寧波方太集團人力資源管理項目建議ppt課件

1、寧波方太廚具人力資源管理咨詢工程建議書修訂稿修訂闡明修訂根據(jù)：方太在人力資源管理方面曾經(jīng)完成的任務如職位體系、工資方案；方太人力資源管理體系的完好性；工程進度方面的要求。詳細的修訂內(nèi)容：簡化原職位體系和薪酬方案的內(nèi)容，僅對關鍵職位進展審視和梳理，設計關鍵職位如區(qū)域經(jīng)理的獎金方案；添加人力資源管理戰(zhàn)略的內(nèi)容，為人力資源管理的各職能領域提供指點原那么，而且我們以為這也是目前方太人力資源管理的薄弱環(huán)節(jié)；時間上，根據(jù)方太的要求進展緊縮，設計任務2個月內(nèi)完成，整個工程周期為3.5個月。但時間的緊縮并不意味著顧問任務量的減少，由于任務的密度加大了；培訓方面的人天數(shù)從8人天調(diào)整為6人天；相應地，工程預算進展

2、了調(diào)整。 內(nèi)容提要一、工程需求分析 為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目的，寧波方太廚具希望在專業(yè)咨詢公司的協(xié)助下，建立專業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)，促進公司業(yè)務進一步開展。二、工程目的 方案用3.5個月的時間，在系統(tǒng)思索企業(yè)管理體系的根底上，以價值實際為根據(jù)，協(xié)助方太設計貫徹企業(yè)戰(zhàn)略與文化、支持業(yè)務開展的人力資源管理中心體系，并付諸實施，同時促進管理者人力資源管理素質(zhì)和技藝的提升。三、處理方案我們將提出系統(tǒng)性、針對性、可操作性的專業(yè)處理方案。四、工程方案 工程分為調(diào)研診斷、方案設計、實施與完善三個階段。五、工程組織 我們將安排最適宜的顧問團隊，為方太提供專業(yè)化的效力。六、工程預算基于長期協(xié)作的關系，提供價錢優(yōu)惠。

3、目錄一、工程需求分析二、工程目的三、處理方案四、工程方案五、工程組織六、工程預算公司背景寧波方太廚具以下簡稱：方太創(chuàng)建于1996年1月，專業(yè)消費以方太牌深型吸油煙機、灶具、消毒柜、集成廚房為主導的廚房系列產(chǎn)品。方太延續(xù)五年堅持國內(nèi)同行業(yè)市場占有率第二位，高檔吸油煙機市場占有率第一位。方太人以“讓家的覺得更好為目的，一直堅持“中高檔精品的產(chǎn)品定位以及“獨特、高檔、領先的開發(fā)原那么，向成為國際一流企業(yè)的目的邁進。深圳xxxxx管理咨詢,創(chuàng)建于1999年，專注于為通訊、電子、軟件、自動化、制藥等高科技行業(yè)的企業(yè)提供組織及人力資源、研發(fā)管理、戰(zhàn)略/營銷、IT方面的管理處理方案。自成立以來，完成了40多

4、家客戶、近60個管理咨詢工程。公司被深圳市企業(yè)結(jié)合會管理咨詢專家委員會評為2001年度、2002年度、2003年度信譽機構(gòu)。主要咨詢客戶包括為上海貝爾、方太廚具、許繼電氣、優(yōu)特電氣、邁瑞醫(yī)療電子、雄韜電源、華力特電氣、云南聯(lián)通、成都電信、合肥電信、中興通訊、國人通訊、日海通訊、宇龍通訊、TCL電腦、昆明制藥集團等。方太曾經(jīng)制定了長久的戰(zhàn)略規(guī)劃。為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目的，方太需求堅持“以人為本、“先人后事的原那么，經(jīng)過人力資源系統(tǒng)的關鍵杠桿作用，提升組織才干和中心競爭力。人力資源管理是實現(xiàn)方太戰(zhàn)略目的的關鍵忠誠的客戶優(yōu)秀的員工戰(zhàn)略目的產(chǎn)品開發(fā)才干技術開發(fā)才干質(zhì)量保證才干執(zhí)行才干協(xié)作才干中心競爭力組

