成長型企業(yè)核心人才培養(yǎng)解決方案

1、1漳州市金達工貿發(fā)展公司 核心人才培養(yǎng)模式項目成長型企業(yè)對人才需求特點12成長型企業(yè)需要的是什么樣的人才以實用為導向的職業(yè)知識以專業(yè)為導向的職業(yè)技能以價值為導向的職業(yè)觀念以結果為導向的職業(yè)思維以敬業(yè)為導向的職業(yè)態(tài)度以生存為導向的職業(yè)心理企業(yè)需要的人才是：3現階段“人才”與企業(yè)卻越來越“背道而馳”企業(yè)正面臨什么改變企業(yè)不是缺錢，不缺經營思路，而是缺能執(zhí)行的人內部管理知識、管理技能不能傳承，“一代不如一代”人才怎么來適應這種改變企業(yè)正嘗試以不同的方式和不同的價值鏈的方式經營從以前的”粗放式”到現在的”精耕式“客戶需求轉變市場環(huán)境改變管理模式轉變人力資源環(huán)境市場已進入“紅?！钡牟㈦A段市場同樣不斷細

2、分產品同質化嚴重客戶需求越來越多客戶越來越專業(yè)客戶不斷細分客戶從產品價格向產品價值轉變企業(yè)需要對不同領域的知識了解的人才而且要精通于管理，能任用不同的管理的管理工具怎么員工能提高執(zhí)行力，使企業(yè)戰(zhàn)略能順利落地怎么員工提高技能、知識、素質是人才就必須了解市場,才能與時俱進”沒有過時的產品,只有過時的人才”企業(yè)需要的是至少精通于某一方面的人才需要能呈現產品價值的人才，而不是“站樁”式的人4學習到的知識如何運用到工作中培訓效果問題要針對什么方面進行培養(yǎng)培養(yǎng)的效率標準 不清楚什么人值得培養(yǎng)用人風險控制不知道如何培養(yǎng)人才缺乏有效辦法 總感覺公司沒核心人才員工能力跟不上成長型企業(yè)在人才培養(yǎng)方面普遍存在的問題

3、：?5企業(yè)經營人才往往比經營產品還要困難成長型企業(yè)用人困境分析內部培養(yǎng)建立適應企業(yè)的人才培養(yǎng)模式建立教導型組織建立內部培訓師體制每個員都有一個導師去教育他、引導他外部招聘企業(yè)環(huán)境吸引力沒有太多的薪酬空間沒有規(guī)范內部運作流程能不能勉強用人，人員流動率大逐步規(guī)范企業(yè)內部管理勉強用人，工作業(yè)績不高建立企業(yè)用人標準模型組建在職工作訓練盤點企業(yè)現有人才符合不符根據工作崗位量身制定培訓計劃根據工作崗位量身制定培訓計劃激發(fā)以用自身的經驗以供其他員工分享提倡人人都是培訓師，人人都爭當培訓師6總體目標與思路27整體工作開展思路Step 1Step 2Step 4Step 3建立“角色模型”和“能力模型”為基礎的

4、績效薪酬模式構建“角色模型”和“能力模型”建立“角色模型”和“技能模型”為基礎的人才培養(yǎng)模式建立“角色模型”和“能力模型”為基礎的人員招聘模式什么崗位角色就必須配套相應的技能以“綜合評分卡”為基礎確立一套全面的衡量指標，對每一個職位進行描述建立一個將公司戰(zhàn)略目標與一系列核心行為、技能和品質結合的能力模型對個體員工的技能差距分析，可以幫助公司確定每個員工的培訓需求建立內部培訓計劃導入OJT訓練建立企業(yè)內部培訓師體系建立企業(yè)導師體系招聘流程中將主要通過比較應聘人現有技能和空缺職位所需技能要求來作出是否錄用的決策招聘流程中將主要通過比較應聘人現有技能和空缺職位所需技能要求來作出是否錄用的決策通過評估

