創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略理論課件

1、創(chuàng)業(yè)策略理論戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理是什么？是制定（決策） 、實施（執(zhí)行行動）、評價戰(zhàn)略，使組織達到目【的藝術(shù)（創(chuàng)意）與科學(xué)（邏輯）】的活動。戰(zhàn)略管理者？他們代表誰？為了什么（目的）管理？創(chuàng)業(yè)者、總經(jīng)理、事業(yè)部經(jīng)理、功能經(jīng)理 代表股東, 管理資產(chǎn) 為了幫股東賺取利潤 戰(zhàn)略戰(zhàn)略（策略）是什么？策略是立足于現(xiàn)在的條件，達到未來目的的方法策略是：條件手段（方法）目的的因果關(guān)系的連結(jié)。未來目的多賺錢（報酬最大）少賠錢（損失最?。┎呗裕ǚ椒ǎ├x擇進入沒有競爭者的市場推出產(chǎn)品服務(wù)海爾推出四星級冰箱阿里巴巴進入沒有競爭者的B to B事業(yè)縮小范圍（聚焦）發(fā)展小范圍優(yōu)勢美邦：休閑服年青人休閑服方太：只做高檔抽油煙機

2、，不做低檔抽油煙機臺積電：只做芯片制造，不做芯片設(shè)計、光罩、封測、銷售策略（方法）例選擇利用上游的新要素創(chuàng)造出新產(chǎn)品服務(wù)瑞傳公司利用上游新Pentium芯片組領(lǐng)先推出獨家的Pentium工業(yè)計算機主機板世洋公司利用上游新光學(xué)鼠標模塊領(lǐng)先推出稀少的光學(xué)鼠標花旗銀行利用提款機，領(lǐng)先推出自動提款機服務(wù)建立新事業(yè)模式阿里巴巴建立新的B to B事業(yè)模式聯(lián)邦快遞建立新的軸幅式系統(tǒng)的事業(yè)模式策略（方法）例選擇利用季節(jié)波動創(chuàng)造出新產(chǎn)品服務(wù)蘇寧利用淡季下空調(diào)訂單降低空調(diào)成本創(chuàng)新出新知識競爭優(yōu)勢Google創(chuàng)造出新的搜尋技術(shù)搜尋引擎優(yōu)勢福特創(chuàng)造出標準化大量生產(chǎn)方法汽車成本優(yōu)勢比亞迪創(chuàng)造出標準化大量生產(chǎn)方法，利用

3、中國低成本人工電池成本優(yōu)勢戴爾利用直銷，跳過中間商降低計算機成本策略（方法）例選擇建立好與重要伙伴事業(yè)的關(guān)系優(yōu)勢蘇寧選擇與春藍建立密切關(guān)系供貨優(yōu)勢選擇立基于現(xiàn)有核心優(yōu)勢擴張到新事業(yè)阿里巴巴立基于B to B事業(yè)的優(yōu)勢擴張進入C to C事業(yè)濰柴動力立基于重卡柴油機核心優(yōu)勢擴張進入重型機械柴油機、船舶動力柴油機市場比亞迪立基于電池核心優(yōu)勢進入汽車事業(yè)戰(zhàn)略（狹義）企業(yè)戰(zhàn)略是實現(xiàn)未來目標的方法和具體計劃。強調(diào)企業(yè)外部環(huán)境（產(chǎn)品構(gòu)成、目標市場）確定從事何種事業(yè)或進入哪種行業(yè)案例臺灣一線主機板廠商：華碩、技嘉；二線主機板廠商：浩鑫、友通、環(huán)隆、梅捷；現(xiàn)在在連接器產(chǎn)業(yè)專做低價代工的鴻海公司要進入主機板產(chǎn)業(yè)

4、，這些廠商要如何響應(yīng)？一線廠商專注本業(yè)，二線廠商轉(zhuǎn)型（到工業(yè)計算機主機板、PDA等 ），否則失敗。80年代GE旗下有100多個大小事業(yè)，但公司不賺錢，新上任的CEO Welch應(yīng)如何做？Welch重整、修理、出售旗下的事業(yè)（聚焦、集中）員工減少（40萬27萬） 營收利潤李彥宏離開Infoseek公司，回中國創(chuàng)立百度，目前是最大中文搜尋引擎。2000年1月1日，世洋公司創(chuàng)業(yè)時，利用上游剛出現(xiàn)的光學(xué)鼠標模塊，第一批做出光學(xué)鼠標，目前排名全球第45名。外部分析機會威脅使命目標內(nèi)部分析優(yōu)勢劣勢SWOT 策略選擇設(shè)計組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)與控制之配合設(shè)計策略控制系統(tǒng)管理組織變革策略形成策略執(zhí)行戰(zhàn)略管理的程序(Hi

5、ll) 外部分析機會威脅使命目標內(nèi)部分析強勢弱勢選擇一方案符SWOT原則設(shè)計組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)與控制之配合設(shè)計策略控制系統(tǒng)管理組織變革規(guī)劃策略方案(多個)決策未來競爭優(yōu)勢獲利市場地位結(jié)果（未來）策略形成（現(xiàn)在）規(guī)劃戰(zhàn)略管理要回答的問題？我們現(xiàn)在哪里？Where are we now?立足點、條件（要利用的）我們未來要到哪里去？Where are we going?方向、目標、未來模式、資源構(gòu)造我們?nèi)绾蔚侥抢锶?？How do we get there?路徑、方法、投資（賭注）策略要回答的三個基本問題（未來）我們的（目標）顧客是誰?(Who)市場、顧客他們有什么需要？我們要創(chuàng)造什么樣的產(chǎn)品？為他們傳遞什

6、么價值？(What)需要、差異化方向我們要如何做出這樣的產(chǎn)品，滿足這些需要？(How)方法、投資（賭注）、未來模式、資源構(gòu)造戰(zhàn)略規(guī)劃與實施的四大類問題企業(yè)的邊界（boundaries of the firm)市場與競爭分析（market and competitive analysis)定位及其動態(tài)（position and dynamics)內(nèi)部組織（internal organization)策略形成的步驟（司徒達賢老師） 戰(zhàn)略制定（策略形成）分析起點：描述現(xiàn)有企業(yè)形貌（靜態(tài)策略）找出過去為建立這個企業(yè)形貌的（環(huán)境、資源、目標的）前提假設(shè)。分析環(huán)境（機會、威脅）、資源（強勢、弱勢）、目標已