5、織才干詳細措施人力資源系統(tǒng)產(chǎn)品力銷售力顧問式效力市場判別才干管理控制才干售后效力才干市場銷售才干人力資源體系考核職位選撥薪酬培訓培育選拔人才強化績效導向鼓勵員工添加壓力倡導價值發(fā)明個人開展方案建立價值規(guī)范職位分析提升管理才干。優(yōu)勝劣汰。人力資源系統(tǒng)的杠桿作用品牌籠統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)應圍繞業(yè)務戰(zhàn)略來運轉(zhuǎn)人力資源管理系統(tǒng)的組成部分關鍵的戰(zhàn)略性選擇人力資源管理程序設計所需的人才人員細分主要職位技藝/類型數(shù)量個人開展招聘選拔績效管理報酬鼓勵職位設計業(yè)務戰(zhàn)略企業(yè)文化行業(yè)性質(zhì)方太的人力資源管理系統(tǒng)不僅要表達先進的人力資源管理思想和方法，更重要的是要與公司的行業(yè)性質(zhì)、業(yè)務戰(zhàn)略和企業(yè)文化相結(jié)合。成就個人集體外

6、聘自行培育效益員工的價值定位 建立人力資源管理體系的目的構(gòu)建動力機制，構(gòu)成一流團隊建立反映價值發(fā)明的評價體系構(gòu)建科學合理的價值分配體系促進個人才干和組織才干的提升貫徹公司的戰(zhàn)略和文化明確公司使命、愿景與中心價值觀建立詮釋公司戰(zhàn)略的運營原那么和目的體系建立表達公司中心價值觀的管理原那么明確公司的人力資源管理理念及戰(zhàn)略提升業(yè)務運轉(zhuǎn)效率進展基于關鍵業(yè)務活動的職位分析建立衡量流程效率的衡量目的集建立與業(yè)務嚴密結(jié)合的績效管理流程Core Values職位才干績效 工程需求范圍界定根據(jù)人力資源管理的目的，結(jié)合方太當前人力資源管理的需求，突出績效管理這一重點，本次人力資源管理咨詢工程的范圍建議如下：1. 調(diào)

7、研診斷2. 運營和管理原那么3. 人力資源理念及戰(zhàn)略4. KPI體系5. 關鍵職位梳理及獎金方案6.中長期鼓勵機制7. 績效管理體系8. 相關培訓人力資源管理的目的構(gòu)建動力機制，構(gòu)成一流團隊建立反映價值發(fā)明的評價體系構(gòu)建科學合理的價值分配體系促進個人才干和組織才干的提升貫徹公司的戰(zhàn)略和文化明確公司使命、愿景與中心價值觀建立詮釋公司戰(zhàn)略的運營原那么和目的體系建立表達公司中心價值觀的管理原那么明確公司的人力資源管理理念及戰(zhàn)略提升業(yè)務運轉(zhuǎn)效率進展基于關鍵業(yè)務活動的職位分析建立衡量流程效率的衡量目的集建立與業(yè)務嚴密結(jié)合的績效管理流程Core Values職位才干績效目錄一、工程需求分析二、工程目的三、

8、處理方案四、工程方案五、工程組織六、工程預算工程目的 總體目的方案用3.5個月的時間，在系統(tǒng)思索企業(yè)管理體系的根底上，以價值實際為根據(jù)，協(xié)助方太設計貫徹企業(yè)戰(zhàn)略與文化、支持業(yè)務開展的人力資源管理中心體系，并付諸實施，同時促進管理者人力資源管理素質(zhì)和技藝的提升。0 1 2 3 4 里程碑Milestone調(diào)研報告人力資源戰(zhàn)略及KPI體系工程驗收總結(jié)績效及薪酬管理體系M1M2M3M4運營和管理原那么工程實施輔導目錄一、工程需求分析二、工程目的三、處理方案四、工程方案五、工程組織六、工程預算系統(tǒng)的設計思想戰(zhàn)略組織流程/制度信息系統(tǒng)流程/制度：為顧客含內(nèi)部顧客發(fā)明價值的原那么、程序和方法戰(zhàn)略：明確目的