5、員工的技能，結合“角色模型”判斷對每個職位貢獻度，重要度以此制定員工的基本工資在職位角色的基礎上進行職位評估分值確定工資級別績效評估應從績效和能力兩個方面進行評價8Step 1Step 2Step 4Step 3“角色模型”和“能力模型”為基礎的績效薪酬應用模式構建“角色模型”和“能力模型”建立“角色模型”和“技能模型”為基礎的人才培養(yǎng)模式“角色模型”和“能力模型”為基礎的人員招聘應用模式9第一階段：構建“角色模型”和“技能模型”本階段分為三個步驟步驟一建立“角色模型”步驟二構建“能力模型”步驟三崗位評估10步驟一：建立“角色模型”內容說明工作目標工作成果對組織內部各個崗位進行崗位需求和相對重

6、要性分析建立綜合計分卡從內外部、長短期四個角度全面考慮，對企業(yè)關鍵成功要素的影響進行評估角色模型中的指標是用來衡量職位對企業(yè)關鍵成功要素的貢獻程度和重要性（如：關鍵成功要素：成本領先，角色模型的指標即為：對成本的責任）建立以“綜合評分卡”為基礎確立一套全面的崗位所需負起責任的衡量指標這些指標是企業(yè)對各崗位業(yè)績貢獻的主要衡量依據，也是作為績效考核的重要指標明確各崗位的責任歸屬工作方法會議研討各崗位角色評價指標1112人力資源體系設計的前提是對組織內部各個崗位進行崗位需求和相對重要性分析任務分析任務組合確定組織結構公司業(yè)務目標任務1任務2任務3任務4崗位崗位1213在崗位需求和重要性和評價中必需確

7、定評價指標，我們運用了綜合計分卡來確定評價指標綜合計分卡的框架關鍵成功要素何種要素能確保公司在相關市場上的長久成功？何種要素能確保公司不斷完成財務上的指標？何種要素能確保流程的有效性？何種要素能夠確保員工的技能和知識不斷增長？外部內部長期短期描述綜合計分卡從內外部、長短期四個角度全面考慮了對企業(yè)關鍵成功要素的影響方面運用綜合計分卡的框架確保公司的“角色模型”和公司特定需要的一致性角色模型中的指標是用來衡量職位對企業(yè)關鍵成功要素的貢獻程度和重要性（如：關鍵成功要素：成本領先，角色模型的指標即為：對成本的責任）財務市場組織/流程員工13“角色模型”中各指標中具體內容和公司的關鍵成功要素要保持一致，

8、因各公司成功要素不同，因而具體指標也不一樣A公司的成功要素B公司的成功要素與政府部門和重要客戶的良好關系對客戶滿意度的影響和貢獻高效的銷售體系（”以銷售為驅動“）有競爭力的成本結構受激勵的高素質人才高效的組織與政府部門和分銷渠道的良好關系較高的市場認知度高效的銷售體系高質量的內容（”以內容為驅動“）有競爭力的成本結構受激勵的高素質人才創(chuàng)新的流程高效的組織外部長期外部短期內部長期內部短期A公司角色模型的基礎B公司角色模型的基礎舉例14以公司業(yè)務成功要素為基礎可以建立起各公司具體角色模型的關鍵指標 為公司確定主要指標外部環(huán)境長期目標內部環(huán)境短期目標 市場客戶滿意度. 財務成本責任. 組織/流程從事

9、的工作，所需解決問題的復雜性. 員工人員管理員工學習能力.以“綜合評分卡”為基礎確立一套全面的衡量指標，對每一個職位進行描述確定的指標需與企業(yè)發(fā)展目標一致15確定對每一個指標的評分范圍和具體分值成本責任從事的工作，所需解決問題的復雜性1020304050100萬人民幣01020304050復雜工作簡單工作為每一個指標確定一套評價體系，從而為每一個職位打分確定評價指標后，要確定每一個指標的平分范圍和具體分值，從而建立起一套崗位打分標準舉例16步驟二：構建“能力模型”內容說明工作目標工作成果確定身崗位所要承擔“崗位角色責任”所必須的技能結合公司的崗位說明書，對崗位技能進行評價，建立各崗位的技能需求

10、，評價所需技能的等級即為“技能模型”根據“崗位技能模型”對各崗位責任人的達標情況進行評估，以此作為培訓、招聘和績效、薪酬的依據明確公司戰(zhàn)略思路為前提，以“崗位角色”為基礎，建立崗位“技能模型”根據“崗位技能模型”對公司各崗位進行評價明確各崗位的技能要求差距工作方法會議研討頭腦風暴核心成員研討隆興漆業(yè)崗位技能評價手冊、 隆興漆業(yè)崗位技能評估報告17能力是實現業(yè)績所需知識、才干、個人品質和技能的綜合能力是指員工有效地履行某一具體職位時所需具備的一系列基本特點和行為模式能力通過可觀察及衡量的行為和結果進行表現具體而言，能力是實現業(yè)績所需的業(yè)務技能、管理技能、開拓能力、專業(yè)知識的綜合專業(yè)知識開拓能力專

