某商業(yè)模式研究共頁(yè)課件

1、從新鴻基到帕爾迪 萬(wàn)科商業(yè)模式解析 無(wú)疑，萬(wàn)科是按照成為未來(lái)商界主流開(kāi)發(fā)商的道路在前進(jìn)。如今的萬(wàn)科已經(jīng)被行業(yè)喻為標(biāo)桿企業(yè)，為什么萬(wàn)科會(huì)成為企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿呢？原因也是在于經(jīng)過(guò)23年的探索，萬(wàn)科形成了可引領(lǐng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的管理優(yōu)勢(shì)。 對(duì)于萬(wàn)科創(chuàng)造的業(yè)績(jī)，業(yè)界名人馮侖的一句評(píng)論極為精辟：“有些公司80%時(shí)間關(guān)注的是機(jī)會(huì)和突破，只有不到20%時(shí)間抓管理，而萬(wàn)科恰恰相反，80%精力投入管理性決策上，20%是投資性的決策”。一、適時(shí)而變的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略萬(wàn)科發(fā)展史上的四個(gè)階段階段時(shí)間主要事件戰(zhàn)略規(guī)劃11988-1991介入房地產(chǎn)領(lǐng)域，形成了商貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)和文化傳播的四大經(jīng)營(yíng)架構(gòu)，股份制改造，A股在深圳證券交

2、易所掛牌交易。確定綜合商社發(fā)展模式21992-2019確立了城市居民住宅開(kāi)發(fā)為公司的核心業(yè)務(wù)，B股在深圳證券交易所上市，成為專一的房地產(chǎn)公司。完成專業(yè)化戰(zhàn)略調(diào)整32019-2019動(dòng)用資金36億，持有80%浙江南都股權(quán)，100%上海南都股權(quán)，100%鎮(zhèn)江潤(rùn)橋股權(quán)，100%鎮(zhèn)江潤(rùn)中股權(quán)和70%蘇州南都股權(quán)，后期增資配股募集資金人民幣41. 967億元，主要用于購(gòu)買(mǎi)土地，支付土地開(kāi)發(fā)工程款及并購(gòu)其它公司所需費(fèi)用基本完成珠江三角洲、長(zhǎng)江三角洲、環(huán)渤海區(qū)域的戰(zhàn)略布局42019-以后與大型國(guó)企的合作，發(fā)展出萬(wàn)科公司管理輸出的新發(fā)展模式；簽訂多家戰(zhàn)略合作協(xié)議，儲(chǔ)備制造業(yè)人才，為住宅產(chǎn)業(yè)化打下基礎(chǔ)住宅產(chǎn)業(yè)化

3、戰(zhàn)略試點(diǎn)與實(shí)踐2019年底，完成了第三個(gè)十年戰(zhàn)略規(guī)劃的制定：精細(xì)化和產(chǎn)業(yè)化，1000億和100億2019年底，完成了戰(zhàn)略策略的內(nèi)部梳理和對(duì)美國(guó)帕爾迪公司的學(xué)習(xí)總結(jié)，形成了一整套策略實(shí)施的方法和工具，并調(diào)整了流程，為大規(guī)模高速擴(kuò)張?zhí)峁┝似脚_(tái)：標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品復(fù)制2019年5月，開(kāi)始調(diào)整組織架構(gòu)，做實(shí)區(qū)域總部，專業(yè)管理職能下放，正在建立“戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、操作一線”的組織架構(gòu)：職能集權(quán)、專業(yè)放權(quán)近年來(lái)萬(wàn)科內(nèi)部演變的主要行動(dòng)20192019戰(zhàn)略目標(biāo) 1. 凈利潤(rùn)從2019年的5.4億元增長(zhǎng)到100億元，增長(zhǎng)18倍； 2.銷(xiāo)售額從2019年的63億元增長(zhǎng)到1000億元，增長(zhǎng)15倍； 3.占全國(guó)住宅市場(chǎng)的

4、份額從目前的1增長(zhǎng)到3。 2019-2019戰(zhàn)略目標(biāo) 1.年均復(fù)合增長(zhǎng)超過(guò)40; 2.凈利潤(rùn)從2019年的13.5億增長(zhǎng)到40億； 3.銷(xiāo)售額從2019年的140億元增長(zhǎng)到400億元； 從萬(wàn)科的發(fā)展戰(zhàn)略說(shuō)起萬(wàn)科前二十年的業(yè)務(wù)鏈結(jié)構(gòu)變化利潤(rùn)第二階段：專業(yè)化作“減法”以房地產(chǎn)為方向或核心的多元化業(yè)務(wù)第三階段：精細(xì)化（作“乘法”）三大地帶城鄉(xiāng)結(jié)合部的系列化精品與城市精品住宅(18個(gè)城市)時(shí)間安排第一階段：多元化（作“加法”）工業(yè)、商貿(mào)、房地產(chǎn)、文化傳播和股權(quán)投資五大業(yè)務(wù)80年代201990年代04年萬(wàn)科規(guī)劃的未來(lái)十年業(yè)務(wù)鏈結(jié)構(gòu)變化時(shí)間安排利潤(rùn)第二層面（增長(zhǎng)業(yè)務(wù)區(qū)域）三大地帶集約化發(fā)展與精細(xì)化運(yùn)營(yíng)(3

5、0-40個(gè)城市)第三層面（種子業(yè)務(wù)區(qū)域）新興城市圈(40-60個(gè)城市)住宅金融業(yè)務(wù)第一層面（現(xiàn)金流業(yè)務(wù)）三大地帶城鄉(xiāng)結(jié)合部的系列化精品與城市精品住宅(18個(gè)城市)201920192009按照04年萬(wàn)科的十年規(guī)劃，2019年達(dá)到1000億的銷(xiāo)售目標(biāo)，則每年的復(fù)合增長(zhǎng)率至少達(dá)到30% 2019年-2019年房地產(chǎn)行業(yè)與萬(wàn)科銷(xiāo)售額對(duì)比2019年-2019年，行業(yè)銷(xiāo)售額根據(jù)建設(shè)部科技信息研究所預(yù)測(cè)，萬(wàn)科年銷(xiāo)售額按復(fù)合增長(zhǎng)率30%計(jì)算。行業(yè)CAGR=25.7%萬(wàn)科CAGR=34.1%行業(yè)CAGR=13.1%萬(wàn)科CAGR=30.0%（單位：億元）規(guī)劃的10年目標(biāo)07年銷(xiāo)售收入就超過(guò)500億,按照30%的復(fù)

6、合增長(zhǎng)率，2019年可實(shí)現(xiàn)千億目標(biāo)數(shù)據(jù)來(lái)源：數(shù)據(jù)來(lái)自萬(wàn)科年報(bào)，08年按照最保守的增長(zhǎng)速度50%估算萬(wàn)科CAGR=50.0%萬(wàn)科CAGR=30.0%按照30%的復(fù)合增長(zhǎng)率，最遲在2019年實(shí)現(xiàn)千億目標(biāo)按照50%的復(fù)合增長(zhǎng)率，最遲在2009年實(shí)現(xiàn)千億目標(biāo)2019年萬(wàn)科共銷(xiāo)售住宅4.8萬(wàn)套，位居世界首位。2019年，該記錄保持者是美國(guó)四大開(kāi)發(fā)企業(yè)之一的Horton， 2019年Horton僅銷(xiāo)售約3.4萬(wàn)套。數(shù)據(jù)顯示，萬(wàn)科的業(yè)績(jī)也跑贏了大市。過(guò)去三年，全國(guó)商品住宅銷(xiāo)售金額的復(fù)合增長(zhǎng)率為33.7%，而萬(wàn)科銷(xiāo)售收入的復(fù)合增長(zhǎng)率則達(dá)到93.7%。市場(chǎng)占有率從2019年的不足1%，提高到2.07%。實(shí)際的發(fā)