9、及達成目的的方針及措施信息系統(tǒng)：信息及其溝通的渠道、技術及方式組織：指點、構(gòu)造、人力資源、機制、文化理念理念：使命、愿景及中心價值觀1、要素整合思想根據(jù)思捷達的方法論，對任一個管理系統(tǒng)都可以劃分為五個要素理念、戰(zhàn)略、組織、流程/制度和信息系統(tǒng)進展分析。在設計管理系統(tǒng)時，這五個要素必需系統(tǒng)的、全面的綜合思索，并將其整合起來，防止出現(xiàn)“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的景象，孤立、片面進展處理方案的設計。2、管理架構(gòu)/平臺思想根據(jù)xxx的方法論，一個完好的企業(yè)管理體系由根本的管理架構(gòu)根底管理平臺以及構(gòu)筑在其上的業(yè)務管理體系構(gòu)成如以下圖。在設計管理方案時，要從整個管理體系出發(fā)，處理好總體與部分的關系，防止“只見樹

10、木，不見森林。變革管理信息系統(tǒng)流程/制度組織人力資源管理戰(zhàn)略管理運營理念市場銷售產(chǎn)品開發(fā)制造交付效力支持。本次工程的中心內(nèi)容系統(tǒng)的設計思想企業(yè)根底管理平臺基于關鍵結(jié)果領域的業(yè)務管理體系價值發(fā)明價值評價價值分配 鼓勵：動力機制公司的中心價值觀？公司的使命、愿景？公司的價值是誰發(fā)明的？哪些領域?qū)痉瞰I是最大的KRA？哪些職位對公司奉獻最大？如何衡量公司的價值？關鍵績效目的KPI是什么？如何進展績效考核？如何衡量員工的行為能否符合公司的價值觀？公司有哪些價值分配方式？公司應建立什么樣的薪酬構(gòu)造？如何兼顧短期價值分配和長期價值分配？報酬如何與責任、才干、奉獻、態(tài)度掛鉤？價值鏈3、人力資源的價值鏈管理

11、思想人力資源管理，尤其是績效管理和報酬鼓勵系統(tǒng)，應基于價值發(fā)明、價值評價和價值分配這一價值鏈的聯(lián)接和平衡將產(chǎn)生鼓勵動力機制這一根本原理。所以全力發(fā)明價值、科學評價價值、合理分配價值構(gòu)成了人力資源管理的中心主線。系統(tǒng)的設計思想人力資源管理的產(chǎn)出 員工投入 員工才干 員工對公司目的一致性 本錢/收益使命、愿景、中心價值觀雙向溝通人力資源管理理念、政策、戰(zhàn)略和規(guī)劃選招聘選拔育培訓開發(fā)用績效考核留報酬鼓勵業(yè)務目的價值鏈人力資源管理大廈中心價值觀是人力資源管理的根底4、人力資源管理大廈在人力資源管理大廈中，中心價值觀是人力資源管理的根底，而人力資源管理理念和戰(zhàn)略是選、育、用、留等人力資源管理環(huán)節(jié)的根底。

12、系統(tǒng)的設計思想基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理體系設計框架使命、愿景戰(zhàn)略目的KRA及KPI構(gòu)造KPI&Metrics職位闡明文化理念管理原那么才干模型招聘選拔培訓開發(fā)績效管理薪酬鼓勵選育用留人力資源管理程序KPIs職責及衡量目的KCIs基于戰(zhàn)略目的的硬要求基于中心價值觀的軟要求組織才干組織才干組織才干。整體的設計框架KRAKey Result Area)：關鍵結(jié)果領域Metrics：衡量目的人力資源管理理念及戰(zhàn)略 主要 步驟工程階段劃分、主要步驟及活動1A 建立工程組織建立工程小組制定工程實施方案預備工程資料召開啟動會議1B 調(diào)研診斷訪談/問卷/資料研討問題診斷/分析提出調(diào)研報告1C 運營管理原那