11、業(yè)知識：從經驗、學習及觀察中發(fā)展及獲得的信息開拓能力：從事腦力或體力活動及工作的內在潛力業(yè)務技能：重復運用知識及才干的結果管理能力業(yè)技能務能力模型管理能力：展現員工正確行為的個人特性、價值觀、動機及態(tài)度18能力素質模型是將公司目標與一系列核心行為、技能和品質結合的模型能力素質模型是將公司目標與一系列核心行為、技能和品質結合的模型。公司的員工需要在不同程度上具備某些能力組合，以保證公司的成功科學的和能力素質模型可以用來回答以下六個問題：公司需要哪些能力？公司是否具有符合能力要求的員工？哪些員工能從事并很好地完成具體的工作？員工如何應對工作任務的變化？公司如何組織合理的能力構建計劃？公司如何在事前

12、采用自動化及預防措施解決這些問題？19構架個人能力模型 設計個人能力模型的技能和知識要求我們將個人能力模型的技能和知識要求初步歸納為以下四大類：掌握開展日常工作所需的信息收集、分析和系統(tǒng)思維能力，以及一些業(yè)務技術和工具促進知識傳授，為下級明晰職業(yè)發(fā)展道路，個人發(fā)展，財務管理能力，組織能力建立良好的客戶關系，了解自身所處行業(yè)狀況，適時向客戶介紹公司情況并拓展公司業(yè)務范圍掌握客戶所處行業(yè)的知識，以及與自身業(yè)務相聯系的職能部門的知識業(yè)務技能管理能力開拓能力專業(yè)知識20構架個人能力模型信息收集：按關鍵路徑收集數據，以支持基于事實的決策信息分析：有效地組織信息，以促成基于事實的決策歸納匯總：將分析結果綜

13、合成具有說服力的報告創(chuàng)造性方案：制定創(chuàng)造性解決方案，尋求持續(xù)改進的機會流程分析和設計：優(yōu)化業(yè)務流程工具使用和操作：對具體的工具和技術的掌握工作進度控制：按既定工作計劃完成任務工作質量控制：保證工作質量符合企業(yè)的標準費用控制：在預算費用內完成既定任務方案設計：具備規(guī)劃設計能力業(yè)務技能信息處理能力 發(fā)展基于事實的信息收集，分析，和總結能力系統(tǒng)思維能力 全面了解企業(yè)的業(yè)務流程，尋找系統(tǒng)性的解決方案實施能力 有效地利用各種工具和技術，最大程度創(chuàng)造價值121構架個人能力模型知識技能傳授 ：促進企業(yè)內部知識技能的交流職業(yè)發(fā)展設計 ：為下屬的職業(yè)發(fā)展制定計劃個人職業(yè)發(fā)展設計：對個人的職業(yè)發(fā)展有清楚的認識和計

14、劃新知識的學習和運用：通過新知識和技術，提高創(chuàng)新性承受挑戰(zhàn)：以積極的態(tài)度接受挑戰(zhàn)和責任管理能力人員發(fā)展 營造促進人員發(fā)展的環(huán)境 系統(tǒng)思維能力 全面了解企業(yè)的業(yè)務流程，尋找系統(tǒng)性的解決方案預算制定和控制：制定周密的預算，并嚴格按預算開展工作財務知識：具備一定的財務分析知識和技能資金管理：具備現金管理能力財務管理 從財務角度出發(fā)，對日常工作進行監(jiān)控2 工作計劃 ：制定明確的，可實施的工作計劃 團隊管理 ：建立并維持高效的團隊 協調溝通 ：與企業(yè)內外，不同層面的信息溝通和工作協調 監(jiān)督指導 ：監(jiān)督工作進展，并提出建設性意見和建議 評估考核 ：對下屬作出公正的，全面的考評組織能力 有效地組織管理企業(yè)各