7、展情況從萬(wàn)科近年來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)看，其發(fā)展軌跡越來(lái)越類似帕爾迪（詳情見(jiàn)后續(xù)分析）無(wú)論是私下還是公開(kāi)場(chǎng)合，萬(wàn)科都表示美國(guó)房地產(chǎn)巨頭帕爾迪是其學(xué)習(xí)標(biāo)桿，那么從最初的學(xué)習(xí)標(biāo)桿新鴻基到近年來(lái)的帕爾迪，兩種截然不同發(fā)展模式，萬(wàn)科究竟在演繹一種什么樣的商業(yè)邏輯？?jī)H僅是因?yàn)橐?guī)模的擴(kuò)大使得萬(wàn)科無(wú)需再仰視新鴻基，從而尋找下一個(gè)超越目標(biāo)使然？還是因?yàn)檠诓卦诒澈蟮姆康禺a(chǎn)行業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的獨(dú)特規(guī)律的必然要求？50年起家于底特律，同時(shí)建造住宅和商用物業(yè)第一次業(yè)務(wù)整合，專注住宅建設(shè)；啟動(dòng)區(qū)域擴(kuò)張步伐；1969年上市上市后加速全國(guó)性擴(kuò)張；79年進(jìn)入到10主要區(qū)域市場(chǎng)80年并購(gòu)ICM公司，在產(chǎn)融結(jié)合的模式下實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)翻番公司轉(zhuǎn)向注重于質(zhì)

8、量管理和客戶細(xì)分，制定系列產(chǎn)品；收購(gòu)或結(jié)盟上游建筑建材企業(yè)公司在25個(gè)州、40個(gè)地區(qū)開(kāi)展業(yè)務(wù)07年出現(xiàn)公司58年來(lái)首次虧損行業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展期，供不應(yīng)求，住房擁有率提升至61.9%60-61年行業(yè)陷入蕭條，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，區(qū)域擴(kuò)張顯著加快，誕生世界首個(gè)REITS60年代末行業(yè)又入低谷，貸款支持政策后行業(yè)回暖并至新高行業(yè)進(jìn)入買(mǎi)方市場(chǎng)，大型房產(chǎn)商開(kāi)始進(jìn)入房地產(chǎn)金融領(lǐng)域行業(yè)持續(xù)繁榮，但競(jìng)爭(zhēng)已逐步轉(zhuǎn)向內(nèi)涵式增長(zhǎng)的比拼，關(guān)注二次置業(yè)，同時(shí)呈現(xiàn)前端價(jià)值鏈進(jìn)一步整合房?jī)r(jià)不斷走高，刺激金融機(jī)構(gòu)貸款房?jī)r(jià)自高位持續(xù)回落，銷(xiāo)售萎縮次貸危機(jī)低利率新經(jīng)濟(jì)形成后美國(guó)整體經(jīng)濟(jì)的擴(kuò)張83年解除抵押貸款利率限制，成為可調(diào)整的ARM

9、s，解決了消費(fèi)者按揭利率波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)70年房地美成立，政府通過(guò)第三方金融機(jī)構(gòu)促進(jìn)地產(chǎn)發(fā)展，居民購(gòu)買(mǎi)力得到提升50年代末美國(guó)房地產(chǎn)業(yè)第一輪快速增長(zhǎng)結(jié)束，地區(qū)市場(chǎng)開(kāi)始趨向飽和戰(zhàn)后：1）經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇；2）城市化重新上升；3）政府“Housing Act”支持地產(chǎn)建設(shè)1950-19601960-19701970-19801980-19901990-20002019-20192019-帕爾迪發(fā)展歷程行業(yè)景氣程度宏觀背景奠定專業(yè)化路線全國(guó)性擴(kuò)張客戶細(xì)分策略、產(chǎn)品系列化起先，萬(wàn)科選擇新鴻基作為標(biāo)桿可能主要是看中新鴻基的風(fēng)險(xiǎn)控制能力 區(qū)域標(biāo)桿企業(yè)新鴻基是香港乃至整個(gè)東南亞房地產(chǎn)企業(yè)的標(biāo)桿 ，其成功經(jīng)驗(yàn)吸引大批國(guó)內(nèi)外房

10、產(chǎn)企業(yè)學(xué)習(xí)；風(fēng)險(xiǎn)控制能力新鴻基的風(fēng)險(xiǎn)控制能力非常強(qiáng)，并且能夠充分地運(yùn)用資本市場(chǎng)的金融杠桿應(yīng)對(duì)企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，這個(gè)是萬(wàn)科最為看中的成本控制能力新鴻基對(duì)成本的控制意識(shí) 萬(wàn)科也許更為注重的是一個(gè)企業(yè)內(nèi)在的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。這與房地產(chǎn)市場(chǎng)的周期性與波動(dòng)性有關(guān)。幾乎所有房地產(chǎn)企業(yè)所要面臨的共同問(wèn)題都是如何讓企業(yè)能夠避免受到房地產(chǎn)市場(chǎng)周期性的傷害。作為專業(yè)住宅開(kāi)發(fā)商的萬(wàn)科顯然并不像新鴻基那樣，會(huì)更加注重多元化的業(yè)務(wù)構(gòu)成。事實(shí)上在整個(gè)90年代，萬(wàn)科一直在為自己做減法。 新鴻基地產(chǎn)業(yè)務(wù)物業(yè)銷(xiāo)售和物業(yè)租賃的收入幾乎各近一半，且租賃業(yè)務(wù)盈利較穩(wěn)定資料來(lái)源：申銀萬(wàn)國(guó)研究風(fēng)險(xiǎn)控制能力對(duì)房產(chǎn)企業(yè)在應(yīng)對(duì)惡劣外部環(huán)境以及行業(yè)周

11、期性時(shí)尤為重要郎咸平在其標(biāo)本一書(shū)中說(shuō)：“香港這些公司之所以在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，重要的一點(diǎn)就是運(yùn)用了恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理策略。這些策略最終都可以表現(xiàn)為一點(diǎn)，那就是維持較高的現(xiàn)金流和較低的負(fù)債率。面對(duì)像亞洲金融危機(jī)、宏觀調(diào)控、外國(guó)投機(jī)性資金融入這樣不可控的外在風(fēng)險(xiǎn)，唯一能做的就是通過(guò)恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理策略減少或者抵消這些風(fēng)險(xiǎn)給公司帶來(lái)的負(fù)面影響。香港地產(chǎn)公司均資本負(fù)債率（而不是資產(chǎn)負(fù)債率）基本維持在20%左右，而現(xiàn)金占總資產(chǎn)比例高達(dá)5%以上，這可以看作是這個(gè)行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)?！?但是新鴻基多元化的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避戰(zhàn)略模式顯然與萬(wàn)科專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略格格不入新鴻基降低負(fù)債及提高現(xiàn)金流動(dòng)性的做法是多元化業(yè)務(wù)的組合。這種組