7、發(fā)生的改變和趨勢，找出未來環(huán)境、資源、目標的新的前提。在新的前提條件下，運用創(chuàng)意發(fā)展可行的策略方案決策（決定策略）：選一個最佳（對我最有利）的策略方案。執(zhí)行策略方案策略評價對未來新的前提假設(shè)包含什么？ 哪些市場區(qū)隔會成長（有潛力）？哪些會衰退？哪些會浮現(xiàn)？未來不同區(qū)隔消費者的需求型態(tài)將會有何改變？目前哪些消費者的需求滿足程度較低？未來這些消費者的不滿足感會增加到何種程度，需求會增加到何種程度？上游出現(xiàn)了什么新要素（新原料、新組件、新技術(shù)）？有潛力未來競爭者的策略方向為何？會攻哪些區(qū)隔？不會攻哪些區(qū)隔？互補要素發(fā)生了哪些改變？策略方案須滿足SWOT原則決策時點：策略要立基強勢(Strengths

8、)，克服弱勢(Weakness)，利用機會(Opportunities)，避開威脅(Threats)。（一個東西，同時滿足這四個條件，真模糊阿！）。執(zhí)行后：創(chuàng)造出差異性產(chǎn)品并在市場（戰(zhàn)場）上取得競爭優(yōu)勢(Competitive Advantage)。未來：產(chǎn)生利潤條件(SWOT)-策略（手段）-目的不符SWOT原則的情況有效的策略方案是隨時（任何時候）都能形成的嗎？不是。若創(chuàng)業(yè)時沒有強勢知識，沒有機會以下不符合SWOT原則工作年數(shù)太短，創(chuàng)業(yè)時沒有強勢的知識拼湊的創(chuàng)業(yè)團隊，創(chuàng)業(yè)時沒有強勢的知識非相關(guān)的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)時，產(chǎn)業(yè)中并沒有創(chuàng)業(yè)機會強勢資源特性 主要由無形資源構(gòu)成，由人攜帶無人才不行 由多種

9、（多元）資源結(jié)合而成的 功能完整人才，高階低階人才 是組織化的資源 有團隊才行 多年才發(fā)展出來的 工作年數(shù)長 是產(chǎn)業(yè)特殊的，只在有限范圍內(nèi)有效資源限制了可行策略范圍利用有限的原產(chǎn)業(yè)或相關(guān)產(chǎn)業(yè)機會 團隊特征與產(chǎn)業(yè)特殊知識與關(guān)系有效創(chuàng)業(yè)團隊特征：產(chǎn)業(yè)特殊知識與關(guān)系強度大工作年數(shù)長，管理者成員功能互補，完整合作過：友誼、信任和默契在原產(chǎn)業(yè)（或相關(guān)產(chǎn)業(yè)）成長期創(chuàng)業(yè)的范圍條件下創(chuàng)業(yè)團隊接近既有事業(yè)團隊產(chǎn)業(yè)特殊知識強度大有關(guān)戰(zhàn)略管理的幾種觀點安索夫的觀點安德魯斯的觀點明茨博格，戰(zhàn)略是：觀念（因果邏輯概念，溝通理解共同行動）計劃（決策后執(zhí)行前、指導(dǎo)執(zhí)行達到目標）計策（威脅戰(zhàn)勝對手）定位（在產(chǎn)業(yè)環(huán)境中選擇一個

10、有利的位置）模式（未來的、產(chǎn)生優(yōu)勢）理解戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵戰(zhàn)略管理的“一個中心，兩個基本點” 依托核心競爭能力（立基強勢）創(chuàng)造顧客價值與競爭優(yōu)勢 （產(chǎn)品差異、優(yōu)勢）組織回應(yīng)環(huán)境變化企業(yè)與事業(yè)、策略的層次華碩PCNBPDAADSLMB企業(yè)(公司)戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)人銷財發(fā)職能戰(zhàn)略四、企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次企業(yè)總體戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略）主要回答的問題：1）我們應(yīng)當(dāng)擁有什么樣的事業(yè)組合？未來我們應(yīng)投資發(fā)展哪些事業(yè)？應(yīng)撤出哪些事業(yè)2）每種事業(yè)組合在企業(yè)中的地位是什么？BCG矩陣（事業(yè)組合投資策略）相對市場份額（市場占有率）高問題明星市場成長率低賤狗金牛低高從金牛拿錢出來投資到明星賣掉賤狗深入研究問題事業(yè)若能成為明星投資

11、若將成為賤狗賣掉戰(zhàn)略管理的層次事業(yè)競爭戰(zhàn)略（事業(yè)戰(zhàn)略）主要回答問題：在我們的每一項事業(yè)領(lǐng)域里應(yīng)當(dāng)如何競爭？波特的三種一般事業(yè)策略提供產(chǎn)品給許多種區(qū)隔顧客提供產(chǎn)品給單一區(qū)隔顧客成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略專一戰(zhàn)略成本更低獨特性能二、三種基本的競爭戰(zhàn)略及其選擇與實施波特的一般事業(yè)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略一、內(nèi)涵：以低于行業(yè)平均成本的成本生產(chǎn)“標準”質(zhì)量的產(chǎn)品。二、低成本的來源：討論？低成本的來源1、規(guī)模經(jīng)濟2、經(jīng)驗曲線3、內(nèi)部管理成本領(lǐng)先戰(zhàn)略三、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險1、過分強調(diào)效率會導(dǎo)致企業(yè)失去與顧客需求轉(zhuǎn)變的聯(lián)系。2、如果企業(yè)僅在價格上競爭，那么行業(yè)整體利潤水平會下降。3、許多形

12、成低成本的方法是容易效仿的。差異化戰(zhàn)略一、內(nèi)涵：通過提供對買主來說在某些方面是唯一的產(chǎn)品或服務(wù)，以獲取高于行業(yè)平均利潤水平的利潤。二、關(guān)鍵：理解買主的需求以及研發(fā)的能力。差異化戰(zhàn)略三、差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險：1）如果差異化易被模仿，則易轉(zhuǎn)變?yōu)閮r格競爭；2）基礎(chǔ)廣大的差異化可能被瞄準某一特殊部分市場的專門企業(yè)所把握；3）如果戰(zhàn)略是以連續(xù)的產(chǎn)品革新為基礎(chǔ)，企業(yè)則冒這樣的風(fēng)險：巨大花費為其它企業(yè)追隨鋪路。4）如果企業(yè)忽略了差異化的成本消耗，則不會給企業(yè)帶來很好的利潤。集中化戰(zhàn)略一、內(nèi)涵：選擇行業(yè)中一個或一些細部市場滿足其要求，好于目標更大的競爭者。二、風(fēng)險；1）細分市場的消失；2）其它企業(yè)的加入采取更集中

