阿米巴模式下對海瀾

1、 TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark21 o Current Document 摘要IABSTRACT II一、緒論2（一）研究背景及意義2 HYPERLINK l bookmark38 o Current Document （二）文獻綜述3 HYPERLINK l bookmark47 o Current Document （三）研究方法及內(nèi)容3 HYPERLINK l bookmark62 o Current Document （四）創(chuàng)新及不足4 HYPERLINK l bookmark73 o Current Document 二、海瀾之家高庫存問題的現(xiàn)

2、狀及原因 4 HYPERLINK l bookmark77 o Current Document （一）海瀾之家簡介及其經(jīng)營模式4 HYPERLINK l bookmark85 o Current Document （二）海瀾之家高庫存問題的現(xiàn)狀5 HYPERLINK l bookmark89 o Current Document （三）海瀾之家高庫存的原因6 HYPERLINK l bookmark109 o Current Document 三、阿米巴模式的特點及其運用7 HYPERLINK l bookmark113 o Current Document （一）阿米巴模式的特點7 HYP

3、ERLINK l bookmark138 o Current Document （二）阿米巴模式的實際運用8 HYPERLINK l bookmark150 o Current Document 四、運用阿米巴模式解決海瀾之家的高庫存問題9 HYPERLINK l bookmark154 o Current Document （一）阿米巴模式運用步驟9 HYPERLINK l bookmark169 o Current Document （二）實施阿米巴模式所需的管理支持11 HYPERLINK l bookmark184 o Current Document （三）海瀾之家實施阿米巴模式的預(yù)

4、期效果12 HYPERLINK l bookmark199 o Current Document （四）實施阿米巴模式可能會存在的問題14 HYPERLINK l bookmark203 o Current Document 五、研究結(jié)論14 HYPERLINK l bookmark207 o Current Document （一）研究結(jié)論14 HYPERLINK l bookmark211 o Current Document （二）展望14摘要服裝行業(yè)作為我國的傳統(tǒng)優(yōu)勢行業(yè)，在國民經(jīng)濟占有重要的地位，但國內(nèi)服裝企 業(yè)的高庫存問題仍然比較大范圍地存在著，尤其是國內(nèi)較大的男裝品牌海瀾之家，而

5、 庫存問題影響著一個企業(yè)的健康運行和發(fā)展。與此同時，阿米巴模式近年來被很多企 業(yè)運用于日常的管理之中。本文認(rèn)為阿米巴模式可以運用于解決海瀾之家的庫存問題， 并通過文獻和財報研究、案例分析等方法探究了海瀾之家高庫存問題及其原因，探索 如何利用阿米巴模式解決海瀾之家的這些庫存問題，預(yù)期了運用阿米巴模式之后的庫 存管理效果。最終從理論層面得出其他服裝企業(yè)也可以嘗試?yán)冒⒚装湍Ｊ浇鉀Q庫存 管理中的問題。關(guān)鍵詞：高庫存阿米巴模式海瀾之家、緒論()研究背景及意義研究背景2015年12月中央經(jīng)濟工作會議提出供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革五大任務(wù)：去產(chǎn)能、去庫 存、去杠桿、降成本、補短板，2016年、2017年中央經(jīng)濟工作

6、會議也提出了要繼續(xù)抓 好“三去一降一補”。1服裝行業(yè)是我國的傳統(tǒng)的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，在國民經(jīng)濟中占有重要的 地位，同時服裝也是我國出口構(gòu)成的重要產(chǎn)品。隨著市場和經(jīng)濟的全球化，受到外國服裝企業(yè)的沖擊，服裝產(chǎn)品生命周期縮短， 高庫存問題一直困擾著海瀾之家，雖然近些年來庫存經(jīng)濟稍有回暖，但部分國內(nèi)服裝 企業(yè)庫存問題也仍然存在，顯然傳統(tǒng)的庫存管理模式已經(jīng)很難解決如今的高庫存問題。 另一方面，由于稻盛和夫創(chuàng)造的阿米巴經(jīng)營獲得了巨大的成功，其經(jīng)營理念和模式也 紛紛別國內(nèi)企業(yè)所學(xué)習(xí)效仿，阿米巴模式多用于管理會計領(lǐng)域，同時也用于公司其他 方面的經(jīng)營管理中，而庫存管理作為企業(yè)管理中的重要組成部分，阿米巴模式在其中 的運

7、用有非常大的研究價值。研究意義為了使海瀾之家及類似的服裝企業(yè)更好地順應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展，解決高庫存給企 業(yè)帶來的一系列問題，完善企業(yè)庫存管理的理論研究。本文以海瀾之家為例，通過探 究海瀾之家高庫存問題及其原因，利用阿米巴經(jīng)營模式的優(yōu)勢，希望能夠解決海瀾之 家解決高庫存問題，也給其他服裝企業(yè)的庫存管理帶來一些啟發(fā)，有效地降低庫存， 完善企業(yè)的經(jīng)營管理，實現(xiàn)長期發(fā)展。12018中央經(jīng)濟工作會議報告全文深度解讀（二）文獻綜述高庫存一直是我國服裝企業(yè)一個老大難問題。國內(nèi)關(guān)于庫存管理和阿米巴模式運 用的理論研究也很豐富，大多可以概括為以下幾套理論：1、張才志，陳紅強提出制定科學(xué)合理的需求預(yù)測方法，減少庫存