12、合所要達(dá)到的目的是希望企業(yè)在面臨房地產(chǎn)周期調(diào)整的時(shí)候有足夠的資金進(jìn)行周轉(zhuǎn)，換句話說(shuō)，新鴻基是在采用其他相關(guān)業(yè)務(wù)來(lái)彌補(bǔ)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)缺點(diǎn)的方式來(lái)防范風(fēng)險(xiǎn)，多元化是新鴻基的選擇，但這顯然是與萬(wàn)科專業(yè)化戰(zhàn)略相悖的 。 新鴻基依然沒(méi)有解決房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的流動(dòng)性弱的問(wèn)題。因而在周期性風(fēng)險(xiǎn)防范上，新鴻基依然要謹(jǐn)慎地投資。 新鴻基注重拿地成本與業(yè)務(wù)利潤(rùn)，但萬(wàn)科選擇的是高成本的方式，包括拿地以及建筑成本。尤其是住宅產(chǎn)業(yè)化的口號(hào)提出之后，成本亦將提高，萬(wàn)科節(jié)省成本的優(yōu)勢(shì)在于其管理效率。因而萬(wàn)科沒(méi)有在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)本身尋找防范風(fēng)險(xiǎn)的道路，他們最終選擇的標(biāo)桿是帕爾迪。萬(wàn)科選擇美國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)帕爾迪作為標(biāo)桿可能最主要的是學(xué)習(xí)其資金

13、運(yùn)轉(zhuǎn)能力 跨區(qū)域開(kāi)發(fā)模式在美國(guó)二十幾個(gè)州做跨地域的住宅開(kāi)發(fā)，與萬(wàn)科的全國(guó)擴(kuò)張不謀而合，也是做大做強(qiáng)的必經(jīng)之路；因而學(xué)習(xí)跨區(qū)域開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)對(duì)萬(wàn)科很有必要持續(xù)盈利能力連續(xù)50年以上的盈利記錄，平均凈資產(chǎn)回報(bào)率在16以上，并能長(zhǎng)期保持在18以上，持續(xù)的盈利能力是一個(gè)強(qiáng)大的公司所追求的重要目標(biāo)成熟的開(kāi)發(fā)模型產(chǎn)品定型和開(kāi)發(fā)模型成熟，比如市場(chǎng)分析工具城市地圖、客戶的終身服務(wù)，值得借鑒萬(wàn)科最終選擇的是專業(yè)化的住宅生產(chǎn)。因而萬(wàn)科不可避免行業(yè)流動(dòng)性差的天然屬性。萬(wàn)科希望做的是如何在此基礎(chǔ)之上最大限度地提升企業(yè)資金的流動(dòng)性，因而萬(wàn)科看中的資金周轉(zhuǎn)率，及住宅產(chǎn)品的建設(shè)、開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售周期決定的資金回籠速度以及資本市場(chǎng)上的融

14、資能力，看中的是每一分錢(qián)的使用效率。 超強(qiáng)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)能力帕爾迪能將資金周轉(zhuǎn)率維持在1.2的水平，這個(gè)水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)萬(wàn)科的0.56。如此之高的資金周轉(zhuǎn)率決定了帕爾迪本身的盈利模式：即提高經(jīng)營(yíng)效率 回過(guò)頭來(lái)看萬(wàn)科近年來(lái)的發(fā)展，可以說(shuō)是帕爾迪的中國(guó)翻版第一個(gè)十年第一個(gè)十年收縮業(yè)務(wù)，集中于住宅，培養(yǎng)住宅地產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)能力，開(kāi)始走住宅專業(yè)化；第二個(gè)十年第二個(gè)十年在美國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)增長(zhǎng)率達(dá)到高峰時(shí)，適應(yīng)市場(chǎng)變化，開(kāi)始區(qū)域性地域擴(kuò)張；第三個(gè)十年第三個(gè)十年通過(guò)上市重塑公司治理結(jié)構(gòu)與組織管理結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步加快區(qū)域性擴(kuò)張第四個(gè)十年第四個(gè)十年分為兩個(gè)階段，前一階段抓住金融變革機(jī)會(huì)，打造產(chǎn)融結(jié)合的經(jīng)營(yíng)模式；后一階段，第二代開(kāi)始

15、登場(chǎng)：通過(guò)現(xiàn)代化管理方式與競(jìng)爭(zhēng)方式，開(kāi)始全國(guó)性戰(zhàn)略擴(kuò)張第五個(gè)十年第五個(gè)十年開(kāi)始圍繞客戶細(xì)分培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，展開(kāi)產(chǎn)業(yè)鏈整合與國(guó)際化戰(zhàn)略，進(jìn)入新一輪增長(zhǎng)12345帕爾迪發(fā)展史上的十年戰(zhàn)略經(jīng)過(guò)二十多年的發(fā)展，萬(wàn)科已經(jīng)步入第三個(gè)十年的發(fā)展階段，每一個(gè)十年里，萬(wàn)科都會(huì)根據(jù)不同的發(fā)展情況制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略。 1984年萬(wàn)科從經(jīng)營(yíng)貿(mào)易起家，很快業(yè)務(wù)拓展到出口、廣告、房地產(chǎn)、股票投資等13個(gè)領(lǐng)域。對(duì)于萬(wàn)科的發(fā)展方向，王石先是提出了一個(gè)具有信息、交易、投資、融資、制造等多種功能的“綜合商社”模式；后來(lái)又提出了“以房地產(chǎn)為主導(dǎo)，以貿(mào)易為基礎(chǔ)，以股權(quán)投資為支柱，以文化經(jīng)營(yíng)為門(mén)面，以工業(yè)經(jīng)營(yíng)為補(bǔ)充”的發(fā)展模式。（1）

16、第一個(gè)十年戰(zhàn)略規(guī)劃：做“加法”（多元化）萬(wàn)科的十年戰(zhàn)略第一個(gè)十年多元化發(fā)展戰(zhàn)略第二個(gè)十年專業(yè)化戰(zhàn)略第三個(gè)十年精細(xì)化戰(zhàn)略萬(wàn)科發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)歷了1994年改革的陣痛后，為了迅速做大房地產(chǎn)主業(yè)，王石帶領(lǐng)萬(wàn)科開(kāi)始做“減法”： 萬(wàn)科實(shí)際戰(zhàn)略調(diào)整包括： 從多元化經(jīng)營(yíng)向?qū)I(yíng)房地產(chǎn)集中； 從多品種經(jīng)營(yíng)向住宅集中； 投放資源由12個(gè)城市向北京、上海、深圳、天津集中。萬(wàn)科發(fā)展示意圖 專業(yè)化戰(zhàn)略還使得萬(wàn)科的投資擴(kuò)張開(kāi)始理性回歸，從地域上從12個(gè)城市收縮至2019年的5個(gè)城市，集中力量在上海、北京、天津、沈陽(yáng)等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、人口眾多的地域經(jīng)濟(jì)中心進(jìn)行規(guī)模開(kāi)發(fā)，形成“點(diǎn)線”開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略（指在重要交通干線沿線選擇開(kāi)發(fā)住宅的城市）。

17、（2）第二個(gè)十年戰(zhàn)略規(guī)劃：做“減法”（專業(yè)化）（3）萬(wàn)科發(fā)展戰(zhàn)略未來(lái)10年：做“乘法”(精細(xì)化) 萬(wàn)科在完成“專業(yè)化”調(diào)整之后，從2000年開(kāi)始第二輪擴(kuò)張戰(zhàn)略，由“專業(yè)化”向“精細(xì)化”轉(zhuǎn)型。從過(guò)去的“點(diǎn)一線”戰(zhàn)略，調(diào)整到現(xiàn)在的“點(diǎn)線一片”戰(zhàn)略(指在中心城市向周?chē)?00公里半徑拓展市場(chǎng))。以珠三角、長(zhǎng)三角、環(huán)渤海三大城市圈和幾個(gè)內(nèi)陸核心城市為重點(diǎn)發(fā)展區(qū)域，先后在16個(gè)城市進(jìn)行項(xiàng)目開(kāi)發(fā)，力求在一個(gè)特定的區(qū)域內(nèi)實(shí)現(xiàn)各種資源的集約化經(jīng)營(yíng)，形成“全國(guó)性思維、本土化運(yùn)作”的開(kāi)發(fā)格局。 相關(guān)鏈接 精細(xì)化，是針對(duì)房地產(chǎn)生產(chǎn)、銷(xiāo)售的每一個(gè)環(huán)節(jié)，特別是在開(kāi)發(fā)過(guò)程中力求做到精細(xì)，使產(chǎn)品都一樣，盡量減少人為因素的影響