13、么確定運營原那么詮釋中心價值觀確定管理原那么實施與完善2A 人力資源戰(zhàn)略人力資源管理理念人力資源戰(zhàn)略2B KPI體系設計KPI體系KPI定義及丈量2C 關鍵職位及獎金方案關鍵職位梳理獎金管理制度及評定方法2D 績效管理方案部門績效管理流程員工績效管理制度階段1階段2階段31個月2個月時間調(diào)研診斷及運營管理原那么人力資源中心體系1個月階段1階段2階段32A2B2C2D1A1B1C3A3B3C3A 獎金方案實施獎金方案測算及套入培訓及溝通3B 績效管理方案實施實施培訓根底數(shù)據(jù)搜集及KPI統(tǒng)計績效管理過程輔導3C 方案調(diào)整與總結(jié)問題管理設計方案修正及調(diào)整工程回想及總結(jié)后續(xù)效力方案每階段設立成果評審點

14、，作為工程的階段性標志使命、愿景戰(zhàn)略目的中心價值觀管理原那么運營原那么人才規(guī)范運營和管理實際運營及管理原那么正確的方向正確的人正確的行為運營和管理原那么是指點企業(yè)實際的根據(jù)設計基于戰(zhàn)略、流程導向的KPI體系公司KRA及KPI責任中心KPISIPD流程 MetricsHRMetricsSSMMISCCRMF&AIT責任中心KPIS責任中心KPIS部門及員工KPI分解業(yè)務流程框架舉例財務學習與生長 內(nèi)部流程客戶企業(yè)目的/戰(zhàn)略平衡計分卡BSC戰(zhàn)略目的SCOR模型SCOR：Supply Chain Organization Reference 供應鏈組織參考模型財 務【我們對投資者應如何表現(xiàn)？】顧客【

15、為了到達愿景，我們對顧客應如何表現(xiàn)】學習與生長【為了到達愿景，我們?nèi)绾尉S持提高和創(chuàng)新】內(nèi)部流程【為了滿足顧客和投資者那些流程必需表現(xiàn)杰出？】使命與愿景平衡記分卡BSC是設立企業(yè)級及責任中心KPI的有效工具。從財務、顧客、內(nèi)部流程、學習與生長四個維度設立績效目的，確保目的體系的完好性和平衡性，保證企業(yè)安康、可繼續(xù)開展。平衡記分卡BSC是設立責任中心KPI的有效工具在運用BSC時，根據(jù)不同業(yè)務的重點不同，制定偏重點不同的關鍵財務及運營目的不同業(yè)務的運營重點各不一樣.第二類業(yè)務 重點開發(fā)第一類業(yè)務 繼續(xù)開展第四類業(yè)務 不作投資第三類業(yè)務 利潤提供高低低高行業(yè)吸引力企業(yè)競爭力 對關鍵財務和運營目的的選

16、取也各有偏重關鍵財務目的運營流程和顧客目的(舉例)第一類業(yè)務 繼續(xù)開展營業(yè)收入稅前利潤第二類業(yè)務 重點開發(fā)營業(yè)收入第三類業(yè)務 利潤供應稅前利潤第四類業(yè)務 不作投資凈現(xiàn)金 資金周轉(zhuǎn)率盈利工程比例客戶獲取量業(yè)務地域覆蓋資金周轉(zhuǎn)率本錢費用率業(yè)務出賣價錢內(nèi)部三角債清理應根據(jù)不同業(yè)務的重點不同運用BSC財務：為了滿足股東上級的要求，我們應該在財務上獲得怎樣的勝利學習與生長：為了實現(xiàn)目的，我們應該如何堅持改善和提高 內(nèi)部流程：為了內(nèi)外客戶的要求，我們應該如何堅持流程高效客戶：為了實現(xiàn)目的，我們應該給客戶帶來那些價值企業(yè)目的/戰(zhàn)略METRICSMETRICS中心流程級KPI部門級KPI公司級KPI衡量目的選