8、資金占用量；及 時了解市場需求信息，把握產(chǎn)品上市時間；制定戰(zhàn)略管理，施行信息化管理模式；合 理應(yīng)對“牛鞭效應(yīng)”，減少供應(yīng)鏈整體庫存。2、劉金玲指出要完善企業(yè)存貨管理制度；建立程序化的存貨管理系統(tǒng)；控制存貨 水平；整合企業(yè)的內(nèi)部資源。3、趙文舉主張先進行服裝產(chǎn)品分類，然后制定了需求預(yù)測模型，分為灰色預(yù)測模 型和三次曲線預(yù)測模型。最后本文對建立了庫存控制模型分為：庫存控制模型涉及到 的概念，影響濰坊服裝企業(yè)庫存優(yōu)化的因素，庫存優(yōu)化的目標(biāo)，庫存優(yōu)化模型的建立。4、任昊源提到由于企業(yè)技術(shù)的更新速度越來越快，傳統(tǒng)穩(wěn)定型環(huán)境下的存貨管理 模式越來越不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展步伐。為了提高存貨管理效率，對T公司基

9、于阿米 巴模式的存貨管理應(yīng)用進行介紹和總結(jié)，發(fā)現(xiàn)該模式能較好地解決高新技術(shù)企業(yè)技術(shù) 迭代速度快、產(chǎn)品不斷更新帶來的存貨管理問題。推動高新技術(shù)企業(yè)建立起基于存貨 管理責(zé)任鏈的阿米巴存貨管理模式，有助于提高企業(yè)存貨管理效率，防范企業(yè)存貨管 理風(fēng)險。5、張明超通過實際運行阿米巴模式的SJ公司為載體，對阿米巴模式在成本控制 方面的效果進行研究，以期對水泥生產(chǎn)企業(yè)有所借鑒。（三）研究方法及內(nèi)容研究方法（1） 文獻研究法：收集、整理與海瀾之家及其他服裝企業(yè)高庫存問題、庫存管 理和阿米巴經(jīng)營模式相關(guān)的文獻資料，理解所要研究的問題的基本理論體系，為后續(xù) 研究打下基礎(chǔ)。（2）數(shù)據(jù)分析法：通過國家統(tǒng)計局，同花順網(wǎng)

10、站等收集相關(guān)信息，海瀾之家的 分析數(shù)據(jù)來自其歷年財務(wù)報表的數(shù)據(jù)。（3）案例分析法：以海瀾之家為例，具體分析其庫存現(xiàn)狀及原因，并結(jié)合阿米 巴經(jīng)營模式給出相應(yīng)的啟示建議。研究內(nèi)容通過海瀾之家的財報研究海瀾之家高庫存原因，然后根據(jù)相關(guān)文獻研究阿米巴經(jīng) 營理念，探究它的特點和在中國企業(yè)實際中的實踐運用。最后結(jié)合阿米巴經(jīng)營模式給 海瀾之家高庫存問題提供理論上的解決思路，從阿米巴經(jīng)營的角度給海瀾之家以及類 似服裝企業(yè)的存貨管理甚至是公司經(jīng)營管理提供一些建議方法。（四）創(chuàng)新及不足創(chuàng)新之處本文的創(chuàng)新之處在于將阿米巴模式運用于解決海瀾之家的高庫存問題，從理論上 給企業(yè)解決庫存問題提供一些新的思路和方法。通過案例

11、分析能夠給與海瀾之家類似 的服裝行業(yè)的庫存管理提供借鑒作用，具有創(chuàng)新性。不足之處首先，只針對海瀾之家的庫存問題，提出了基于出阿米巴經(jīng)營的整體框架建議， 對國內(nèi)其他服裝企業(yè)的庫存問題，沒有給出很普遍適用性的建議。其次，由于阿米巴 模式在庫存管理的運用文獻較少，只針對庫存問題的實際案例也很少，本文只從理論 層面給出解決方案，阿米巴模式在實踐中是否能夠針對性解決庫存問題還有待證實。二、海瀾之家高庫存問題的現(xiàn)狀及原因（）海瀾之家簡介及其經(jīng)營模式海瀾之家簡介海瀾之家成立于1997年，主要從事品牌管理，供應(yīng)鏈管理和營銷網(wǎng)絡(luò)管理?，F(xiàn)公 司旗下?lián)碛邪醒b、女裝、童裝和職業(yè)服及家居等品牌。主要有8個品牌及產(chǎn)品

12、： 海瀾之家、圣凱諾、愛居兔、黑鯨、OVV、AEX、海瀾優(yōu)選生活館和男生女生。創(chuàng)立 于2002年的海瀾之家（HLA）是其主要營業(yè)收入的來源，海瀾之家品牌定位于快速消 費品、生活必需品，倡導(dǎo)“高品位、中價位”的營銷理念，以質(zhì)優(yōu)的產(chǎn)品、豐富的款 式、大眾的價格、貼心的服務(wù)占領(lǐng)市場，“海瀾之家-男人的衣柜”已經(jīng)被大眾消費 群所追捧。經(jīng)營模式海瀾之家的經(jīng)營模式為連鎖經(jīng)營模式，外界稱之為“輕資產(chǎn)模式”，海瀾之家大部 分產(chǎn)品不由自己生產(chǎn)，公司層面只為各品牌提供統(tǒng)一的倉儲管理、數(shù)據(jù)信息化系統(tǒng)管 理、品牌宣傳管理和財務(wù)結(jié)算管理，打造品牌運營平臺。在采購環(huán)節(jié)，公司的零售品 牌采取直接向供應(yīng)商采購的形式，采購合作