18、，使其標(biāo)準(zhǔn)化，以保證住宅的品質(zhì)。實(shí)際上，精細(xì)化，屬于房產(chǎn)工業(yè)化的一個(gè)部分，是工業(yè)化的初期階段。 對(duì)于萬(wàn)科來(lái)說(shuō)，精細(xì)化就是在其專注的住宅領(lǐng)域做到更專業(yè)、更優(yōu)秀、更卓越，追求有質(zhì)量的增長(zhǎng)，這也可看作是萬(wàn)科的第二次專業(yè)化。 九大中心“變法”四條主線 萬(wàn)科體制管理模式在九大中心的基礎(chǔ)上“變法”為四條主線：產(chǎn)品線、運(yùn)營(yíng)線、管理線、監(jiān)控線。（4）精細(xì)化具體措施持續(xù)重視戰(zhàn)略先行持續(xù)重視客戶忠誠(chéng)度提升持續(xù)重視品牌并細(xì)分品牌持續(xù)重視人才持續(xù)重視投資者、股東回報(bào)持續(xù)重視網(wǎng)絡(luò)資源績(jī)效化持續(xù)重視社會(huì)關(guān)注實(shí)效化持續(xù)重視海內(nèi)外融資渠道持續(xù)重視樹(shù)立對(duì)標(biāo)企業(yè)精細(xì)化戰(zhàn)略有質(zhì)量的增長(zhǎng)三個(gè)方面第一，企業(yè)占有資源的回報(bào)水平要上升：一

19、是運(yùn)用錢(qián)的能力上升，第二就是人力資源回報(bào)要上升。第二，萬(wàn)科的客戶忠誠(chéng)度要不斷上升。讓客戶不斷的買(mǎi)萬(wàn)科的產(chǎn)品，這也是從萬(wàn)科的標(biāo)桿普爾特那里學(xué)來(lái)的。 第三，萬(wàn)科的產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新。萬(wàn)科要有屬于萬(wàn)科的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，關(guān)成立專門(mén)的研究部門(mén)，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的創(chuàng)新。從產(chǎn)品導(dǎo)向到客戶導(dǎo)向 萬(wàn)科對(duì)整個(gè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)做了調(diào)整，一方面加大了產(chǎn)品本身研究的力度，另一方面加深了對(duì)客戶的研究。專門(mén)成立了一個(gè)部門(mén)叫客戶品類部，專門(mén)來(lái)研究客戶的需求。（4）精細(xì)化具體措施二、精準(zhǔn)有效的實(shí)施策略從戰(zhàn)略到策略戰(zhàn)略突破口均好中加速，有質(zhì)量增長(zhǎng) 1. 產(chǎn)品研發(fā)前置 2. 產(chǎn)品生產(chǎn)復(fù)制戰(zhàn)略實(shí)施策略 1.客戶細(xì)分創(chuàng)造客戶價(jià)值，實(shí)現(xiàn)終生鎖定 2.

20、城市聚焦三大城市圈、核心城市、中心城市 3.產(chǎn)品創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品庫(kù)、工廠化萬(wàn)科精細(xì)化戰(zhàn)略三大措施客戶細(xì)分以客戶價(jià)值為中心的運(yùn)營(yíng)方式；從客戶內(nèi)在價(jià)值出發(fā)，按客戶不同生命周期，建立梯度產(chǎn)品體系；為客戶創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)客戶的終身鎖定。 城市圈聚焦以珠三角、長(zhǎng)三角、環(huán)渤海城市圈和幾個(gè)內(nèi)陸核心城市為重點(diǎn)發(fā)展區(qū)域；先后在16個(gè)城市開(kāi)發(fā)。產(chǎn)品創(chuàng)新在細(xì)分客戶價(jià)值的基礎(chǔ)上，形成住宅產(chǎn)品體系，建立萬(wàn)科住宅標(biāo)準(zhǔn)；工廠化生產(chǎn)，提高住宅品質(zhì)及性價(jià)比。 客戶細(xì)分萬(wàn)科運(yùn)營(yíng)機(jī)制將從目前以項(xiàng)目為核心的運(yùn)營(yíng)方式，轉(zhuǎn)向以客戶價(jià)值為中心的運(yùn)營(yíng)方式。在客戶細(xì)分策略下，萬(wàn)科將不局限于以職業(yè)、收入、年齡等“物理”方式去把握客戶，而將從客戶的

21、內(nèi)在價(jià)值出發(fā)，按客戶的不同生命周期，建立梯度產(chǎn)品體系，通過(guò)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)客戶的終身鎖定。在變化的市場(chǎng)環(huán)境中，從粗放走向精細(xì)，走到市場(chǎng)前面去把握客戶價(jià)值，建立自己的核心能力，這是萬(wàn)科第二次專業(yè)化的關(guān)鍵。1、精細(xì)化具體措施之客戶細(xì)分家庭結(jié)構(gòu)、生命周期、購(gòu)房資源家庭價(jià)值、生活方式房屋特征需求房屋價(jià)值認(rèn)同、購(gòu)房動(dòng)機(jī) 消費(fèi)行為 消費(fèi)動(dòng)機(jī) 價(jià)值觀/價(jià)值取向 社會(huì)生存狀態(tài)萬(wàn)科從客戶的內(nèi)在價(jià)值出發(fā)，按客戶的不同生命周期，從而建立獨(dú)特的客戶細(xì)分體系客戶細(xì)分方案對(duì)中國(guó)目前住宅消費(fèi)者行為的聚類分析家庭生命周期家庭收入房屋價(jià)值彰顯地位的成功家庭注重自我享受的職業(yè)新銳關(guān)心健康的老齡化家庭注重家庭的望子成龍家庭價(jià)格

22、敏感的務(wù)實(shí)家庭通過(guò)三個(gè)維度的指標(biāo)，得到五類人群劃分。資料來(lái)源：華通市場(chǎng)調(diào)查公司房屋消費(fèi)市場(chǎng)細(xì)分研究報(bào)告2019細(xì)分市場(chǎng)和規(guī)模核心房屋價(jià)值對(duì)房產(chǎn)的需求特征（相對(duì)需求特征 top 3）家庭生活形態(tài)特征(top 3)家庭和人口統(tǒng)計(jì)學(xué)特征（高收入成員及家庭情況）彰顯地位的成功家庭9%社會(huì)標(biāo)志體現(xiàn)社會(huì)地位，爭(zhēng)得面子能夠體現(xiàn)身份和實(shí)力的房屋和小區(qū)小區(qū)居民經(jīng)濟(jì)和文化背景和我家接近足夠的停車(chē)位和良好的停車(chē)管理到健身房健身國(guó)內(nèi)其他省市旅游國(guó)外旅游學(xué)歷最高，69大專及以上學(xué)歷67企業(yè)業(yè)主51非常忙，經(jīng)常加班66開(kāi)車(chē)上下班年收入25萬(wàn)元66有汽車(chē)，41計(jì)劃買(mǎi)車(chē)注重自我享受的職業(yè)新銳25%獨(dú)立空間和品味體現(xiàn)獨(dú)立和個(gè)性