15、方面資源22構架個人能力模型產品知識：對企業(yè)的產品有深入的了解銷售技巧：具備一定的銷售技巧客戶檔案管理：有效地收集并使用客戶資料，促進客戶服務服務意識：自發(fā)的客戶服務意識發(fā)展新客戶：積極拓展新客戶的態(tài)度和技巧內部協調：協調企業(yè)內部各部門的資源，最大程度為客戶服務行業(yè)市場知識：掌握行業(yè)市場的相關知識市場分析能力：對市場發(fā)展趨勢作出合理的分析市場拓展：參與市場拓展的活動開拓能力產品服務推銷能力 發(fā)現并把握銷售機會系統(tǒng)思維能力 全面了解企業(yè)的業(yè)務流程，尋找系統(tǒng)性的解決方案市場 掌握一定的市場營銷知識323構架個人能力模型專業(yè)知識4行業(yè)知識：積累行業(yè)知識，提供富有影響力的解決方案崗位業(yè)務知識：積累崗位

16、業(yè)務知識，促進工作的進展產品知識：對公司所經營產品的了解、掌握，更好服務客戶專門知識 加強對客戶行業(yè)和職能業(yè)務及產品知識的了解 24“技能模型”由“角色模型”出發(fā)，通過頭腦風暴法列出各種所需的技能(1)角色模型所需技能舉例財務對銷售收入的影響和貢獻以客戶為導向的思維、行動技能交流技能客戶管理技能對市場/客戶的專有知識信息獲得和收集技能解決問題的技能對產品銷售的影響和貢獻對市場的知識專業(yè)技能信息獲得和收集技能溝通和表達技能對成本的責任計劃技能控制技能對公司長期發(fā)展的影響戰(zhàn)略思維技能溝通和表達技能 解決問題的技能市場/客戶與外部建立長期的良好關系的作用人際關系技能交流技能社會關系建立和維持技能理解

17、技能對公司產品吸引力的貢獻創(chuàng)新能力戰(zhàn)略思維能力 前瞻能力對市場認知度的影響對市場的專有知識敏銳把握市場和商業(yè)機會的技能2526確定對每一個指標的評分范圍和具體分值成本責任從事的工作，所需解決問題的復雜性1020304050100萬人民幣01020304050復雜工作簡單工作為每一個指標確定一套評價體系，從而為每一個職位打分（1）確定評價指標后，要確定每一個指標的平分范圍和具體分值，從而建立起一套崗位打分標準舉例2627分析技能領導技能在此基礎上，所有必要的技能被重新組合、精簡從而確定公司總的技能需求計劃技能溝通技能組織技能培訓和指導技能識別問題的技能社交技能2解決問題技能3組織技能5戶外媒體廣

18、告行業(yè)/市場知識*68報紙/雜志行業(yè)/市場知識技能*電視行業(yè)/市場知識*7市場營銷技能9銷售技能10創(chuàng)新技能4領導技能1營運技能11基本技能行業(yè)/市場知識職能技能舉例27（1）不同崗位對不同技能需求不同，因而還必需結合具體崗位確定此崗位技能需求程度；在描 述和評價職能技能時，我們采用0-4分制要求初級的技能和知識只在有限的范圍內解決問題需要支持、指導和培訓要求或擁有基礎的、全面的基本技能員工能夠在其負責的范圍內獨立地工作要求或擁有廣泛、專業(yè)的的技能指導他人工作或為他人提供支持在該技能領域是公認的專家，擁有特殊的技能對整個工作和各部門的工作有戰(zhàn)略性的認知不斷指導他人工作，并領導創(chuàng)新4分高級水平技

19、能水平高無需具備/尚不具備0分初級水平1分中級水平2分專業(yè)水平3分基本上對該項技能沒有要求或者在此職位上的員工尚不具備此項技能步驟三：崗位評估28（2）按財務、市場、組織流程、員工回個方面，分內外部、長期短期四方面進行區(qū)分分類發(fā)展重點能力模型內部外部表現評估業(yè)務技能管理能力開拓能力專業(yè)知識長期短期長期短期MAPNPNA財務市場組織流程員工M：熟練應用 A：掌握 P：有進展 NP：無進展 NA：不適用29初級水平（1分）Knowledgeable展示最基本的、有限的能力在充分的幫助下可以開展與此能力相關的事項能夠描述基本的與該能力相關的概念中級水平（2分）Experienced 能熟練而獨立地進