13、模式采取的是可退貨模式和不可退貨模式。 可退貨模式下，產(chǎn)品實現(xiàn)銷售之后，逐月向供應(yīng)商進行貨款的結(jié)算，適銷季結(jié)束后仍 未實現(xiàn)銷售的產(chǎn)品，可剪標(biāo)后退還給供應(yīng)商，由其承擔(dān)滯銷風(fēng)險。不可退貨模式下， 按照采購合同進行貨款結(jié)算，由公司承擔(dān)滯銷風(fēng)險。海瀾之家的采購模式為“可退貨 為主，不可退貨為輔”。在銷售環(huán)節(jié)，海瀾之家采用線上直營和線下直營、加盟、聯(lián)營 相互結(jié)合的模式。線下的加盟模式是其主要的營銷渠道，此模式下，加盟商負(fù)責(zé)門店 的裝修租賃費用，擁有加盟店的所有權(quán)，門店的內(nèi)部管理委托公司負(fù)責(zé)，海瀾之家與 加盟商之間的銷售結(jié)算采用的是委托代銷模式，擁有商品的所有權(quán)，加盟商不承擔(dān)存 貨的滯銷風(fēng)險。（二）海瀾之

14、家高庫存問題的現(xiàn)狀海瀾之家自2014年上市以來，存貨數(shù)量一直保持在很高的水平，雖然其營業(yè)收入 總額每年都在上升，但其增長趨勢已經(jīng)逐年放緩。2014年上市營業(yè)收入同比增長率為 72.56%，2015年總比增長率為28.3%，2016年和2017年分別為7.39%和7.06%，到了 2018年營業(yè)總收入的同比增長率已經(jīng)將為4.89%。很顯然海瀾之家的營收增長趨勢已 慢慢減弱。而其2018年存貨的增長速度為12%，自2014年來一直居于高水平。以下 是我根據(jù)海瀾之家2014年至2018年年報，整理的海瀾之家近五年的庫存分析表。表1：海瀾之家2014-2018年庫存分析表1單位：億元（人民幣）f、-*

15、 年份項目20182017201620152014存貨94.7484.9386.3295.860.86流動資產(chǎn)總額217.68176.41187.53188.55143.71存貨資產(chǎn)比率0.440.480.460.510.42營業(yè)成本112.93111.10103.7194.5574.17平均存貨余額89.8385.6291.0678.3360.86存貨周天數(shù)1.261.301.141.211.22由上表可知，海瀾之家的存貨比例一直很高，2018年末存貨將近95億，存貨資 產(chǎn)比率每年都在40%以上，2015年甚至高達51%。從存貨周轉(zhuǎn)率來看，近五年海瀾之 家的存貨周轉(zhuǎn)率一直保持在1.2左右，存

16、貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為286天，而對于服裝行業(yè)而言， 如果將衣服分為春夏裝和秋冬裝，那存貨周轉(zhuǎn)率至少為2才能算正常，1.2的存貨周轉(zhuǎn) 率可以看出海瀾之家的流動能力比較差，其高庫存問題由此也可見一斑。1數(shù)據(jù)來源于巨潮資訊網(wǎng)（三）海瀾之家高庫存的原因門店數(shù)量快速擴張，存貨堆積輕資產(chǎn)模式是指企業(yè)將資金耗費大投資回報率較低，資金投入大的環(huán)節(jié)外包，自 身包括產(chǎn)業(yè)鏈的核心環(huán)節(jié)，海瀾之家正是如此，自身只負(fù)責(zé)品牌的運營管理和宣傳， 服裝的設(shè)計生產(chǎn)主要交由供應(yīng)商，銷售則主要依賴自籌資金、以自身名義辦理工商稅 務(wù)登記手續(xù)設(shè)立的加盟店。近年來，海瀾之家門店擴張速度非?？欤?018年實體門店 數(shù)量高達6673家，新開門店數(shù)量為

17、1181家，比2017年門店數(shù)量凈增加881家，這正 是得益于海瀾之家特有的加盟模式。由于門店的快速擴張，為了保持各門店的產(chǎn)品供 貨，海瀾之家不得不加大訂單量，庫存數(shù)量自然隨之增加。加盟商不承擔(dān)滯銷風(fēng)險，漠視消費者需求在2018年的166億的營業(yè)收入中，海瀾之家直營店的收入僅占6.7億，而加盟店 及其他則將近160億，可見海瀾之家服裝的銷售仍然主要依靠加盟商。雖然海瀾之家 遍布各地的門店數(shù)量，可以在一定程度上擴大銷售量。但由于海瀾之家與加盟商之間 的銷售結(jié)算是委托代銷模式，擁有商品的所有權(quán)，加盟商滯銷的存貨可以退回海瀾之 家。這意味著加盟商根本不用擔(dān)心店內(nèi)的服裝賣不出去，相比于同類競爭激烈的賣