23、空間，享受生活；社交娛樂(lè)釋放工作壓力，朋友聚會(huì)有名氣的開(kāi)發(fā)商有升值潛力好的戶型靠近城市中心商業(yè)區(qū)外出吃飯去酒吧泡吧親友聚會(huì)學(xué)歷其次，48大專及以上學(xué)歷42經(jīng)常加班21開(kāi)車(chē)上下班年收入7.7萬(wàn)元20有汽車(chē)， 26計(jì)劃買(mǎi)車(chē)注重家庭的望子成龍家庭18%小孩成長(zhǎng)孩子健康成長(zhǎng)的地方，獲得安全感高質(zhì)量的幼兒、小學(xué)和中學(xué)教育距離父母近周邊道路順暢，不堵車(chē)外出購(gòu)物打乒乓球、或踢足球、或打籃球、或打網(wǎng)球做家務(wù)47大專及以上學(xué)歷29經(jīng)常加班年收入6.3萬(wàn)16有汽車(chē)， 26計(jì)劃買(mǎi)車(chē)關(guān)心健康的幸福晚年家庭22%照顧老人老人安享晚年，方便照顧老人靠近公園附近有大型超市或購(gòu)物中心附近或小區(qū)里有小規(guī)模的便利店、商店、超市在

24、家看VCD，DVD等電影做家務(wù)散步44大專及以上學(xué)歷26經(jīng)常加班年收入6.5萬(wàn)15有汽車(chē)， 19計(jì)劃買(mǎi)車(chē)價(jià)格敏感的務(wù)實(shí)家庭26%生活保障留給后代的財(cái)產(chǎn)，未來(lái)生活的保障房屋質(zhì)量好價(jià)格便宜的物業(yè)費(fèi)用小區(qū)里有良好的綠化在家看電視散步去公園或附近鍛煉學(xué)歷低，37大專及以上學(xué)歷30經(jīng)常加班年收入6.4萬(wàn)12有汽車(chē)， 18計(jì)劃買(mǎi)車(chē)資料來(lái)源：華通市場(chǎng)調(diào)查公司房屋消費(fèi)市場(chǎng)細(xì)分研究報(bào)告2019細(xì)分人群特征萬(wàn)科客戶細(xì)分戰(zhàn)略四大步建立在客戶細(xì)分基礎(chǔ)上的運(yùn)營(yíng)解決方案第一步：按目前客戶細(xì)分模型對(duì)現(xiàn)有項(xiàng)目的客戶群進(jìn)行對(duì)應(yīng)的調(diào)研分析第二步：按支付意愿與購(gòu)買(mǎi)能力建立消費(fèi)者行為模式第三步：建立中國(guó)消費(fèi)者生命周期下特定的客戶價(jià)值

25、第四步：從產(chǎn)品（項(xiàng)目）標(biāo)準(zhǔn)化，市場(chǎng)機(jī)會(huì)，土地投資回報(bào)率，客戶滿意建立客戶細(xì)分基礎(chǔ)上的解決方案找到合適角度理解消費(fèi)者行為找到合適角度理解消費(fèi)者行為運(yùn)營(yíng)解決方案第一步：按目前客戶細(xì)分模型對(duì)現(xiàn)有項(xiàng)目的客戶群進(jìn)行對(duì)應(yīng)的調(diào)研分析四季花城系列城市花園系列，花園新城系列金色家園系列其它精品系列不成體系系列彰顯地位的成功家庭（9%）注重自我享受的職業(yè)新銳（25%）注重家庭的望子成龍家庭（18%）關(guān)心健康的幸福晚年家庭（22%）價(jià)格敏感的務(wù)實(shí)家（26%）示意第二步：按支付意愿與購(gòu)買(mǎi)能力建立消費(fèi)者行為模式社會(huì)標(biāo)志品味體現(xiàn)社交娛樂(lè)照顧老人孩子成長(zhǎng)棲身之所支付能力支付能力中支付能力強(qiáng)成功家庭（9%）職業(yè)新銳（25%）

26、望子成龍家庭（18%）務(wù)實(shí)家庭（26%）幸福晚年家庭（22%）支付意愿（需求遞進(jìn)）支付能力弱第三步：建立中國(guó)家庭生命周期下的特定價(jià)值其他中老年核心家庭中年三口之家與老人生活的青年家庭小太陽(yáng)家庭自由青年支付能力弱支付能力中支付能力強(qiáng)成功家庭（9%）職業(yè)新銳（25%）望子成龍家庭（18%）務(wù)實(shí)家庭（26%）幸福晚年家庭（22%）家庭生命周期支付能力第四步：從產(chǎn)品（項(xiàng)目），市場(chǎng)機(jī)會(huì)，土地投資回報(bào)率，客戶滿意建立客戶細(xì)分基礎(chǔ)上的運(yùn)營(yíng)解決方案產(chǎn)品贏利與創(chuàng)新市場(chǎng)機(jī)會(huì)土地投資客戶滿意彰顯地位的成功家庭（9%）注重自我享受的職業(yè)新銳（25%）注重家庭的望子成龍家庭（18%）關(guān)心健康的幸福晚年家庭（22%）價(jià)格

27、敏感的務(wù)實(shí)家庭（26%）我們當(dāng)前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)滿足了哪些客戶的要求我們應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品？應(yīng)當(dāng)如何改善我們是否應(yīng)該開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品/服務(wù)？我們是否足夠把握了客戶變化創(chuàng)造的贏利機(jī)會(huì)我們是否有重點(diǎn)地選擇客戶？我們是否具備把握未來(lái)客戶的能力？我們是否根據(jù)客戶需求選擇土地?我們選取的土地是否創(chuàng)造了最大價(jià)值？我們今后選擇土地的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)在哪里？我們當(dāng)前的客戶結(jié)構(gòu)是否合理?我們向這些客戶群提供服務(wù)的吸引力多大？我們應(yīng)當(dāng)側(cè)重于哪些客戶？以及客戶的哪些需求?所以,要將客戶細(xì)分當(dāng)成一個(gè)過(guò)程看待, 根據(jù)市場(chǎng)成熟程度逐步細(xì)化第二層面：四個(gè)細(xì)分市場(chǎng)第三層面：五個(gè)細(xì)分市場(chǎng)職業(yè)新銳（）望子成龍家庭（）成功家庭（）幸福晚年家庭（）務(wù)

28、實(shí)家庭（）第一層面：三個(gè)細(xì)分市場(chǎng)綜合性價(jià)家庭（）職業(yè)新銳（）成功家庭（）2019(需求旺盛期)2019(需求飽合期)2009 (需求理性期)萬(wàn)科核心能力成功家庭（9%）職業(yè)新銳（25%）望子成龍家庭（18%）幸福晚年家庭（22%）務(wù)實(shí)家庭（26%）成功家庭（12%）2職業(yè)新銳（30%）望子成龍家庭（15%）幸福晚年家庭（20%）務(wù)實(shí)家庭（20%）市場(chǎng)成熟程度利潤(rùn)綜合性價(jià)比家庭望子成龍家庭成為新增長(zhǎng)點(diǎn)幸福晚年家庭成為新增長(zhǎng)點(diǎn)城市圈聚焦萬(wàn)科在未來(lái)十年，將把業(yè)務(wù)聚焦在城市經(jīng)濟(jì)圈，特別是長(zhǎng)江三角洲，珠江三角洲，環(huán)渤海區(qū)域三大城市圈。萬(wàn)科將集中資源，在這些地區(qū)實(shí)現(xiàn)集約型的擴(kuò)張，成為三大區(qū)域市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。2