20、行工具操作或運用所掌握的各方面知識完成一般復雜度的事項能夠認知在應用該方面能力時可能遇見的潛在風險和機會能夠在作出決定的時候參考應用自己在該領域的過去經驗高級水平（3分）Advanced能精通某一方面的知識、流程或是工具的使用能夠應用該方面能力處理富有挑戰(zhàn)性的和復雜的事項能夠指導小范圍的團隊展現該方面的能力專家級水平（4分）Expert 能被征詢意見，解決與該方面能力相關的復雜技術問題能夠對其所掌握的知識、流程或是工具提出戰(zhàn)略性的建議或做出調整能對事物的發(fā)展趨勢及隱含的問題有足夠的預見性和洞察力根據以下原則進行層級劃分及評分3031每一個職位的技能描述以清晰的職位描述為基礎（1）基本技能- 領

21、導技能- 社交技能- 解決問題技能- 組織技能- 創(chuàng)新技能解釋（主要活動）-成功與人交往、合作的能力-計劃、執(zhí)行和控制的能力-提出清晰的愿景，并且制定和執(zhí)行決策的技能舉例-對于行業(yè)的市場現狀和發(fā)展趨勢的了解和掌握行業(yè)/市場知識行業(yè)的市場知識-媒體產品的知識評分-實現目標、完成任務，以及制定問題解決方案的技能-發(fā)現新穎獨特的解決方案，或者推陳出新的能力-對各種媒體產品特點的專有知識XXXXXXXX12340某公司銷售主任所需技能描述-行業(yè)新技術的知識-對本行業(yè)采用新的技術、創(chuàng)新的營銷手段等的專有知識3132每一個職位的技能描述以清晰的職位描述為基礎（2）解釋（主要活動）-對于影響行業(yè)發(fā)展的重大政

22、策和法規(guī)的了解和掌握舉例-對于本行業(yè)主要競爭對手和他們的競爭手段，優(yōu)劣勢的了解和掌握 行業(yè)/市場知識行業(yè)競爭對手的知識職能技能評分-向客戶進行陳述和說服客戶XXXXX某銷售主管所需技能描述-能夠迅速準確的理解客戶的要求，并提出相應的解決方案12340行業(yè)的政策、法規(guī)知識 談判技能 演講技能 提案技能-與客戶進行談判X-能夠較全面的了解客戶所在的行業(yè)特點，并作為銷售的指導 了解客戶行業(yè)技能3233舉例根據“技能模型”，可以為每一個職位制定清晰的技能描述某銷售主管的理想“技能模型”談判技能領導技能社交技能解決問題技能組織技能創(chuàng)新技能各種產品的知識和發(fā)展趨勢戶外媒體市場競爭狀況各種媒體的新技術行業(yè)狀

23、況，發(fā)展趨勢行業(yè)相關的政策和法規(guī)演講技能理解技能了解客戶行業(yè)技能基本技能行業(yè)/市場知識職能技能33“角色模型”和“技能模型”的應用將主要運用于以下四個方面報酬與晉升考核與評估培訓與發(fā)展招聘與任用根據能力模型，組織培訓和職業(yè)發(fā)展設計，確保員工具備要求的能力通過對員工關鍵行為表現的評估，確保其具備期望的技能和知識員工的薪酬以及升職應基于個人能力評估結果評估員工是否達到個人能力模型設定的行為表現“目標”能力素質34Step 1Step 2Step 4Step 3構建“角色模型”和“能力模型”建立“角色模型”和“技能模型”為基礎的人才培養(yǎng)模式“角色模型”和“能力模型”為基礎的績效薪酬應用模式“角色模型

24、”和“能力模型”為基礎的人員招聘應用模式第二階段：建立“角色模型”和“技能模型”為基礎的人才培養(yǎng)模式35在“技能模型”的基礎建立督導式的人才培養(yǎng)模式知識方面工作方面責任方面教導技能工作教導工作關系工作方法改善技能管理技能36督導的含義： 督導就是督促檢查和工作指導的意思 主要解決的問題有：1、關于下屬后進的工作方面有不知、不會、做不好的情形2、關于工作方法及順序方面有不理想、不完備、造成員工不舒適、不方便、員工不滿意的情形3、關于下屬在工作素質及情緒方面有缺乏意願、不上進、士氣低落、溝通不良、不和諧的情形37應用度知識體系掌握度認知度提升度我們提出通過教導技能、改善技能、管理技能三個系統(tǒng)的訓練