13、的策略；3）由于產(chǎn)量的減少，導(dǎo)致成本的壓力。企業(yè)職能戰(zhàn)略 主要回答問題：我們?nèi)绾沃问聵I(yè)層戰(zhàn)略。企業(yè)現(xiàn)象與策略種類 企業(yè)的范圍 企業(yè)的經(jīng)營范圍大小是可以選擇決定的。范圍的構(gòu)面：水平構(gòu)面：事業(yè)多少、產(chǎn)品線（或市場區(qū)隔）多少垂直構(gòu)面：價值活動多少，垂直整合程度（一體化程度）地理構(gòu)面：涵蓋的地域廣度范圍與優(yōu)勢的關(guān)系優(yōu)勢大、資源多擴大范圍（擴張）平手范圍不變劣勢或沒優(yōu)勢、資源少縮小范圍（聚焦）小企業(yè)（優(yōu)勢小、資源少）縮小范圍創(chuàng)業(yè)：現(xiàn)在范圍0未來范圍1工作未來是否應(yīng)該創(chuàng)業(yè)？不創(chuàng)業(yè)，繼續(xù)上班工作創(chuàng)業(yè)在何種產(chǎn)業(yè)，何種階段創(chuàng)業(yè)？現(xiàn)在范圍未來范圍現(xiàn)在范圍未來企業(yè)范圍不變、擴大、縮??？維持不變、穩(wěn)定策略擴大（擴張

14、）、策略擴張?？s?。ňo縮）、策略聚焦（重整）范圍不變策略(1 1;多多)單一事業(yè)（本業(yè)經(jīng)營策略） ：范圍內(nèi)核心能力發(fā)展策略策略聯(lián)盟動態(tài)競爭策略多事業(yè) ：事業(yè)組合投資策略（BCG矩陣 ）跨事業(yè)單位的核心能力發(fā)展策略各事業(yè)動態(tài)競爭策略范圍擴張策略 (1 多;多更多) 擴張的方向：垂直擴張：往上游：向上游一體化（向上游垂直整合） 、向后垂直整合下游：向下游一體化（向下游垂直整合） 、向前垂直整合水平擴張相關(guān)市場多元化（多角化）在既有市場往互補產(chǎn)品線（事業(yè)）擴張以既有產(chǎn)品往相關(guān)新市場擴張非相關(guān)市場多元化（多角化）地理擴張市場與顧客地理擴張、市場國際化價值活動地理擴張、采購、生產(chǎn)、研發(fā)國際化范圍縮?。ň?/p>

15、焦）策略(多少)縮小范圍（聚焦）聚焦到有核心優(yōu)勢的、能鞏固地位、有增長潛力的事業(yè)范圍和價值活動范圍進行再投資增強優(yōu)勢、成長對非核心的、劣勢的、不能鞏固地位的事業(yè)和價值活動進行：收割（把最后能賺的錢賺來）清算（結(jié)束營業(yè)）撤資（賣掉事業(yè)或活動）利益關(guān)系人與企業(yè)組織 城市學(xué)院利益關(guān)系人與企業(yè)組織 城市學(xué)院股東 書商企業(yè)家庭學(xué)生顧客老師員工城市社區(qū)社會國家服務(wù)更多$知識 利益關(guān)系人與企業(yè)組織 利益關(guān)系人(Stakeholder，或稱為賭東) ：經(jīng)營好壞攸關(guān)于他的利益。包含：顧客、員工、股東、供應(yīng)商、社區(qū)、社會等 。定義：是與組織及組織活動有利益、權(quán)力或所有權(quán)的個人或團體。 企業(yè)與利益關(guān)系人的關(guān)系是？：

16、資源交換與相互依賴不同的利益關(guān)系人之間有何種關(guān)系？有利益沖突，但用產(chǎn)品創(chuàng)新與制度設(shè)計可以調(diào)和沖突，創(chuàng)造出多贏。為什么一個企業(yè)能在產(chǎn)業(yè)環(huán)境中存在與成長？為利益關(guān)系人提供了相對（于競爭者）更有利的資源交換 。一般而言，企業(yè)只有為顧客創(chuàng)造最大價值，才能為股東（和員工）創(chuàng)造最大價值。 先例他人、后利自己（利人利己、以德報德）創(chuàng)業(yè)環(huán)境： 定義：是與創(chuàng)業(yè)相關(guān)的因素集合包括：宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、微觀環(huán)境是多層次、多因素變化的綜合體發(fā)展變化企業(yè)的機會、威脅分析環(huán)境認識自已的強勢、弱勢，即與眾不同的（獨特）能力及資源與能力的（范圍）限制確定哪些機會可以利用，哪些因素對我不利造成威脅以便把握有利時（間）機（會），

17、規(guī)避風(fēng)險，實現(xiàn)目標。分析內(nèi)外部條件與趨勢形成策略 立足點：現(xiàn)在的我；資源能力相對強弱勢，在產(chǎn)業(yè)中的相對地位分析什么？分析外部環(huán)境中各項因素的改變與趨勢（決策前提），以及對我（企業(yè)）形成的機會或威脅。內(nèi)部資源：分析我（企業(yè)）的內(nèi)部資源在不同的市場（區(qū)隔）中相對于競爭者的強勢弱勢。形成什么？有效結(jié)合內(nèi)外部條件對我最有利的策略方案分析層次外部環(huán)境外部總體環(huán)境層次、一般環(huán)境層次總體環(huán)境層次因素的改變影響多個產(chǎn)業(yè)中的廠商。外部行（產(chǎn)）業(yè)環(huán)境層次、個體環(huán)境層次、任務(wù)環(huán)境層次個體環(huán)境層次因素的改變影響此單一產(chǎn)業(yè)中的廠商。因素的變動提早回應(yīng)機會因素的變動落后回應(yīng)威脅總體環(huán)境因素、改變 政治、法律影響（市場開放