29、、精細(xì)化具體措施之城市圈聚焦萬(wàn)科確定了到2019年的戰(zhàn)略目標(biāo)是利潤(rùn)每年增長(zhǎng)30%，在全國(guó)各地實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售約500萬(wàn)平方米。這些面積將來(lái)自于全國(guó)3035個(gè)城市的6070個(gè)項(xiàng)目。選擇并進(jìn)入更多具備房地產(chǎn)市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿Φ男鲁鞘校蔀槿f(wàn)科實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的必然選擇。 “點(diǎn)線片”的“沃爾瑪”式擴(kuò)張 在各地項(xiàng)目中，遵循以大規(guī)模開(kāi)發(fā)為主的原則，提供完善的配套和無(wú)微不至的物業(yè)管理服務(wù)，營(yíng)造富有活力和魅力的社區(qū)文化。改跳躍性投資為密集性投資，改隨機(jī)性投資為計(jì)劃性投資，把目標(biāo)盯在中心城市群帶。（1）全國(guó)性思維，本土化運(yùn)作 在新一輪的擴(kuò)張中，萬(wàn)科形成了全國(guó)性思維模式，在整個(gè)全國(guó)性的發(fā)展中，萬(wàn)科的核心就是堅(jiān)持全國(guó)性的思維和本土

30、化的運(yùn)作。 全國(guó)性的思維指的是統(tǒng)一的價(jià)值觀念、管理方式和公司品牌。 本土化運(yùn)作就是能夠融入當(dāng)?shù)?，培養(yǎng)本土的人脈，將員工隊(duì)伍本土化，既熟悉本土市場(chǎng)，也要切合本土客戶需求。（2）“沃爾瑪”式擴(kuò)張 所謂的“沃爾瑪”式擴(kuò)張就是象沃爾瑪在全球開(kāi)店一樣把產(chǎn)品進(jìn)行規(guī)模化復(fù)制。萬(wàn)科在不同城市郊區(qū)大規(guī)模的拷貝，產(chǎn)品單一化，目標(biāo)客戶極其準(zhǔn)確，體制上采取一個(gè)總部強(qiáng)勢(shì)控制，有計(jì)劃地在郊區(qū)“連鎖開(kāi)店”，如今萬(wàn)科生產(chǎn)房子就象沃爾瑪開(kāi)店一樣，已經(jīng)形成大規(guī)模復(fù)制的能力?！包c(diǎn)線片”的“沃爾瑪”式擴(kuò)張萬(wàn)科的競(jìng)爭(zhēng)或擴(kuò)張戰(zhàn)略圍繞城市群經(jīng)濟(jì)圈而不是行政區(qū)中心城市,這是萬(wàn)科24年房地產(chǎn)全國(guó)戰(zhàn)略中重要的一個(gè)戰(zhàn)略思想北京上海廣州香港哈爾濱長(zhǎng)

31、春沈陽(yáng)大連煙臺(tái)南通青島無(wú)錫蘇州南京合肥杭州寧波福州廈門(mén)汕頭天津石家莊太原濟(jì)南鄭州武漢烏魯木齊西寧蘭州成都銀川西安呼和浩特重慶貴陽(yáng)昆明南寧?？谏钲陂L(zhǎng)沙南昌大同以深圳,廣州為龍頭的珠三角經(jīng)濟(jì)圈以上海為中心的長(zhǎng)江三角洲經(jīng)濟(jì)圈以京津地區(qū)和遼東半島為重點(diǎn)的環(huán)渤海灣經(jīng)濟(jì)圈90年代初萬(wàn)科的首次全國(guó)性擴(kuò)張以全面收縮而告終，廣泛進(jìn)入異地城市造成的管理高成本、資金分散和缺乏統(tǒng)一成熟的產(chǎn)品是其主要原因成都廈門(mén)北海深圳武漢北京上海青島石家莊天津鞍山沈陽(yáng)大連立足深圳,實(shí)施”跨地域發(fā)展戰(zhàn)略”,擴(kuò)張到全國(guó)13個(gè)城市實(shí)行“地域收縮戰(zhàn)略”,將房地產(chǎn)業(yè)務(wù)完全回調(diào)至到5個(gè)區(qū)域性經(jīng)濟(jì)中心城市深圳深圳北京上海天津沈陽(yáng)1988-1990

32、1990-19942019-2000 以機(jī)會(huì)為主導(dǎo), 選擇了一些發(fā)展規(guī)模和經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度不高的城市及地區(qū) 產(chǎn)品多元化,缺少核心產(chǎn)品 以項(xiàng)目為核心 管理跨度大 資金分散缺少戰(zhàn)略層面上的考慮20世紀(jì)90年代初期萬(wàn)科在地產(chǎn)業(yè)的首次擴(kuò)張由于擴(kuò)張以機(jī)會(huì)為主導(dǎo)，缺少戰(zhàn)略層面上的考慮，給公司的資金運(yùn)做帶來(lái)了壓力；從2019年開(kāi)始，萬(wàn)科開(kāi)始實(shí)施收縮，到2000年之前房地產(chǎn)業(yè)務(wù)基本上完全調(diào)回幾個(gè)區(qū)域性中心城市從2000年開(kāi)始萬(wàn)科陸續(xù)開(kāi)始了第二次擴(kuò)張：在一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、人口眾多的內(nèi)地大城市進(jìn)行住宅開(kāi)發(fā)建設(shè)，并根據(jù)自身成熟的產(chǎn)品線開(kāi)拓市場(chǎng)成都深圳武漢北京上海天津鞍山沈陽(yáng)大連長(zhǎng)春南昌南京廣州東莞佛山中山無(wú)錫昆山深圳北京上

33、海天津沈陽(yáng)自2000年開(kāi)始，陸續(xù)在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、人口眾多的內(nèi)地大城市進(jìn)行第二次擴(kuò)張核心城市 二線城市土地儲(chǔ)備業(yè)務(wù)拓展進(jìn)行一些個(gè)性化產(chǎn)品的實(shí)踐根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)對(duì)成熟產(chǎn)品進(jìn)行深入推廣有意識(shí)地由區(qū)域中心向外擴(kuò)張聚焦區(qū)域中心城市2019年以后萬(wàn)科的發(fā)展進(jìn)入?yún)^(qū)域集約化階段，實(shí)施“點(diǎn)線面”的全國(guó)化發(fā)展戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)聚焦珠江三角洲、長(zhǎng)江三角洲、環(huán)渤海灣三大區(qū)域，由區(qū)域中心城市向周?chē)?00km半徑拓展市場(chǎng)環(huán)渤海灣區(qū)域：以天津北京沈陽(yáng)為中心，向長(zhǎng)春、大連、鞍山拓展長(zhǎng)江三角洲區(qū)域：以上海為中心，向南京、無(wú)錫和昆山拓展珠江三角洲區(qū)域：以深圳為中心,向佛山、東莞、中山和廣州拓展北京天津沈陽(yáng)鞍山南京無(wú)錫昆山上海深圳東莞廣州佛山中山

34、武漢成都武漢萬(wàn)科3+X區(qū)域發(fā)展模型：3大區(qū)域：長(zhǎng)江三角洲、珠江三角洲、環(huán)渤海灣武漢、成都等區(qū)域中心城市+近年來(lái)萬(wàn)科的結(jié)算面積及收入占比可以說(shuō)是三大區(qū)域三分天下，但利潤(rùn)占比長(zhǎng)三角遠(yuǎn)不如珠三角開(kāi)工計(jì)劃竣工計(jì)劃地區(qū)年初目前增幅年初目前增幅珠三角247214-13.40%204171-16.20%長(zhǎng)三角310234-24.50%222213-4.10%環(huán)渤海204154-24.50%163146-10.4其他8781-6.90%10056-44.00%合計(jì)848683-19.50%689586-14.90%08年萬(wàn)科調(diào)整后的開(kāi)竣工計(jì)劃 單位：萬(wàn)平方米08年下半年的計(jì)劃調(diào)整表明萬(wàn)科在短期內(nèi)最不看好珠三角