25、，以提高員工的知識體系、技能體系和素質體系，并應用到工作，從而提高企業(yè)的業(yè)績。即學員多大程度的通過知識運用提高了自身和組織的績效，一般可以應用績效考核指標體系來考核在培訓前后員工的績效變化程度可以將所學內容大多度地將所學的知識應用到工作實踐中了，可以采用業(yè)績考核法培訓人員參加培訓前后的差別等學員真正掌握到傳授的內容，這種方式比較直接，可以采用抽樣、試卷、技能操作、方法運用等方法進行評估學員對培訓產生興趣，能積極參與到討論、思考當中。素質體系技能體系38督導式人才培養(yǎng)體系的方式與作用明確工作教導的對象明確工作教導的方向確定工作教導的方式制作工作訓練預定表制定工作分解表教導技能訓練改善技能訓練管理

26、技能訓練能力素質分析離開工作場所的集合式教育上級主管對部屬的培育活動企業(yè)內部培訓師訓練店長的角色認知店長八項工作重點 店長的五能力四性格店長的八知識五態(tài)度39教導技能訓練 -明確工作教導的對象1、新進員工2、在職老員工3、調崗位員工4、待提升為管理的員工40不同的教導方法訓練 訓練目的 訓練方向 教導方式新員工在職員工待提升員工1）適應工作2）融入團隊3）企業(yè)文化建設1）提升銷售技巧2）拓展能力3）提升業(yè)績1）使員工快速進入角色2）樹立管理觀念工作態(tài)度產品知識工作技能工作技能解決問題技能開拓能力訓練執(zhí)行能力專業(yè)能力管理意識團隊整體意識管理技能溝通能力上崗能夠按要求做好工作能夠主動地工作能夠獨立

27、思考地工作工作感演講工作案例分析有目的的問題討論有目標的直接的反饋崗位技能培訓OJT管理沙龍討論專題講座模擬演練41訓練預定表的作法 用途 新人訓練 副手培養(yǎng) 輪調計劃 異常排除能力訓練 前程規(guī)劃 區(qū)分 訓練（生產性） 教育（知識性） 發(fā)展（未來需求） 教導技能訓練 制作工作訓練預定表42要點 培養(yǎng)興趣與榮譽心 由淺而深 設身處地 正確示范 實際練習 糾正錯誤 重點的提示 43工作分解 : 為什么需要做工作分解? 事先明白工作教導時的困難所在及容易失敗的地方. 藉此深入了解工作的合理性, 整體性與技巧性. 避免因為自己太熟悉此工作而忽視初學的感受.避免因為自己太熟悉此工作而忽視初學的感受. 何

28、謂工作分解 : 工作分解并不是將所想到的每一細小步驟, 要點, 動作和注意事項全部都寫出來, 也不是工作說明書, 更不是給作業(yè)員的工作指導單, 它是教導者自己的備忘錄, 不是寫給別人看的. 主要步驟 (參考工作分解表) : 主要步驟是在逐一考慮某一工作的每一進行順序主要步驟時, 以常識觀點所選擇出來的一系列簡明扼要的主要動作. (指做什么 ?) 教導技能訓練 制定工作分解表44工作分解的作法 : 首先要親自將要教導的工作親自做一次, 并依下列方法將主要步驟一步一步找出來 : 做第一個主要步驟 考慮該主要步驟請自問自答 : 工作是否進行了一個段落 ?做了什么事 ? 它是不是主要步驟 ? 將它寫在

29、工作分解表上面. 照上述的順序, 考慮其它所有步驟.其次重復將工作再做一次, 并將每一步驟的要點找出, 且同時要考慮下列三個條件 :有沒有左右工作成敗的事項 ? 成敗 有沒有使工作人員遭受危險的事項 ? 安全 ? 有沒有使工作容易做的事項 ? 易做 依上述原則將工作重點依序寫在工作分解表上面45 根據“技能模型”，對每一個職位制定清晰的技能描述改善技能訓練 能力素質分析46471、使用“技能模型”可以幫助公司清晰地明確公司員工總體的培訓內容職能技能財務知識年度預算基本技能 領導才能溝通技能市場/行業(yè)知識媒體知識新聞寫作員工總體的培訓內容某公司員工的“技能模型”高管人員中層人員普通員工公司培訓手

