Lean Six Sigma定理零 定 理：市場定理。 首先必須解決客戶關(guān)鍵質(zhì)量因素方面的問題。第一定理：靈活性定理。 流程的速度與靈活性成正比。第二定理：焦點定理。 所有流程中80%的延遲是由20%的活動引起的。第三定理：速度定理。 所有流程的平均速度反而與正在生產(chǎn)的“物品”的數(shù)量、供應(yīng)和需 求的平均差異成比例。CQDSixSigmaLean不需要的空間改善前所需的最小限度的空間改善后浪費改善案例改善前12m通 道改善后6m10m通 道浪費改善案例(2個) 402(2個)