18、、產(chǎn)品特征與標示） 開放民資投資學(xué)校城市學(xué)院 社會文化影響（需求量、需求型態(tài)） 重視健康趨勢：領(lǐng)先推出健康產(chǎn)品掌握機會；忽略健康議題既有廠商遭受取代威脅。人口統(tǒng)計影響（需求量、人力成本） 成長地區(qū)vs.衰退地區(qū)所得提高地區(qū)vs.所得降低地區(qū)總體環(huán)境因素、改變 經(jīng)濟影響（資金成本、市場需求）產(chǎn)品、要素、就業(yè)市場需求循環(huán) 景氣谷底時投資科技影響（資源、技術(shù)、要素）基礎(chǔ)科技創(chuàng)新領(lǐng)先應(yīng)用它新產(chǎn)品與服務(wù)的機會落后應(yīng)用它替代與威脅既有廠商 國際 國外產(chǎn)業(yè)環(huán)境中各方面因素與國內(nèi)有差異（有利、不利）國際化（利用國外的有利條件）。 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（因素現(xiàn)況、改變） 市場與顧客面（下游）市場面：各區(qū)隔的消長顧客面：

19、需要型態(tài)和變化趨勢供應(yīng)商與要素面（上游）：新要素（新屬性）、成本價格變化競爭面：互補面替代面潛在進入面新事業(yè)競爭者互補者上游供應(yīng)商要素下游市場顧客需求潛在進入者替代品市場與顧客面分析 區(qū)隔化分析各區(qū)隔（區(qū)隔五力（六力）綜合分析）規(guī)模成長性（成長、穩(wěn)定持平、衰退）顧客需要型態(tài)此區(qū)隔顧客的需要型態(tài)為何，未來往何方向改變？與其他區(qū)隔相同、相異處滿足這種特殊需要，要解決的重要問題有哪些？顧客的議價力競爭性與被服務(wù)度低度競爭、服務(wù)度低高度競爭、服務(wù)度高相對資源強勢程度選擇此區(qū)隔服務(wù)，我所擁有的既有資源和資源落差相對于競爭者，我在此區(qū)隔中是否有強勢的資源？選擇目標區(qū)隔 目標區(qū)隔的屬性 潛在需求大并有成長趨

20、勢：是過度服務(wù)或低度服務(wù)的競爭情勢有利：是競爭者沒有最佳服務(wù)的，沒有企業(yè)對此目標區(qū)隔建立獨特定位（聚焦）立基強勢資源（知識）：企業(yè)已有強勢知識（資源一），有限的金錢（資源二）投入能產(chǎn)生效果。需要型態(tài)不同，價值創(chuàng)造邏輯不同，經(jīng)營者能夠創(chuàng)造出異質(zhì)資源構(gòu)造與事業(yè)模式 上游供應(yīng)商、要素有哪些要素（原料、組件、技術(shù)、人才）即有要素、差異性要素、新異質(zhì)要素（現(xiàn)況、趨勢）要素的屬性與變化對我的機會和威脅新要素出現(xiàn)領(lǐng)先利用機會落后利用威脅例：各種要素間的分化與整合。友旺：生產(chǎn)PCMCIA有線數(shù)據(jù)機無線數(shù)據(jù)機（正文）替代有線數(shù)據(jù)機友旺有線數(shù)據(jù)晶片整合到主機板中友旺與上游廠商關(guān)系面我與上游廠商間應(yīng)維持何種關(guān)系（市

21、場關(guān)系、網(wǎng)絡(luò)關(guān)系）上游廠商相對于我的議價力競爭分析（因素現(xiàn)況、改變） 直接競爭廠商：提供相似產(chǎn)品，爭取相似顧客直接競爭者多且強競爭激烈威脅直接競爭者少且弱競爭不激烈機會策略決策要知已知彼（競爭者）。為何要知彼？因為要有效地回應(yīng)競爭者小與弱勢企業(yè)的回應(yīng)策略：避開競爭尋找利基大與強勢企業(yè)的策略：攻擊性競爭爭奪更大市場如何知彼？競爭者分析的問題競爭者資源與能力強勢、弱點是什么？ （各區(qū)隔中）競爭者目標、現(xiàn)狀（地位） 、未來策略（定位、方向）是什么？對產(chǎn)業(yè)假設(shè)（保持現(xiàn)狀或突破） ？對機會積極或不積極？相對于競爭者，我們產(chǎn)品服務(wù)的市場定位為何？競爭者對本企業(yè)各種戰(zhàn)略的承受能力如何？本企業(yè)戰(zhàn)略對競爭者成功

22、反擊的承受能力如何？競爭者分析的基礎(chǔ)界定直接競爭者，了解行為市場共同性資源相似性競爭分析產(chǎn)業(yè)中競爭現(xiàn)象現(xiàn)象一：競爭合流忽略某些區(qū)隔現(xiàn)象二：競爭者采無差異的策略，即未聚焦與定位可聚焦的區(qū)隔現(xiàn)象三：產(chǎn)業(yè)持續(xù)浮現(xiàn)出新需求來浮現(xiàn)的新區(qū)隔小企業(yè)與多角化大企業(yè)的差異競爭觀小企業(yè)重視的某一個市場（區(qū)隔）可能是多角化大企業(yè)所不重視的市場（區(qū)隔），因為大企業(yè)有更好的市場機會可追求?；パa面、替代面 互補面哪種產(chǎn)品與我產(chǎn)品互補，整合為完整方案？互補品愈強產(chǎn)品組合愈強機會互補品愈弱產(chǎn)品組合愈弱威脅替代面 替代品愈來愈強威脅替代品愈來愈弱我侵入替代品市場機會例：Flash RAM替代硬碟友旺：生產(chǎn)PCMCIA有線數(shù)據(jù)機