18、家， 海瀾之家的加盟商銷售的積極性可能會得不到激發(fā)。另外，由于服裝所有權(quán)屬于海瀾 之家，加盟商可能不會重視消費者對于服裝的需求變化和反饋，這就可能會使供應(yīng)商 批量生產(chǎn)的服裝和消費市場的需求不對應(yīng)，導(dǎo)致存貨積壓。品牌形象老化，轉(zhuǎn)型之路不易由于消費升級加快，消費群體和方式的改變，消費者對于服裝的個性化和時尚化 的要求越來越高，根據(jù)一些消費者網(wǎng)友的評論，海瀾之家的衣服款式和質(zhì)量不夠好， 雖然現(xiàn)在海瀾之家在向年輕消費層靠攏，但目前成效并不顯著，海瀾之家品牌的銷售 額仍然占其總銷售額的90%以上?，F(xiàn)在提到海瀾之家，大部分人的反應(yīng)仍然是“男人 的衣柜”，但其實海瀾之家品牌早已經(jīng)滲透至童裝和女性品牌方向。重

19、視銷售投入，輕視研發(fā)設(shè)計海瀾之家非常注重廣告等營銷費用的投入。除了進駐美團外賣，海瀾之家也曾投 入大量贊助經(jīng)費給奇葩說第五季、下一站傳奇。海瀾之家近幾年為了吸引年輕人 的眼球，在營銷方面花下了大手筆。在新零售方面，海瀾之家與騰訊和美團開展了合 作，騰訊以25億的價格購入海瀾之家約5%的股份。2018年7月，海瀾之家營銷重點 不在于技術(shù)設(shè)計的創(chuàng)新，而在于門店的快速擴張和巨額的廣告費用，服飾的設(shè)計退居 了第二位。在研發(fā)投入方面，海瀾之家2018年研發(fā)費用只有大約5千萬，而銷售費用和管理 費用分別約為18億和11億，研發(fā)費用是用于新品牌的增加，雖然和2017年相比，增 長幅很大，但研發(fā)支出仍然不足銷

20、售費用的零頭，說明海瀾之家在服裝的設(shè)計和消費 者需求的把握方面的投入比較少。這種重銷售輕視研發(fā)設(shè)計的模式顯然不太適合當(dāng)下 服裝行業(yè)的發(fā)展，上游的供應(yīng)商生產(chǎn)的產(chǎn)品款式老套，不符合時下消費需求這是另一 個的導(dǎo)致存貨高居不下的原因。由以上分析可知，海瀾之家高庫存的主要原因，在剔除其獨特的經(jīng)營模式之外， 本質(zhì)上還是由于其擴張導(dǎo)致的全國各地服裝同質(zhì)化，服裝設(shè)計的差異化和對各地消費 者需求動態(tài)的把握趕不上門店的快速地擴張，消費者對其品牌的直覺仍然停留在老舊 的階段，由于海瀾之家品牌與現(xiàn)代消費者更加追求服裝個性化和新穎性的特點不符合， 其高庫存原因也不難理解了。而這也是目前國內(nèi)大部分連鎖服裝品牌面臨的共同問

21、題。三、阿米巴模式的特點及其運用阿米巴模式的特點阿米巴模式簡介1959年稻盛和夫創(chuàng)立了京瓷公司，1964年稻盛和夫第一次提出阿米巴經(jīng)營模式， 他根據(jù)產(chǎn)品、工序、區(qū)域和客戶，將龐大的京瓷公司分成很多個自主經(jīng)營、獨立核算 的小集體，并且用量化賦權(quán)的思想給阿米巴自主經(jīng)營權(quán)，讓每一個小集團都可以快速 地根據(jù)市場的變化，調(diào)整自身的經(jīng)營情況。阿米巴模式強調(diào)精細(xì)化經(jīng)營管理，對企業(yè)生產(chǎn)過程的每一個環(huán)節(jié)步驟都很注重， 強調(diào)企業(yè)內(nèi)各團隊的分工合作。對于現(xiàn)代企業(yè)而言，存貨管理不僅僅是某一個部門的 責(zé)任，還需要企業(yè)內(nèi)部各個部門相互協(xié)作來完成。而阿米巴經(jīng)營理念的引入，可以將 企業(yè)內(nèi)部存貨管理鏈條上的員工根據(jù)分工組建成一

22、個個存貨管理團隊，一起合作實現(xiàn) 存貨管理的目標(biāo)。阿米巴模式的特點(1) 對市場反映迅速雖然每一個阿米巴單位都很小，但是麻雀雖小五臟俱全，它可以根據(jù)自己所面臨 的市場迅速反映，作出變化調(diào)整。而且因為阿米巴單位是在和整個企業(yè)集團目標(biāo)一致 的基礎(chǔ)上建立起來的，充分的權(quán)利讓它能為共同目標(biāo)協(xié)同工作。因此，阿米巴經(jīng)營模 式可讓企業(yè)對于市場需求變化更加敏感，更容易抓住機會，幫助管理層快速做出決策。量化賦權(quán)激發(fā)員工的責(zé)任感由于阿米巴模式將企業(yè)劃分獨立的管理單位，每一個單位都是獨立的利潤中心， 讓每一個員工都能夠參與到企業(yè)經(jīng)營管理中，這就能夠給員工責(zé)任感和自主權(quán)，讓大 家朝著共同的目標(biāo)前進，為企業(yè)貢獻自己的力量