17、集 Metrics庫外部環(huán)境業(yè)界標桿先進的管理實際客戶/協(xié)作同伴需求和稱心度BSCSCORMETRICS SCOR模型是構(gòu)建流程級KPIs、構(gòu)成METRICS的有效工具SCOR任職資歷職位闡明績效目的資歷調(diào)查績效考核職位評價外部薪酬內(nèi)部財務薪酬福利政策及制度人力資源開發(fā)PersonPositionPerformance現(xiàn)代人力資源管理的3P方式薪酬3P模型明晰表達了決議薪酬的各個要素及其關系：薪酬體系設計思緒薪酬設計的主要原那么是經(jīng)過績效掛鉤拉開差距1. 建立以職位責任為根底的工資級別根據(jù)各職位所需的知能、處理問題難度和責任奉獻等對公司各類職位進展職位分級建立各類職位等級之間的聯(lián)絡，確保內(nèi)部薪

18、酬程度的一致性和鼓勵作用2.各級別間拉開差距調(diào)整職位等級之間的平均收入程度，實現(xiàn)進一步的差距拉開職位等級越高，其薪酬浮動的范圍越廣，將風險和收益相掛鉤3.與績效嚴密掛鉤的發(fā)放方案進一步強化對各關鍵職位的績效目的體系建立，考核內(nèi)容涵蓋公司績效和部門績效等同時建立對主要經(jīng)理人員的才干評價規(guī)范將人員的薪酬與績效表現(xiàn)嚴密掛鉤，拉開績效優(yōu)良和表現(xiàn)不佳者之間的差距4.運用長期鼓勵方式鼓勵中心人才在工資總額相對有限的情況下，經(jīng)過對中心人才的各種中長期鼓勵，保證公司運營的長期穩(wěn)定建立以績效為導向的薪酬體系ABCDEABCDEABCDEABCDE工資中線三工資中線二5 6 7 8 9 10 11 12 13 S

19、TG等級工資中線一薪酬構(gòu)造框架頂點起點薪酬管理制度設計方法有關勞動政策和國家勞動法規(guī) 根據(jù)外部報酬情況適當調(diào)整職位等級 建立職位等級框架 制定工資等級框架和上下限范圍 分析薪酬管理的要點，與人力資源管理 相關制度預留接口工資進入 建立工資管理的制度建議方太公司采用國際通行的職能工資管理制度，即根據(jù)職位價值奉獻，對職位進展定價，并結(jié)合任職者的任職資歷/才干和績效程度確定和調(diào)整工資程度。薪酬管理制度職能工資管理制度 闡明 績效考核的目的是為了保證公司目 標的有效實現(xiàn) 公司目的是經(jīng)過科學的方法，以KPI 為目的方式由上至下分解到每位員工 身上員工為實現(xiàn)目的所付出的行動， 其結(jié)果必需以KPI為標桿加以

20、衡量 公司最終結(jié)果的達成目的的實 現(xiàn)，是由下至上的，即 員工的總體績效情況決議了部門績效， 部門績效情況決議了公司績效情況績效管理的層次劃分愿景/戰(zhàn)略目的部門績效管理員工績效管理部門KPI職位績效目的公司運營目的全面、系統(tǒng)的績效管理方案公司級公司績效管理公司KPI部門級員工級部門績效管理流程制定目的，起草績效合同審批并簽署關鍵職位人員的績效合同進展績效審核之前的預備召開每季度的績效審核會議，對績效進展評價，開掘失敗緣由或勝利閱歷，尋求處理方案根據(jù)評價的結(jié)果，公司高層指點提出戰(zhàn)略方向上的調(diào)整各層面的指點人員在公司戰(zhàn)略大方向的指點下，修正本部門/單元的運營方案，制定下期的行動方案為下一期的績效目的