23、無線數(shù)據(jù)機（正文）替代有線數(shù)據(jù)機友旺 補充：機會 機會起源：改變上游、廠商內(nèi)部、競爭者內(nèi)部、下游的因素改變，研究機構(gòu)、大學(xué)中的因素改變都可能產(chǎn)生機會。上游要素：產(chǎn)生差異性新組件、新原料，可結(jié)合產(chǎn)生新產(chǎn)品。例如工業(yè)電腦廠商上游產(chǎn)生了更高階的CPU、晶片組?；螽a(chǎn)業(yè)上游出現(xiàn)了新的光學(xué)滑鼠模組。上游技術(shù)：產(chǎn)生了新的技術(shù)、設(shè)備，可用于改善事業(yè)現(xiàn)有營運。下游需求：產(chǎn)生新需求。例如營建業(yè)下游的廠辦大樓需求。廠商內(nèi)部：產(chǎn)生了創(chuàng)新的技術(shù)知識。市場中存在競爭者沒有聚焦與定位的區(qū)隔?？萍紕?chuàng)新與創(chuàng)業(yè)機會無線通訊技術(shù)手機手機諾基亞照相手機數(shù)碼相機網(wǎng)絡(luò)手機數(shù)碼通訊網(wǎng)絡(luò)技術(shù)搜尋公司B2B公司阿里巴巴C2C公司陶寶網(wǎng)機會消

24、滅機會（消滅）是由廠商（競爭者）利用它而消失的(Kirzner)。機會是時間軸上的一個變數(shù)，機會不是任何時候都有的。機會定義機會（定義）是一種產(chǎn)業(yè)環(huán)境中出現(xiàn)的，跨上游組件、下游市場、競爭廠商行為、互補廠商功能的，由多個項目共同構(gòu)成的，有利的特殊情境結(jié)構(gòu)。機會存在于產(chǎn)業(yè)環(huán)境中機會是在決策時點的一個勢變數(shù)能產(chǎn)生差異性新產(chǎn)品（更高性價比）機會中潛藏什么？利潤產(chǎn)業(yè)特殊知識與創(chuàng)業(yè)機會發(fā)現(xiàn)(Shane，2000) 一項新技術(shù)產(chǎn)生后，存在一系列應(yīng)用的市場機會，但它們是不明顯的 機會的發(fā)現(xiàn)是相對于人所擁有的特殊(不同)時空知識創(chuàng)業(yè)者將只發(fā)現(xiàn)與他先前的產(chǎn)業(yè)特殊知識有關(guān)的機會(Venkatraman,2019)，

25、并且沒有積極地尋找他們(Kirzner,2019) 此項技術(shù)與創(chuàng)業(yè)者的先前產(chǎn)業(yè)特殊知識是互補的 潛在創(chuàng)業(yè)者的關(guān)于市場的先前知識，影響他們發(fā)現(xiàn)應(yīng)進入哪個市場以利用新技術(shù) 關(guān)于如何服務(wù)市場的先前知識，影響他們發(fā)現(xiàn)如何用新技術(shù)服務(wù)一個市場 關(guān)于顧客問題的先前知識，影響他們發(fā)現(xiàn)利用新技術(shù)的產(chǎn)品和服務(wù) 創(chuàng)業(yè)機會的樣子原產(chǎn)業(yè)成長期創(chuàng)業(yè)機會的樣子：創(chuàng)業(yè)機會結(jié)構(gòu)構(gòu)成項目a.上游存在尚未利用或不完全利用的新要素b. 競爭情勢有利，存在競爭廠商不積極利用的行為c.對結(jié)合新組件的新產(chǎn)品下游市場存在需求d.存在功能互補廠商，新事業(yè)可與它合作利用上游的新組件。例如：瑞傳創(chuàng)業(yè)機會結(jié)構(gòu)a.上游存在尚未利用的Pentium

26、CPU、晶片組，Pentium CPU速度133MHz，比486 CPU速度66MHz 快一倍。b. 競爭情勢有利，存在競爭廠商研華、神通等不積極利用的行為c.對Pentium主機板下游浮現(xiàn)出的電腦語音整合市場區(qū)隔存在需求d.存在互補的主機板設(shè)計公司，瑞傳可與它合作利用上游的Pentium晶片組設(shè)計主機板。 分析策略（一組選擇）立基于強勢工業(yè)電腦產(chǎn)業(yè)特殊知識與關(guān)系領(lǐng)先競爭者選擇與互補的主機板設(shè)計公司合作不與其他的互補設(shè)計公司合作選擇利用上游的新要素（奔騰芯片組）不利用舊要素（486芯片組）選擇研制奔騰工業(yè)電腦主機板不研制486主機板選擇服務(wù)（賣給）奔騰工業(yè)電腦市場區(qū)隔的顧客不以自己研制的486

27、主機板服務(wù)486市場區(qū)隔原產(chǎn)業(yè)成長期創(chuàng)業(yè)案例與創(chuàng)業(yè)策略理論朱沛(國立政治大學(xué)企管博士) 繼通工業(yè)電腦案例故事之一：創(chuàng)業(yè)者和團隊特征、差異化決策創(chuàng)業(yè)前三位創(chuàng)業(yè)者在神通電腦公司的工業(yè)電腦事業(yè)部工作5年；IPC業(yè)務(wù)經(jīng)理、IPC產(chǎn)品經(jīng)理頭（主管） 、產(chǎn)品經(jīng)理（部屬）創(chuàng)業(yè)后差異化前：做工業(yè)電腦貿(mào)易（486主機板、機箱、電源）486 CPU (66Mhz)差異化決策：95年中決定開發(fā)Pentium主機板上游已有Pentium CPU (133Mhz)、芯片組繼通故事之二：當(dāng)時外部情境條件(機會)上游存在新Pentium CPU(133Mhz)、晶片組；舊486 CPU(66Mhz)Pentium價格高、未

28、來會下降下游存在高階主機板市場認為市場會跟著Intel走（出現(xiàn)CTI區(qū)隔）競爭者不積極研華認為市場沒有對Pentium主機板的需求研華重視的是占營收比重大(70%)的工業(yè)控制卡存在職能互補廠商（主機板設(shè)計公司）繼通定規(guī)格，設(shè)計公司做細部設(shè)計繼通的工業(yè)計算機(IPC)個案上游存在未利用的Pentium CPU(133Mhz)、芯片組；舊486 CPU(66Mhz)下游存在高階主機板市場互補設(shè)計公司競爭者行動慢研華等產(chǎn)業(yè)內(nèi)通用知識強差異化階段績效營收1.7億利潤3000萬報酬率300%創(chuàng)業(yè)機會結(jié)構(gòu)開始上市差異性產(chǎn)品領(lǐng)先推出Pentium主機板產(chǎn)品競爭優(yōu)勢大(毛利率4成銷量大)Pent486速度差異