35、（竣工計(jì)劃降幅最大） 萬(wàn)科的收益模式是當(dāng)年投資，當(dāng)年銷(xiāo)售，把所有前期的成本都透明化。它解決了房地產(chǎn)企業(yè)異地開(kāi)發(fā)中的三個(gè)問(wèn)題：產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、異地控制、異地管理。這種開(kāi)發(fā)模式使萬(wàn)科目標(biāo)顧客定位精準(zhǔn)，優(yōu)勢(shì)品牌得以完全彰顯，高質(zhì)量的人才資源和嚴(yán)謹(jǐn)高效的管理制度，使得萬(wàn)科能夠以最小的開(kāi)發(fā)成本最快地占領(lǐng)異地市場(chǎng)。品 牌 產(chǎn)品材料采購(gòu)產(chǎn)品復(fù)制品牌產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)造產(chǎn)值“沃爾瑪”式價(jià)值鏈“沃爾瑪”式價(jià)值鏈促進(jìn)萬(wàn)科快速異地?cái)U(kuò)張萬(wàn)科過(guò)去及未來(lái)幾年的區(qū)域擴(kuò)張結(jié)構(gòu)路線第二層面（增長(zhǎng)業(yè)務(wù)區(qū)域）杭州、蘇州、常州等長(zhǎng)三角城市群珠海、江門(mén)、肇慶、長(zhǎng)沙、福州等珠三角城市群大連、青島、唐山、保定、石家莊等環(huán)渤海城市圈第三層面（種子業(yè)務(wù)

36、區(qū)域）沿長(zhǎng)江城市圈、沿隴海鐵路城市圈、哈長(zhǎng)沈大城市圈、沿京廣鐵路城市圈、濟(jì)青煙威城市圈、成渝沿線城市圈、沿南昆鐵路城市圈第一層面（現(xiàn)金流動(dòng)業(yè)務(wù)區(qū)域）長(zhǎng)三角：上海、南京、無(wú)錫、南昌、昆山珠三角：深圳、廣州、東莞、佛山、中山201920192009利潤(rùn)時(shí)間安排聚焦工具城市地圖17151314142544202354322423332116141510宏觀市場(chǎng)子市場(chǎng)居民區(qū)市場(chǎng)小區(qū)市場(chǎng)逐步聚焦過(guò)程：城市圈聚焦城市聚焦市場(chǎng)聚焦客戶聚焦，對(duì)城市深耕細(xì)作的過(guò)程城市地圖宏觀市場(chǎng)子市場(chǎng)居民區(qū)市場(chǎng)小區(qū)市場(chǎng)針對(duì)目標(biāo)客戶，鎖定A土地研究子市場(chǎng)適宜人群各類客戶的分布狀況深入分析市場(chǎng)內(nèi)的機(jī)會(huì)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手驗(yàn)證主要客戶類型深

37、入分析客戶需求了解土地資源分布決定是否進(jìn)行開(kāi)發(fā)并明確主要客戶類型判斷市場(chǎng)機(jī)會(huì)城市是否有機(jī)會(huì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)在哪里各子市場(chǎng)機(jī)會(huì)大小拆分城市子市場(chǎng)“城市地圖”流程城市發(fā)展空間分析片區(qū)市場(chǎng)劃分重點(diǎn)片區(qū)選擇重點(diǎn)片區(qū)定位分析劃分組團(tuán)適宜人群確定重點(diǎn)片區(qū)可利用土地資源分析組團(tuán)發(fā)展排序公司總體發(fā)展策略城市地圖流程 逐步聚焦：城市圈聚焦城市聚焦市場(chǎng)聚焦客戶聚焦 客戶導(dǎo)向重視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 尋找A地塊 解決城市布局和項(xiàng)目獲取盲目性 建立較完整的市場(chǎng)研究體系 客戶和產(chǎn)品研究及定位工作前置城市地圖的作用以客戶為導(dǎo)向戰(zhàn)略指導(dǎo)拿地提高項(xiàng)目發(fā)展質(zhì)量縮短項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期城市地圖的作用產(chǎn)品創(chuàng)新萬(wàn)科將在細(xì)分客戶價(jià)值的基礎(chǔ)上，形成住宅產(chǎn)品體系，建

38、立萬(wàn)科住宅標(biāo)準(zhǔn)；通過(guò)工廠化生產(chǎn)，提高住宅的品質(zhì)和性價(jià)比；以和諧、自然、生態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行未來(lái)可能住宅的研發(fā)，為住宅產(chǎn)業(yè)貢獻(xiàn)更多的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。3、精細(xì)化具體措施之產(chǎn)品創(chuàng)新從首次置業(yè)到終身鎖定房屋價(jià)值層次論社會(huì)標(biāo)志品味體現(xiàn)社交娛樂(lè)照顧老人孩子成長(zhǎng)工作場(chǎng)所獨(dú)立空間生活保障棲身居住情感性需求功能性需求安全性需求生理性需求房屋價(jià)值層次價(jià)值需求向Pulte Homes學(xué)習(xí)產(chǎn)品戰(zhàn)略之一:細(xì)分客戶的不同需求,目的在于找到不同客戶不同的最大價(jià)值點(diǎn)Single parent familyWith kid（s）支付能力生命周期SingleFamily StarterWithout kidsFamily Starter

39、With kid 12Mature familyWith kidsEmpty NesterActive Adults低中高常年工作流動(dòng)人士首次置業(yè)單人工作丁克家庭有嬰兒的夫婦單親家庭富足成熟家庭空巢家庭活躍老年人住宅成熟家庭雙人工作丁克家庭大齡單身貴族Pulte Homes公司產(chǎn)品戰(zhàn)略之一:客戶細(xì)分關(guān)鍵是針對(duì)每一個(gè)市場(chǎng)展開(kāi)綜合的需求分析：發(fā)現(xiàn)供需之間最大差距理解消費(fèi)者群體兩個(gè)有力的指標(biāo)：需求（愿望）與能力前者是隨著人生命的不同階段而變化。住房需求對(duì)一個(gè)學(xué)生和一個(gè)成年人或者一個(gè)家庭而言是大不相同的。后者就是收入能力。人們總是希望能買(mǎi)他們能夠負(fù)擔(dān)得起的任何住房。在任何情況下，人們也不可能去買(mǎi)他們無(wú)

40、能力購(gòu)買(mǎi)的房子。根據(jù)客戶群的不同特征，結(jié)合其具體的生活和行為、感情需要，為消費(fèi)者設(shè)計(jì)不同的定位的產(chǎn)品。針對(duì)每一個(gè)市場(chǎng)展開(kāi)綜合的需求分析：發(fā)現(xiàn)供需之間最大的差距是什么在同一個(gè)社區(qū)中建設(shè)面向不同客戶群的住房，更大限度地發(fā)揮社區(qū)的有效空間。將客戶細(xì)分過(guò)程融入精細(xì)化生產(chǎn)過(guò)程中，保證客戶需求的滿足。確定主要的生命階段以更好地了解特定的購(gòu)買(mǎi)者的需求包括：?jiǎn)紊砦椿槎】思彝ビ袐雰旱姆驄D至少有一個(gè)12歲以下兒童的家庭成年人家庭（最小的孩子已經(jīng)超過(guò)12歲）單親家庭大齡單身人士常年工作流動(dòng)人士大齡夫婦第一步第二步第三步向Pulte Homes學(xué)習(xí)產(chǎn)品戰(zhàn)略之二:戰(zhàn)略指導(dǎo)下的本地化在市場(chǎng)份額最高的前20個(gè)市場(chǎng),地域不同