23、。單位時間核算制度單位時間核算制度是指，對不同的阿米巴組織創(chuàng)造出來的價值都會用統(tǒng)一的指標(biāo) 進行績效評價，能夠給員工清晰地工作目標(biāo)，當(dāng)自己的單位時間績效低時，員工會通 過努力提供提高自己的工作效率。阿米巴模式下的單位時間核算制度能夠讓員工每次 提升改變都可以利用具體的金額進行核算，提高員工的成就感和責(zé)任感，并且讓企業(yè) 內(nèi)部之間形成良好的競爭關(guān)系。培養(yǎng)優(yōu)秀管理人員每一個阿米巴單位產(chǎn)生是由于需要對外部的環(huán)境進行隨機應(yīng)變，這就會讓許多阿 米巴組織產(chǎn)生，并且也會有新的領(lǐng)導(dǎo)崗位，因此只要員工想要變得更優(yōu)秀，展現(xiàn)自己 的才能，這樣的機制下為他們提供了足夠的平臺。因為阿米巴組織的相對獨立性，每 一位阿米巴長都

24、會把自己當(dāng)成是公司的主人來思考公司的經(jīng)營和發(fā)展，這不僅可以滿 足員工對自己能力鍛煉和發(fā)展的需求，也有助于公司發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)優(yōu)秀的管理人員。根據(jù)以上特點可知，阿米巴模式具有對市場反映靈活，能夠有效調(diào)動員工積極性 等優(yōu)勢，而這些優(yōu)勢正可以用于解決服裝行業(yè)由于對市場需求把握不及時、品牌設(shè)計 跟不上潮流等原因而導(dǎo)致庫存積壓問題。阿米巴模式的實際運用寶鋼金屬的阿米巴經(jīng)營為了提高企業(yè)的經(jīng)營效率和效益，調(diào)動公司員工創(chuàng)造價值的激情，2015年寶鋼金 屬引入了阿米巴經(jīng)營模式。寶鋼金屬以小組織、獨立性、自主性、可量化性為原則劃 分阿米巴單元，并根據(jù)各單位的工作任務(wù)及職責(zé)制定相應(yīng)的核算辦法，建立阿米巴核 算體系。然后為

25、了解決內(nèi)部不當(dāng)競爭，還確定了內(nèi)部的定價體系，將上下游的利益方 向一致化，促進上下游協(xié)同。還引入了標(biāo)準(zhǔn)成本的分析思想、通過開發(fā)應(yīng)用程序?qū)⒔?jīng) 營模式信息化和數(shù)據(jù)化。最后為了方便管理，建立了阿米巴環(huán)閉管理體系，將阿米巴 值納入考核，完善績效評價。韓都衣舍的產(chǎn)品小組制韓都衣舍的經(jīng)營模式是基于阿米巴模式的產(chǎn)品小組制。成立于2006年的韓都衣舍 經(jīng)過多年發(fā)展，從最初的快時尚女裝淘寶小店家成為中國互聯(lián)網(wǎng)品牌生態(tài)運營集團， 其產(chǎn)品小組制就是在阿米巴模式下組建的。每一個產(chǎn)品小組是獨立的品牌或者品類運 營團隊，獨自進行產(chǎn)品的選款、設(shè)計、訂貨、上架等所有流程。產(chǎn)品小組的管理由產(chǎn) 品小組的組長負(fù)責(zé)，小組不僅要把產(chǎn)品開

26、發(fā)出來，還需要負(fù)責(zé)把產(chǎn)品賣出去，釋放庫 存壓力，提高庫存周轉(zhuǎn)速度，業(yè)績單獨進行核算，并且經(jīng)過審批后可以在組內(nèi)進行分 配。在服裝市場特別是女裝市場，對于新產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)要求比較高，企業(yè)要緊跟時 尚潮流，才能夠把握住消費者的需求。韓都衣舍中具有獨立運營權(quán)的產(chǎn)品小組，借助 柔性供應(yīng)鏈，能夠快速地在一天之內(nèi)完成產(chǎn)品的設(shè)計草圖、生產(chǎn)訂單、線下拍照直到 線上的銷售。在時尚的潮流中，韓都衣舍能夠一直走在前面正是得益于基于阿米巴經(jīng) 營的靈活多變的產(chǎn)品小組制。另外雖然阿米巴模式對激發(fā)公司內(nèi)部的競爭，提高整體的效益有很大作用，但如 果操作不當(dāng)也容易導(dǎo)致小組之間的惡性競爭，造成企業(yè)的內(nèi)部消耗，損害整體利益。 為此韓