29、100%獨特的銷量大創(chuàng)業(yè)一年后人經(jīng)歷神通工業(yè)計算機事業(yè)部年產(chǎn)品、業(yè)務(wù)經(jīng)理從后(結(jié)果)往前(原因)分析：命題編號競爭情勢有利程度潛在競爭者行動延遲程度既有競爭者資源利用程度既有競爭者的數(shù)量創(chuàng)業(yè)者知識產(chǎn)業(yè)內(nèi)通用知識強度異質(zhì)知識有價值的差異性異質(zhì)知識稀少性異質(zhì)知識難以模仿性整體市場需求強度要素有價值的差異性產(chǎn)品競爭優(yōu)勢程度產(chǎn)品有價值的差異性產(chǎn)品稀少性產(chǎn)品需求強度產(chǎn)品利潤產(chǎn)品上市差異化開始一年后創(chuàng)業(yè)機會功能互補廠商的知識程度 命題一命題二命題三命題四命題命題經(jīng)歷已在創(chuàng)業(yè)者與團隊部份講過從后(結(jié)果)往前(原因)分析：命題編號競爭情勢有利程度潛在競爭者行動延遲程度既有競爭者資源利用程度既有競爭者的數(shù)量創(chuàng)業(yè)

30、者知識產(chǎn)業(yè)內(nèi)通用知識強度異質(zhì)知識有價值的差異性異質(zhì)知識稀少性異質(zhì)知識難以模仿性整體市場需求強度要素有價值的差異性產(chǎn)品競爭優(yōu)勢程度產(chǎn)品有價值的差異性產(chǎn)品稀少性產(chǎn)品需求強度產(chǎn)品利潤產(chǎn)品上市差異化開始一年后創(chuàng)業(yè)機會功能互補廠商的知識程度 命題一命題二命題三命題四命題命題經(jīng)歷從后(結(jié)果)往前(原因)分析：命題編號競爭情勢有利程度潛在競爭者行動延遲程度既有競爭者資源利用程度既有競爭者的數(shù)量創(chuàng)業(yè)者知識產(chǎn)業(yè)內(nèi)通用知識強度異質(zhì)知識有價值的差異性異質(zhì)知識稀少性異質(zhì)知識難以模仿性整體市場需求強度要素有價值的差異性產(chǎn)品競爭優(yōu)勢程度產(chǎn)品有價值的差異性產(chǎn)品稀少性產(chǎn)品需求強度產(chǎn)品利潤產(chǎn)品上市差異化開始一年后創(chuàng)業(yè)機會功能互

31、補廠商的知識程度 命題一命題二命題三命題四命題命題經(jīng)歷一、產(chǎn)品屬性產(chǎn)品競爭優(yōu)勢個案證據(jù)因概念（水平）果概念(水平)133MHz Pentium主機板比66MHz 486快一倍產(chǎn)品有價值的差異性(大)產(chǎn)品競爭優(yōu)Pentium主機板領(lǐng)先了三個月到半年時間產(chǎn)品稀少性（大：獨特）勢程度（大）96年初銷售量小，96年底超過500片/訂單產(chǎn)品需求強度( 大：漸增)14.4k modem上市太慢，產(chǎn)品是沒有差異的差異性(小)產(chǎn)品競爭劣勢推出的時候已經(jīng)有10幾家競爭廠商的產(chǎn)品稀少性（小）(大）成本高于大廠的FOB賣價，一堆庫存賣不掉產(chǎn)品需求強度（?。┡f法開刀數(shù)少、切口大、并發(fā)癥多，恢復(fù)長、傷角膜；用新設(shè)備手術(shù)

32、數(shù)多、并發(fā)癥少、恢復(fù)短、傷角膜??；服務(wù)比其它代理商強差異性(大)（大）承恒獨家代理；林先生作法完全不同的風(fēng)格稀少性（大：獨特）設(shè)備毛利四到五成，一年賣六臺產(chǎn)品需求強度（大）專用機150/分。連續(xù)沖模500 /分，成本低差異性(大)（大）當(dāng)時只有旭麗和源力用連續(xù)沖模生產(chǎn)四方pin稀少性（大：稀少）PC產(chǎn)業(yè)起飛用在主機板的四方pin供不應(yīng)求，做多少要多少產(chǎn)品需求強度（大）命題一：產(chǎn)品有價值的差異性愈大、產(chǎn)品稀少性愈大、產(chǎn)品需求強度愈大，則產(chǎn)品競爭優(yōu)勢程度愈大。概念定義、衡量產(chǎn)品競爭優(yōu)勢程度定義：產(chǎn)品獲利力相對高于產(chǎn)業(yè)平均獲利力的程度。衡量：產(chǎn)品毛利率 單位時間銷售量產(chǎn)品有價值的差異性定義：與舊產(chǎn)品

33、的績效或成本比，新產(chǎn)品績效或成本的相對差異性，這些差異對下游顧客有價值。衡量：新產(chǎn)品績效或成本比舊產(chǎn)品的超出部份的相對百分率。差異程度(13366)66100%產(chǎn)品稀少性衡量：差異性產(chǎn)品上市時有相同差異性產(chǎn)品的競爭廠商數(shù)產(chǎn)品需求強度定義：對新事業(yè)此項差異性產(chǎn)品的需求線位置。衡量：在可獲利價格下，計算單位時間產(chǎn)品銷售量。產(chǎn)品屬性產(chǎn)品優(yōu)勢產(chǎn)品競爭優(yōu)勢(相對獲利力；毛利銷量)產(chǎn)品利潤產(chǎn)品有價值的差異性產(chǎn)品競爭優(yōu)勢對目標顧客有價值差異程度(13366)66100%差異愈大對顧客的價值愈大吸引新顧客、留住既有顧客產(chǎn)品稀少性產(chǎn)品競爭優(yōu)勢愈少競爭廠商有，愈稀少。最高水準：獨特（別人都沒有）獨占產(chǎn)品需求強度產(chǎn)