30、冊戰(zhàn)略設計企業(yè)價值競爭管理成本控制沖突管理項目管理財務知識品牌管理有效溝通演講技能財務知識團隊建設并通過“能力模型”評估解決了現有人才與目標的差距在哪47482、對個體員工的技能差距分析，可以幫助公司確定每個員工的培訓需求職位要求技能描述員工目前技能描述基本技能職能技能行業(yè)/市場知識123456培訓計劃以技能模型為基礎依據員工技能差距分析確定具體所需培訓提供的培訓員工培訓計劃12345648 課后技巧應用實施程序 Implementation Process參加培訓課程填寫課程評估表制定行動計劃實施行動計劃人力資源部的責任學員的責任學員直接主管的責任改善技能訓練 離開工作場所的集合式教育49舉

31、例：建立培訓體系的實施步驟內容范圍對象方法調研1 設計培訓體系2 確定內部培訓課程部分課程設計完成培訓師選拔與培訓部分培訓課程實施剩余培訓課程設計完成評估跟進系統(tǒng)設計完成實施培訓管理計劃交付人員輔導完成內部機制運作中的跟進服務提供其他培訓資源咨詢5051培訓流程控制培訓流程1234 要求培訓顧問到現場進行訪談，收集案例及問題。 要求主講老師對培訓的學員進行電話訪談、調研進一步了解其培訓需求與期望并列入課程大綱。 根據學員困惑調整最終培訓方案，實施培訓。并在課程實施過程中，根據學員隨時反饋的情況不斷微調課程，讓學員根據自身的困惑來從中受益。對培訓效果進行評估、分析、總結，最終做一份培訓的成功案例

32、，并在后期對學員進行跟蹤回訪。51課程管理積分管理：初級階段（管理模塊）：該階段應得到積分40分，單獨課程設置積分值為2分。該階段得分為上升通路的必要條件。時間為3年，如果在規(guī)定時間內不能得到足夠積分，將考慮降低崗位等級或取消管理職務。中級階段（管理模塊）：該階段應得到積分為60分，單獨課程設計積分值為3分。為上升參考條件。時間為3年。高級階段（管理模塊）：該階段應得到積分為60分，單獨課程設計積分值為4分。該積分為參考得分，但最低得分不得低于40分。時間為3年。52積分管理表可轉換分值均為本層次對應標準分值的50%53改善技能訓練 在職工作訓練： 利用在職工作訓練（OJT）培訓模式，讓所學知

33、識應用、分析、融合、評鑒 所謂OJT法就是讓參加者首先發(fā)表看法，然后由指導員加以總結整理，補充其不足的部分，以達到完整、系統(tǒng)地闡述方法的目的。54OJT的23種管理技能訓練1、管理者認知訓練13、協助下屬解決問題技能訓練2、管理技能開發(fā)訓練14、解決問題技能訓練3、自信訓練15、沖突處理技能訓練4、有效的談話技能訓練16、激勵下屬技能訓練5、開發(fā)群體創(chuàng)造性訓練17、分析問題技能訓練6、文字溝通技能訓練18、決策技能訓練7、語言溝通技能訓練19、執(zhí)行決定技能訓練8、講演技能訓練20、變革管理技能訓練9、會議組織技能訓練21、時間管理技能訓練10、授權技能訓練22、傾聽技能訓練11、發(fā)展有效群體技

34、能訓練23、目標管理技能訓練12、指導下屬技能訓練55OJT的范圍1.現場集中講解OJT范圍3.團隊互助學習2.主管個別指導56改善技能訓練 企業(yè)內部培訓師訓練： 開設TTT平臺，讓核心員工成為企業(yè)的培訓師 所謂TTT法就是Train The Trainer，就是專門為培訓企業(yè)各部門主管、內部培訓師開設的經典課程 。TTT提倡： 1、改變組織先改善學習 2、成就他人必先提升自我 3、職業(yè)形象傳達職業(yè)態(tài)度 57TTT提倡的是一種高效能訓練(IMPACT)IMPACTInteractiveMotivationalPracticeApplicationCreativeTouch(EQ)互動的激勵的多