27、都衣舍對小組的考核也包括了 “大組目標(biāo)達成率”。四、運用阿米巴模式解決海瀾之家的高庫存問題為了解決海瀾之家目前存在的高庫存問題，需要對企業(yè)的存貨管理業(yè)務(wù)進行整理 和分析，并在此基礎(chǔ)上盡量縮小存貨業(yè)務(wù)管理單元，明確哪些業(yè)務(wù)單元需要承擔(dān)哪些 責(zé)任，并建立明確的績效考核方式，最終實現(xiàn)庫存最小化、存貨周轉(zhuǎn)速度最快化等存 貨管理的目標(biāo)。本文接下來將詳細(xì)介紹海瀾之家基于阿米巴模式的應(yīng)用情況。（一）阿米巴模式運用步驟劃分海瀾之家阿米巴單元“工欲善其事，必先利其器”，實行阿米巴經(jīng)營模式首先要事前做好準(zhǔn)備，在深入 研究調(diào)查海瀾之家的內(nèi)部職責(zé)分工基礎(chǔ)之上來確定阿米巴單元。根據(jù)海瀾之家?guī)齑婀?理的各個流程以及對于阿

28、米巴模式的理解，我設(shè)計了如圖一所示的海瀾之家?guī)齑婀芾?的阿米巴單元分解。圖1:海瀾之家的庫存管理阿米巴單元分解由于海瀾之家主打產(chǎn)品是由供應(yīng)商提供，此處分析的存貨不包括海瀾之家自主生 產(chǎn)的部分。根據(jù)以上對其高庫存的原因分析，海瀾之家可以按照存貨形成的各個流程 來一級阿米巴單元設(shè)置研發(fā)阿米巴單元，采購阿米巴單元，銷售阿米巴單元和售后阿 米巴單元。各大阿米巴單元再細(xì)分二級三級阿米巴單元：研發(fā)阿米巴單元細(xì)分為時尚 信息收集和成衣設(shè)計阿米巴單元；采購阿米巴單元可以細(xì)分為負(fù)責(zé)對接各供應(yīng)商的阿 米巴單元；銷售阿米巴單元細(xì)分為各區(qū)域二級阿米巴和各門店三級阿米巴單元；售后 阿米巴可以同銷售阿米巴單元一樣，先按區(qū)

29、域細(xì)分，再按門店細(xì)分阿米巴單元。明確海瀾之家阿米巴單元職責(zé)為了使各個阿米巴單元各司其職，必須明確各阿米巴單元的職責(zé)。產(chǎn)品研發(fā)阿米 巴單元主要負(fù)責(zé)在預(yù)算范圍內(nèi)研發(fā)新產(chǎn)品，并且要防止由于產(chǎn)品設(shè)計因素導(dǎo)致服裝下 游庫存的積壓。具體來說，由于海瀾之家產(chǎn)品設(shè)計部分是由自主研發(fā)和聯(lián)合研發(fā)兩種 模式組成，研發(fā)設(shè)計阿米巴單元中信息收集阿米巴負(fù)責(zé)及時地收集時尚界的流行信息， 把握流行元素，服裝設(shè)計二級阿米巴單元則利用所收集的流行信息及時轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品設(shè) 計，并和供應(yīng)商交流生產(chǎn)。產(chǎn)品研發(fā)的二級阿米單元可以根據(jù)需求細(xì)分為更小的阿米 巴單元以激發(fā)員工積極主動性。采購阿米巴單元負(fù)責(zé)與供應(yīng)商談判，盡量使保證所合 作的供應(yīng)商能

30、夠用盡快供貨，同時要與銷售阿米巴單元對接，根據(jù)需求確定訂單，避 免因為采購決策失誤導(dǎo)致的庫存積壓。銷售阿米巴單元要積極地負(fù)責(zé)銷售宣傳，門店 的阿米巴單元則要熱情引導(dǎo)消費者，給客戶以更加人性化的體驗，根據(jù)預(yù)期的銷售指 標(biāo)來達成目標(biāo)，積極收集實體店中消費者體驗的反饋信息，防止因為忽視消費者的需 求信息和個性化體驗導(dǎo)致的庫存積壓問題。售后阿米巴單元則要針對退貨問題積極收 集原因，給予消費者最滿意的解決方法，并收集消費者線上的反饋信息。設(shè)計并編制內(nèi)部會計報表存貨管理會計報表可以更好地監(jiān)督和考核各阿米巴單元對庫存管理作出的貢獻， 激發(fā)個阿米巴小組的積極性，更好地解決庫存。在設(shè)計管理會計報表時，海瀾之家要

31、 根據(jù)內(nèi)部的個阿米巴單元的相互合作的信息，制定最佳的績效核算標(biāo)準(zhǔn)，為每一個阿 米巴單元設(shè)計相應(yīng)的績效考核表。下面將以產(chǎn)品研發(fā)阿米巴單元為例，如表所示：表3：海瀾之家產(chǎn)品研發(fā)阿米巴報表月度產(chǎn)品研發(fā)阿米巴報表項目序號計算方式金額阿米巴收益11=1a+1b通過研發(fā)手段導(dǎo)致的庫存消耗而獲取的收益1a其他阿米巴收益1b阿米巴成本22=2a+2b由于研發(fā)設(shè)計導(dǎo)致庫存積壓的罰息成本2a其他阿米巴成本2b阿米巴利潤33=1-2企業(yè)可以結(jié)合消費者的反饋信息，同行業(yè)服裝款式設(shè)計情況對研發(fā)阿米巴單元由 于研發(fā)設(shè)計導(dǎo)致的庫存消耗進行估算，計入阿米巴收益；對由于研發(fā)設(shè)計導(dǎo)致的庫存 積壓給予罰息，計入阿米巴成本，其他阿米