21、完成做預備明確公司的戰(zhàn)略目的研討制定部門的關鍵績效目的聽取反響意見，進展必要修正構(gòu)成一套關鍵績效目的系統(tǒng)設定目的簽署績效合同進展運營績效審核產(chǎn)生行動方案制定/修正關鍵績效目的目錄一、工程需求分析二、工程目的三、處理方案四、工程方案五、工程組織六、工程預算 工程總共3.5個月，詳細的實施方案另行制定。工程方案1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15時間周培訓、工程管理、工程推進1A工程組織1B 調(diào)研診斷1C 運營管理原那么2A KPI體系2D 中長期鼓勵機制2C 績效管理方案3A 中長期鼓勵機制實施3B 績效管理方案實施3C 方案調(diào)整及總結(jié)2A 人力資源戰(zhàn)略目錄一、

22、工程需求分析二、工程目的三、處理方案四、工程方案五、工程組織六、工程預算工程組織構(gòu)造 工程指點委員會方太工程經(jīng)理xxxx工程經(jīng)理中心工程小組中心工程小組工程的組織分為決策、工程管理、工程執(zhí)行三個層次。決策層工程管理工程執(zhí)行方太：茅總、陳汛武、閻飛、潘總監(jiān)、 諸永定、陳浩、孫利明、張平、李本杰 xxx：胡紅衛(wèi)陳明、胡那么、徐程、陳聯(lián)勇、曹亞裙、肖俊、肖兵工程總監(jiān)：胡紅衛(wèi)工程經(jīng)理：李亞平胡紅衛(wèi)、李亞平、何新云工程經(jīng)理：潘九安職責劃分工程指點委員會的職責 宣告及確保該工程是公司優(yōu)先思索和實施的管理工程 向工程小組提供承諾和支持，并指引方向。 處理在工程組層次無法處理的問題。 簽署工程小組交付的成果。

23、 同意工程實施的提議。思捷達工程經(jīng)理的職責 對整個工程的質(zhì)量和目的擔任，確保工程成果的稱心度。 確保工程獲得適當?shù)馁Y源。 向工程指點委員會報告工程情況，擔任執(zhí)行指點委員會的 決議。 向整個工程小組提供方法論。 建立工程的信息溝通渠道，并確保渠道的暢通。 工程組的人員管理和鼓勵。方太公司工程經(jīng)理的職責 對整個工程的質(zhì)量目的擔任，確保工程成果實施 的稱心度。 協(xié)調(diào)需求方太公司有關部門及人員參與的活動。 擔任方法論轉(zhuǎn)移的接納任務。 擔任組織提供工程所需的方太公司方面的資料。 協(xié)助工程管理任務。 擔任與思捷達公司的聯(lián)絡。 擔任根據(jù)工程預算安排付款事宜。顧問引見胡紅衛(wèi)：總經(jīng)理，合伙人，首席顧問，MBA閱

24、歷：十二年企業(yè)管理閱歷及四年管理咨詢閱歷。在華為擔任公司副總裁達5年，先后主管過產(chǎn)品開發(fā)及試制、消費采購、運營方案、企業(yè)管理、IT管理、審計、財務管理等方面任務。專長：戰(zhàn)略設計、組織及人力資源管理、研發(fā)管理、IT處理方案工程實際：在華為擔任管理副總裁期間：研發(fā)和營銷業(yè)務流程重組IPD/BPR、ERP實施、人力資源管理、ISO9001、財務管理體系、虛擬利潤法子公司考核方案等。長期與IBM咨詢、HAY、KPMG等國際著名咨詢公司協(xié)作建立華為公司管理體系。在xxxx擔任首席顧問期間：四家高科技企業(yè)的戰(zhàn)略和組織架構(gòu)設計、三家大型企業(yè)的研發(fā)管理和培訓工程、兩家企業(yè)的IT規(guī)劃工程、多家集團公司和高科技企業(yè)的人力資源管理體系。部