34、品競爭優(yōu)勢新事業(yè)產(chǎn)品的需求線位置從產(chǎn)品面看策略策略要創(chuàng)造出產(chǎn)品（在功能、品質(zhì)、成本或服務(wù)方面）有價值的差異性與稀少性。對目標顧客有價值屬性差異程度(新產(chǎn)品屬性程度競爭者舊產(chǎn)品屬性程度)競爭者舊產(chǎn)品屬性程度有差異性產(chǎn)品的競爭廠商數(shù)量少稀少從產(chǎn)品面看策略策略就是要差異化，與眾不同，獨特，有特色，人無我有人有我優(yōu)，產(chǎn)品性價比更高，更高度地配適，更高度地滿足顧客需求。產(chǎn)品競爭優(yōu)勢產(chǎn)品利潤產(chǎn)品有價值的差異性產(chǎn)品稀少性產(chǎn)品需求強度產(chǎn)品利潤產(chǎn)品上市差異化開始一年后命題產(chǎn)品競爭優(yōu)勢程度（相對獲利力毛利率 銷售量）產(chǎn)品有價值的差異性產(chǎn)品稀少性產(chǎn)品需求強度DARSMCMR獨特（最稀少）獨占營收不稀少完全競爭營收差

35、異愈大愈往右產(chǎn)品需求愈大愈往右QP產(chǎn)品差異的方面產(chǎn)品差異性能更高服務(wù)更好成本更低品質(zhì)更好概括分析：創(chuàng)業(yè)機會產(chǎn)品屬性競爭情勢有利程度潛在競爭者行動延遲程度既有競爭者資源利用程度既有競爭者的數(shù)量創(chuàng)業(yè)者知識產(chǎn)業(yè)內(nèi)通用知識強度異質(zhì)知識有價值的差異性異質(zhì)知識稀少性異質(zhì)知識難以模仿性整體市場需求強度要素有價值的差異性產(chǎn)品競爭優(yōu)勢程度產(chǎn)品有價值的差異性產(chǎn)品稀少性產(chǎn)品需求強度產(chǎn)品利潤產(chǎn)品上市差異化開始一年后創(chuàng)業(yè)機會功能互補廠商的知識程度命題一命題二命題三命題四命題命題經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)機會結(jié)構(gòu)項目上游存在差異性新要素下游存在市場需求競爭情勢有利：競爭廠商不積極存在功能互補的廠商創(chuàng)業(yè)機會結(jié)構(gòu)策略產(chǎn)品屬性競爭者不積極利用P

36、en組件 產(chǎn)業(yè)內(nèi)通用知識強度大下游有Pen主板市場需求上游有Pen CPU速度更快功能互補廠商的知識程度存在互補主板設(shè)計廠商產(chǎn)品上市差異化開始4.領(lǐng)先競爭者，研制奔騰主機板1.立基強產(chǎn)業(yè)知識5.提供給Pen市場顧客3.利用上游差異新要素2.與互補設(shè)計廠商合作產(chǎn)品競爭優(yōu)勢程度產(chǎn)品有價值的差異性產(chǎn)品稀少性產(chǎn)品需求強度創(chuàng)業(yè)機會結(jié)構(gòu)項目屬性產(chǎn)品屬性創(chuàng)業(yè)機會結(jié)構(gòu)項目（屬性）對產(chǎn)品屬性、產(chǎn)品競爭優(yōu)勢（或相對獲利力）與持久力有何影響？新組件與舊組件的差異愈大，則新產(chǎn)品與舊產(chǎn)品的差異愈大，在差異對顧客是有價值的條件下，新產(chǎn)品的優(yōu)勢程度愈大。新組件被愈少競爭廠商利用，則新產(chǎn)品愈稀少，產(chǎn)品的優(yōu)勢程度愈大。其它競爭

37、廠商愈晚利用，優(yōu)勢持續(xù)的愈久。繼通IPC個案：發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)機會結(jié)構(gòu)競爭者不積極 產(chǎn)業(yè)內(nèi)通用知識強度大下游存在市場需求上游存在差異性新要素產(chǎn)品競爭優(yōu)勢程度產(chǎn)品有價值的差異性產(chǎn)品稀少性產(chǎn)品需求強度產(chǎn)品利潤創(chuàng)業(yè)機會結(jié)構(gòu)功能互補廠商的知識程度存在功能互補廠商產(chǎn)品上市差異化開始一年后創(chuàng)業(yè)機會是多個項目共同構(gòu)成的一個情境創(chuàng)業(yè)機會結(jié)構(gòu)另一面：結(jié)構(gòu)洞上游差異新要素下游有市場需求競爭者不積極有功能互補廠商上游差異新要素下游有市場需求競爭者不積極有功能互補廠商新事業(yè)差異新產(chǎn)品決策前結(jié)構(gòu)洞創(chuàng)業(yè)填補結(jié)構(gòu)洞產(chǎn)品差異來源于要素差異上游新要素的差異產(chǎn)品的差異創(chuàng)業(yè)機會結(jié)構(gòu)功能互補廠商的知識程度 新要素形成創(chuàng)業(yè)機會產(chǎn)業(yè)內(nèi)通用知識強

38、度大產(chǎn)品上市 差異化開始 一年后 繼通個案的理論架構(gòu)競爭情勢有利程度(大) 潛在競爭者行動延遲程度(大) 既有競爭者的數(shù)量(0)產(chǎn)業(yè)內(nèi)通用知識強度大整體市場需求強度(小大)新要素有價值的差異性(大)產(chǎn)品競爭優(yōu)勢程度(大) 產(chǎn)品有價值的差異性(大) 產(chǎn)品稀少性(大獨特) 產(chǎn)品需求強度(大)產(chǎn)品利潤(大)創(chuàng)業(yè)機會結(jié)構(gòu)的有利程度功能互補廠商的知識程度 互補廠商知識程度(大)產(chǎn)品上市 差異化開始 一年后 繼通的modem個案經(jīng)歷(神通)modem 2年設(shè)計、業(yè)務(wù)經(jīng)理上游出現(xiàn)含fax的modem晶片,但異質(zhì)性很快消失下游清楚存在高階市場互補制造公司競爭者行動快致福、亞旭等產(chǎn)業(yè)特殊知識不強差異化過程 無差