32、巴成本和收益可以根據(jù)企業(yè)自身具體的情 況予以設(shè)計績效，最后計算阿米巴利潤。同樣的，采購阿米巴單元也可以根據(jù)其與各 供應(yīng)商談判議價和因產(chǎn)品質(zhì)量導(dǎo)致的庫存消耗進行估計收益，計入阿米巴收益，因超 出預(yù)期成本和因供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量問題導(dǎo)致的存款積壓予以罰息，計入阿米巴成本，由 此計算阿米巴收益。采購阿米巴報表和研發(fā)阿米巴報表格式相似，本文僅以上述圖表 為例進行說明。同樣地銷售和售后阿米巴單元也是以相同的標(biāo)準(zhǔn)來計算阿米巴利潤。通過以上四張阿米巴報表的設(shè)計，一方面，海瀾之家可以將涉及存貨的研發(fā)設(shè)計、 采購、銷售和售后環(huán)節(jié)的職責(zé)進行數(shù)據(jù)化處理，實現(xiàn)量化管理；另一方面可以將以上 環(huán)節(jié)有效的連通起來，實現(xiàn)責(zé)任的環(huán)環(huán)

33、相扣，數(shù)據(jù)信息環(huán)環(huán)流通，最大限度地實現(xiàn)存 貨信息的聯(lián)動。除此之外，企業(yè)還可以根據(jù)不同時期的實際情況調(diào)整各阿米巴單元的 存貨限額和罰息比例，以動態(tài)地應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境的變化。（二）實施阿米巴模式所需的管理支持要實施阿米巴模式，充分發(fā)揮其優(yōu)勢，除了以上所說的要對海瀾之家進行阿米巴 單元設(shè)計和劃分，還需要公司管理層提供一些管理上的支持，具體如下：完善數(shù)據(jù)化信息系統(tǒng)阿米巴經(jīng)營強調(diào)精細(xì)化管理，從一件衣服的設(shè)計產(chǎn)生到被消費者購買淘汰，都能 夠準(zhǔn)確地把握。由于阿米巴模式下存貨管理需要的信息是來自各個部門的，有財務(wù)部 門、質(zhì)量部門、銷售部門和售后部門等等，因此必須要有比較完善和先進的數(shù)據(jù)化信 息系統(tǒng)，才能夠讓各個

34、阿米巴單元再整個業(yè)務(wù)鏈條上暢通無阻地進行信息交換，以此 對消費者需求和存貨供應(yīng)迅速反映，幫助管理層快速作出決策，減少存貨的積壓問題。以績效考核為導(dǎo)向，激發(fā)員工積極性在阿米巴模式下，管理會計報表的設(shè)計是為了量化員工的努力，定期對每一個阿 米巴小組作出績效的考核評估，讓每一個部門的員工各司其職，良性競爭積極完成該 阿米巴單元的任務(wù)，這就可以避免由于員工積極性不夠，懈怠了終端消費者的感受和 反饋而導(dǎo)致海瀾之家的庫存積壓。適當(dāng)下放權(quán)力，靈活應(yīng)對市場變化由于各個阿米巴單元都是獨立對所在的環(huán)境進行及時的反映和反饋，為了讓海瀾 之家存貨管理在各個環(huán)節(jié)有效地開展，海瀾之家在需要精簡決策流程，適當(dāng)減少不必 要的

35、審批環(huán)節(jié)，讓各個阿米巴單元有自己的決策權(quán)，保證決策及時有效。每一個阿米 巴小組都要做到責(zé)任、權(quán)力和利益完全統(tǒng)一，高度自主以靈活應(yīng)對市場變化。（三）海瀾之家實施阿米巴模式的預(yù)期效果結(jié)合海瀾之家的高庫存問題以及阿米巴模式的特點和優(yōu)勢，上文指出如何將阿米 巴模式運用到海瀾之家中?；谝陨戏治?，我從理論上預(yù)期了海瀾之家實施阿米巴模 式之后的效果，具體如下。1.充分把握消費者需求動向阿米巴經(jīng)營模式能夠帶動全員參與，充分發(fā)揮員工的價值，讓每一個阿米巴組織 像一個獨立的企業(yè)一樣去經(jīng)營，對于擁有遍布全國各地6000多家門店的海瀾之家來 說，由于量化賦權(quán)管理，各地的門店阿米巴單元，可以充分發(fā)揮其價值，讓他們積極

36、 主動地挖掘各地消費者的需求動向，并及時根據(jù)這些動向?qū)ι弦患壈⒚装蛦卧鞒龇?饋，及時調(diào)整不同款式服裝的供應(yīng)量，這樣才能從根本上減少庫存的積壓?？冃Э己?機制激發(fā)各門店商的責(zé)任感，重視消費市場需求動向，及時反饋給生產(chǎn)商。產(chǎn)生優(yōu)秀的設(shè)計人員阿米巴經(jīng)營模式下要求企業(yè)有自己的生產(chǎn)設(shè)計阿米巴單元，專門為服裝市場的需 求動向和產(chǎn)品設(shè)計服務(wù)，海瀾之家的管理模式大部分精力放在通過廣告來塑造品牌形 象，產(chǎn)品設(shè)計上只參與一部分，大多由供應(yīng)商完成，但這往往使服裝設(shè)計很難把握需 求動向，因為供應(yīng)商沒有和市場直接對接。阿米巴模式的小團隊管理讓整個企業(yè)面對 多變的市場更加靈活，其單位時間核算制度讓優(yōu)秀的員工在團隊中更加