35、練習能應用有創(chuàng)意受感動58企業(yè)內部講師扮演的角色功能 講師開發(fā)者教導者管理者定位 需求激發(fā) 意愿有效教導課程設計開發(fā)人才教材開發(fā)設定目標掌握成果協調 溝通59企業(yè)內部培訓師應具備的條件教育訓練流程 成人學習心理人力資源發(fā)展訓練績效評估2人際互動技巧1教學專業(yè)能力3行業(yè)相關知識5周邊相關知識6解決問題技巧7主題專業(yè)能力教學技巧課程設計教材開發(fā)訓練方法溝通協調技巧領導與激勵技巧團隊引導技巧情緒管理技巧產品與技術市場與競爭顧客與供應商企業(yè)價值觀沖突管理發(fā)現問題創(chuàng)意思考評估決策談判技巧技術別專長領域管理別專長領域職能別專長領域60管理技能訓練 店長角色認知 店長的六項關鍵工作 第一項關鍵工作計劃第二項

36、關鍵工作會議第三項關鍵工作溝通第四項關鍵工作培訓第五項關鍵工作輔導第六項關鍵工作檢查61管理技能訓練 店長的八大工作重點 第一項工作重點企業(yè)代理人 第二項工作重點情報收集者 第三項工作重點調整者 第四項工作重點傳達者第五項工作重點指導者第六項工作重點管理者 第七項工作重點保全者 第八項工作重點活動者62管理技能訓練 店長的四性格 第一種性格積極第二種性格耐心第三種性格開朗第四種性格包容63管理技能訓練 店長的八種知識 第一項知識觀察消費者變化的知識 第二項知識燈具零售業(yè)變化的知識 第三項知識經營與管理技術的知識 第四項知識公司歷史、制度、理念的知識 第五項知識教育方法與技術的知識 第六項知識訂

37、定門市策略、計劃的知識 第七項知識分析統(tǒng)計數值的知識 第八項知識法律知識 64管理技能訓練 店長的5種工作工作態(tài)度 第一種工作態(tài)度成為門市的榜樣 第二種工作態(tài)度贏得下屬信賴和尊敬 第三種工作態(tài)度自我檢討改進缺點 第四種工作態(tài)度改善工作方法 第五種工作態(tài)度促進組織內良好溝通65Step 1Step 2Step 4Step 3構建“角色模型”和“能力模型”建立“角色模型”和“技能模型”為基礎的人才培養(yǎng)模式“角色模型”和“能力模型”為基礎的績效薪酬應用模式“角色模型”和“能力模型”為基礎的人員招聘應用模式第三十七階段：“角色模型”和“能力模型”為基礎的人員招聘應用模式6667職位技能要求應聘者目前所

38、具有的技能吻合程度招聘空缺職位招聘廣告包括： 崗位說明書 職位技能要求錄用或拒絕應聘人招聘流程中將主要通過比較應聘人現有技能和空缺職位所需技能要求來作出是否錄用的決策（1）6768招聘流程中將主要通過比較應聘人現有技能和空缺職位所需技能要求來作出是否錄用的決策（2）區(qū)域銷售經理職位要求的技能等級應聘者具有的技能等級基本技能領導技能社交技能解決問題的技能組織技能創(chuàng)新技能行業(yè)知識媒體行業(yè)的市場知識媒體產品的知識媒體行業(yè)新技術的知識媒體行業(yè)的競爭對手知識媒體行業(yè)的政策、法規(guī)知識 專業(yè)技能談判技能演講技能作提案能力客戶所在行業(yè)的知識客戶關系管理財務IT第一次面試評分第二次面試評分第三次面試評分總體評價

39、：意見：簽名：簽名：簽名： 通過淘汰 通過淘汰 通過淘汰面試人：要求的等級34322222333332222舉例68Step 1Step 2Step 4Step 3構建“角色模型”和“能力模型”建立“角色模型”和“技能模型”為基礎的人才培養(yǎng)模式“角色模型”和“能力模型”為基礎的績效薪酬應用模式“角色模型”和“能力模型”為基礎的人員招聘應用模式第四階段：建立“角色模型”和“能力模型”為基礎的績效薪酬應用模式6970“角色模型”和”技能模型“可以被用于設計基本薪酬結構和員工具體工資評價職位定義職位評分區(qū)間設計基本薪酬級等123崗位描述“角色”模型 （評價標準）基本工資得分工資級等設計基本薪酬4職位：銷售主任銷售目標對銷售完成