39、異產(chǎn)品含fax的modem成本大廠FOB價庫存售不出績效虧損報酬率 -60%業(yè)績開拓過程modem機會不存在機會結(jié)構(gòu)項目繼通modem個案架構(gòu)圖競爭情勢有利程度(小)既有競爭者資源利用程度(大) 既有競爭者的數(shù)量 (大10)整體市場需求強度(大)要素有價值的差異性(小)產(chǎn)品競爭劣勢 產(chǎn)品有價值的差異性(小) 產(chǎn)品稀少性(小) 產(chǎn)品需求強度(小)產(chǎn)品虧損不存在創(chuàng)業(yè)機會結(jié)構(gòu) 或創(chuàng)業(yè)機會結(jié)構(gòu)的有利程度(小)創(chuàng)業(yè)者知識產(chǎn)業(yè)內(nèi)通用知識的強度(小)產(chǎn)品上市 差異化開始 一年后 要素?zé)o差異產(chǎn)品無差異上游要素?zé)o差異創(chuàng)業(yè)機會結(jié)構(gòu)（沒有）功能互補廠商的知識程度 沒有創(chuàng)業(yè)機會產(chǎn)業(yè)內(nèi)通用知識強度小產(chǎn)品競爭劣勢無差異與

40、不稀少的產(chǎn)品產(chǎn)品虧損(大)產(chǎn)品上市 差異化開始 一年后 源力的個案經(jīng)歷(旭麗沖壓公司)3年模具設(shè)計、承制非正式管理者下游存在新零 件和市場需求競爭者已利用下游改變，但未充分利用模具難做產(chǎn)業(yè)特殊知識創(chuàng)業(yè)者在原事業(yè)中差異化過程復(fù)制出差異性產(chǎn)品新端子零件稀少的產(chǎn)品毛利率幾拾倍做多少要多少 績效獲利報酬率 300%業(yè)績開拓過程機會結(jié)構(gòu)項目互補客戶(公司)源力個案架構(gòu)圖競爭情勢有利程度(大) 既有競爭者資源利用程度(小) 既有競爭者的數(shù)量 (小=1)整體市場需求強度(大)產(chǎn)品競爭優(yōu)勢程度(大) 產(chǎn)品有價值的差異性(大) 產(chǎn)品稀少性(大：獨特) 產(chǎn)品需求強度(大)產(chǎn)品利潤(大)創(chuàng)業(yè)者知識的有利程度(大)異

41、質(zhì)知識有價值的差異性(大)異質(zhì)知識稀少性(大：獨特)異質(zhì)知識難以模仿性(大)產(chǎn)品上市 差異化開始 一年后 產(chǎn)品差異來源于異質(zhì)知識差異創(chuàng)業(yè)者知識異質(zhì)知識的差異整體市場需求強度產(chǎn)品的差異功能互補廠商的知識程度 異質(zhì)知識形成創(chuàng)業(yè)機會產(chǎn)品上市 差異化開始 一年后 承恒的個案經(jīng)歷(雄恒)8年(維修3、業(yè)務(wù)5)維修、業(yè)務(wù)主任經(jīng)理上游存在大制造廠有專利的白內(nèi)障手術(shù)設(shè)備下游存在市場競爭者已利用新設(shè)備，但利用不佳產(chǎn)業(yè)特殊知識強獨特知識差異化過程移轉(zhuǎn)代理權(quán)新白內(nèi)障手術(shù)設(shè)備獨特的產(chǎn)品毛利率4成一年可售5、6臺 績效獲利報酬率 300%業(yè)績開拓過程機會結(jié)構(gòu)項目承恒個案架構(gòu)圖競爭情勢有利程度(大) 潛在競爭者行動延遲程

42、度(大) 既有競爭者資源利用程度(小) 既有競爭者的數(shù)量 (小=1)整體市場需求強度(大)要素有價值的差異性(大)產(chǎn)品競爭優(yōu)勢程度(大) 產(chǎn)品有價值的差異性(大) 產(chǎn)品稀少性(大：獨特) 產(chǎn)品需求強度(大)產(chǎn)品利潤(大)創(chuàng)業(yè)機會結(jié)構(gòu)的有利程度(大)創(chuàng)業(yè)者知識的有利程度異質(zhì)知識有價值的差異性(大)異質(zhì)知識稀少性(大：獨特)異質(zhì)知識難以模仿性(大)產(chǎn)品上市 差異化開始 一年后 產(chǎn)品（含服務(wù)）差異來源于二者創(chuàng)業(yè)者知識異質(zhì)知識的差異上游新要素的差異產(chǎn)品的差異創(chuàng)業(yè)機會結(jié)構(gòu)功能互補廠商的知識程度 新要素形成創(chuàng)業(yè)機會異質(zhì)知識形成創(chuàng)業(yè)機會產(chǎn)品上市 差異化開始 一年后 命題二：在產(chǎn)業(yè)內(nèi)通用知識強度大的條件下，若

43、創(chuàng)業(yè)者有異質(zhì)知識，或產(chǎn)業(yè)環(huán)境中存在不完全利用的差異性新要素，或二者都存在，則新事業(yè)可推出差異性與稀少性的產(chǎn)品。異質(zhì)知識差異要素差異化成功是否有差異性新要素沒有創(chuàng)業(yè)者知識產(chǎn)業(yè)內(nèi)通用知識強度小失敗失敗產(chǎn)業(yè)內(nèi)通用知識強度大失敗成功還有異質(zhì)知識成功成功細部構(gòu)念關(guān)系分析：因構(gòu)念果構(gòu)念競爭情勢有利程度潛在競爭者行動延遲程度既有競爭者資源利用程度既有競爭者的數(shù)量創(chuàng)業(yè)者知識產(chǎn)業(yè)內(nèi)通用知識強度異質(zhì)知識有價值的差異性異質(zhì)知識稀少性異質(zhì)知識難以模仿性整體市場需求強度要素有價值的差異性產(chǎn)品競爭優(yōu)勢程度產(chǎn)品有價值的差異性產(chǎn)品稀少性產(chǎn)品需求強度產(chǎn)品上市差異化開始一年后創(chuàng)業(yè)機會功能互補廠商的知識程度命題三命題四命題理論架構(gòu)競爭情勢有利程度 潛在競爭者行動延遲程度 既有競爭者資源利用程度 既有競爭者的數(shù)量 創(chuàng)業(yè)者知識的有利程度異質(zhì)知識有價值的差異性異質(zhì)知識稀少性異質(zhì)知識難以模仿性整體市場需求強度新要素有價值的差異性產(chǎn)品競爭優(yōu)勢程度 產(chǎn)品有價值的差異性 產(chǎn)品稀少性 產(chǎn)品需求強度產(chǎn)品利