37、突出，海瀾之 家可以通過這種機制，發(fā)現(xiàn)更多優(yōu)秀的服裝設(shè)計人員，打造一支強大的設(shè)計團隊，解 決因為忽視產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計導(dǎo)致的庫存問題，靈活應(yīng)對市場變化，可以使服裝適銷對路， 避免庫存堆積。存貨管理整體效率提高每一個阿米巴單元的細(xì)分，目的就是要能夠針對瞬息萬變的市場靈活地作出反應(yīng)。 因為庫存問題不僅僅是供應(yīng)鏈和銷售環(huán)節(jié)的問題，更是整個企業(yè)的系統(tǒng)管理上的問題， 從服裝的設(shè)計到生產(chǎn)，再到運送和銷售以及最后的反饋，要非常迅速流暢才能夠不落 潮流。海瀾之家實行的是生產(chǎn)和銷售分離的管理模式中，服裝的設(shè)計生產(chǎn)大部分是外 包給供應(yīng)商，完工之后再發(fā)往海瀾之家自己的倉庫，最后根據(jù)各地門店的需求通過海 瀾之家運營平臺發(fā)貨

38、過去，而終端銷售環(huán)節(jié)主要由加盟商進行。由于服裝的生產(chǎn)設(shè)計， 存貨管理和運輸，最終的銷售和反饋是由不同的責(zé)任主體進行，而這三者之間的聯(lián)系 只是合作關(guān)系，在價值觀念和經(jīng)營目標(biāo)上可能沒有一致的認(rèn)識，這就導(dǎo)致了整個管理 系統(tǒng)反應(yīng)的延遲，對消費市場的反映不及時，從而使上游供應(yīng)生產(chǎn)和下游的銷售需求 不能夠及時對接。而阿米巴經(jīng)營精細(xì)化管理模式對于解決這一問題有比較大的作用，在完善的數(shù)據(jù) 信息系統(tǒng)的支持下，由于每一個阿米巴小組都是企業(yè)中的一員，產(chǎn)品的設(shè)計生產(chǎn)和銷 售不會完全分離，但同時又各司其職。產(chǎn)品設(shè)計的阿米巴單位專門收集來自各地的消 費者需求信息，及時更新和跟進時下潮流并傳達給生產(chǎn)阿米巴單元，產(chǎn)品迅速生產(chǎn)

39、出 來之后傳遞給售阿米巴單元，銷售小組負(fù)責(zé)宣傳、銷售，售后阿米巴單元則可以收集 消費者的購物體驗最終再反饋給設(shè)計阿米巴小組。而每一個阿米巴單元仍然可以再細(xì) 分化更小的阿米巴單元由此實現(xiàn)精細(xì)化管理，由于每一個阿米巴小組都有各自的責(zé)任 和單位時間的績效核算，存貨從產(chǎn)生到最后的售出都有一個系統(tǒng)的責(zé)任鏈條，而不再 只是銷售終端的責(zé)任，阿米巴模式中的每一個阿米巴單元都是整個企業(yè)的下級單位， 它們既相互獨立快速反應(yīng)又一起為企業(yè)整體目標(biāo)相互協(xié)作，可以為企業(yè)打通一條反映 迅速的管理鏈條，這樣就能夠使得企業(yè)提高整體的運營效率，從而使存貨周轉(zhuǎn)速度加 快，從而降低期末存貨量。（四）實施阿米巴模式可能會存在的問題阿米

40、巴模式的應(yīng)用需要一定的內(nèi)部條件，如果企業(yè)急于應(yīng)用可能會導(dǎo)致一些管理 上的問題，本文將在此簡要說明實施阿米巴模式可能會存在的問題。首先，阿米巴經(jīng) 營模式需要調(diào)動全體員工視為積極性，讓大家相互信任，上下齊心。因此在實施之前 企業(yè)內(nèi)部沒有做好充足的準(zhǔn)備，員工可能會不能理解，導(dǎo)致實施基礎(chǔ)和根基穩(wěn)定，效 果不如預(yù)期。其次，阿米巴模式強調(diào)量化賦權(quán)，讓每一個員工都能參與經(jīng)營，如果企 業(yè)在數(shù)據(jù)管理方面不夠完善，不能給員工足夠的經(jīng)營透明度，包括其經(jīng)營模式、業(yè)績 信息等，就無法使阿米巴單元靈活地應(yīng)對市場環(huán)境的變化，及時作出合理決策。最后， 由于阿米巴模式強調(diào)單位時間核算制度，能夠激發(fā)公司各個阿米巴單元的內(nèi)部競爭， 提高企業(yè)的經(jīng)營績效，但是如果運用不恰當(dāng)，就會使內(nèi)部競爭過于激烈，導(dǎo)致企業(yè)資 源內(nèi)部消耗的惡性循環(huán)。為了避免這些可能會存在的問題，企業(yè)要設(shè)定合理的激勵機制，實施阿米巴模式 之前要做好充足的準(zhǔn)備，完善上文提到的管理支持。五、研究結(jié)論（一）研究結(jié)論通過以上分析可知，海瀾之家的高庫存問題在排除市場外部因素