41、,目標(biāo)客戶各有不同,從而產(chǎn)品也不同Pulte Homes公司產(chǎn)品戰(zhàn)略之二:本地化戰(zhàn)略指導(dǎo)下的本地化:在地域市場(chǎng)特點(diǎn)與客戶定位基礎(chǔ)上,建立運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃(Operation Strategic Planning),進(jìn)而拿地與設(shè)計(jì)產(chǎn)品將對(duì)目標(biāo)客戶群的研究融入生產(chǎn)規(guī)劃的流程中去！宏觀市場(chǎng)指標(biāo)客戶細(xì)分地域市場(chǎng)研究供應(yīng)分析競(jìng)爭(zhēng)分析OSP運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃持續(xù)改進(jìn)流程Floor Plan設(shè)計(jì)流程土地獲取過(guò)程要素基于OSP 結(jié)果的戰(zhàn)略方向方陣設(shè)計(jì)流程信息更新多元化社區(qū)規(guī)劃向Pulte Homes學(xué)習(xí)產(chǎn)品戰(zhàn)略之三:通過(guò)客戶細(xì)分,本地化運(yùn)營(yíng),實(shí)現(xiàn)客戶終身鎖定重復(fù)購(gòu)買(mǎi)/推薦購(gòu)買(mǎi)客戶比例重復(fù)購(gòu)買(mǎi)/推薦購(gòu)買(mǎi)的前提是基于客戶價(jià)

42、值的產(chǎn)品解決方案支付能力生命周期SingleFamily StarterWithout kidsFamily StarterWith kid 12Mature familyWith kidsSingle parent familyWith kid（s）Empty NesterActive Adults低中高常年工作流動(dòng)人士首次置業(yè)單人工作丁克家庭有嬰兒的夫婦單親家庭富足成熟家庭空巢家庭活躍老年人住宅成熟家庭雙人工作丁克家庭大齡單身貴族客戶細(xì)分本地化終身鎖定Pulte Homes公司產(chǎn)品戰(zhàn)略之三:終身鎖定客戶群產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值定位職業(yè)新銳首次置業(yè)的職業(yè)系列出租公寓望子成龍首次或二次置業(yè)的望子成龍系

43、列幸福晚年二次或三次置業(yè)的幸福晚年系列務(wù)實(shí)家庭放棄技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、渠道小戶型,圖書(shū)館,職業(yè)學(xué)校設(shè)計(jì)前衛(wèi)新穎高層好幼兒園好學(xué)校公共活動(dòng)設(shè)施便利生活購(gòu)物公共空間產(chǎn)品創(chuàng)新的起點(diǎn)與歸宿：在最大客戶價(jià)值處耕耘，在最大客戶回報(bào)中收獲成功家庭多次置業(yè)的成功家庭系列會(huì)所,容積率綠化環(huán)保建立消費(fèi)者終身鎖定模式類1自由青年類2小太陽(yáng)家庭類3后小太陽(yáng)家庭類4中年家庭類5更新家庭類6三代大家類7老年家庭類8富貴家庭高中低)首次置業(yè)（產(chǎn)品系列一，如青青家園）二次置業(yè)（產(chǎn)品系列二，城市花園）二次或三次置業(yè)（產(chǎn)品系列三，如四季花園）三次或四次置業(yè)（產(chǎn)品系列四，如金色家園或不成系列的精品）支付能力不同生命周期的支付意愿職業(yè)

44、新稅(流動(dòng)的職業(yè)群體結(jié)婚沒(méi)有小孩的家庭望子成龍:子女教育務(wù)實(shí)家庭幸福晚年:)成功家庭:城郊外別墅，城市精品從完整生命周期來(lái)看，存在兩種終身鎖定模式：順序式發(fā)展和跳躍式發(fā)展家庭生命周期（重大節(jié)點(diǎn)事件）支付能力高中低結(jié)婚生子養(yǎng)老職業(yè)新銳望子成龍幸福晚年成功家庭務(wù)實(shí)家庭第二種終身鎖定模式：跳躍式發(fā)展，從結(jié)婚到養(yǎng)老（父母），再到生子；第一種終身鎖定模式:順序式發(fā)展，從結(jié)婚到生子，再到養(yǎng)老；萬(wàn)科的產(chǎn)品創(chuàng)新是要通過(guò)產(chǎn)品線設(shè)計(jì)來(lái)建立自己的客戶終身鎖定模式順序式終身鎖定模式：沿著家庭生命周期，結(jié)婚的時(shí)候進(jìn)入職業(yè)新銳系列，生子的時(shí)候進(jìn)入望子成龍序列，退休養(yǎng)老的時(shí)候進(jìn)入幸福晚年序列，最后進(jìn)入成功家庭序列；跳躍式終

45、身鎖定模式：根據(jù)家庭重心不同,或者進(jìn)入以父母為中心幸福晚年系列，或者進(jìn)入以子女為中心的望子成龍系列,或者進(jìn)入以自我為中心的職業(yè)系列，最后進(jìn)入成功家庭系列；結(jié)論：萬(wàn)科的產(chǎn)品創(chuàng)新是要通過(guò)以細(xì)分客戶價(jià)值為中心的產(chǎn)品線設(shè)計(jì),從而建立客戶終身鎖定模式！產(chǎn)業(yè)化產(chǎn)品創(chuàng)新:重要的是在標(biāo)準(zhǔn)化之前明確細(xì)分客戶價(jià)值的差異化空間尺度功能組織部品性能物理指標(biāo)設(shè)備要求使用標(biāo)準(zhǔn)性能標(biāo)準(zhǔn)部品模塊化功能模塊化戶型模塊化組團(tuán)模塊化標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品體系居住要求技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)模塊客戶行為職業(yè)新銳系列細(xì)分價(jià)值職業(yè)發(fā)展獨(dú)立空間和品味體現(xiàn)社交娛樂(lè)萬(wàn)科未來(lái)十年的產(chǎn)業(yè)化產(chǎn)品創(chuàng)新路線利潤(rùn)第二層面：幸福晚年務(wù)實(shí)家庭客戶居住要求模塊化技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)模塊標(biāo)準(zhǔn)化

46、產(chǎn)品系列第三層面：望子成龍,成功家庭客戶居住要求模塊化技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)模塊標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品系列第一層面：職業(yè)新銳客戶居住要求模塊化技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)模塊標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品系列201920192009萬(wàn)科核心能力萬(wàn)科曾經(jīng)在2019年推行“福特計(jì)劃”，準(zhǔn)備像福特公司制造汽車(chē)一樣“制造”住宅。這是萬(wàn)科正在推進(jìn)的住宅標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)業(yè)化工作的理想。萬(wàn)科標(biāo)準(zhǔn)化工作會(huì)涉及到產(chǎn)品規(guī)劃、戶型設(shè)計(jì)、材料選擇等方面，萬(wàn)科希望通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化途徑建立相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和體系，以進(jìn)行全國(guó)化復(fù)制。萬(wàn)科開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品系列 萬(wàn)科核心競(jìng)爭(zhēng)力是以主流產(chǎn)品線為核心，萬(wàn)科產(chǎn)品已經(jīng)形成了穩(wěn)定的主產(chǎn)品、副產(chǎn)品線，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高、規(guī)模效益好，且有利于品牌認(rèn)知。萬(wàn)科鮮明的產(chǎn)品線特點(diǎn)：以

47、白領(lǐng)為主的中高檔城市住宅，形成萬(wàn)科強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品力。單一產(chǎn)品、固定區(qū)位、目標(biāo)客戶群非常集中中產(chǎn)階級(jí)。4、標(biāo)準(zhǔn)化可復(fù)制產(chǎn)品打造擴(kuò)張基因鏈迄今為止，萬(wàn)科的住宅產(chǎn)品已經(jīng)歷了三代，其已經(jīng)形成了一套比較成熟的品牌運(yùn)作模式：第一代產(chǎn)品第二代產(chǎn)品第三代產(chǎn)品起步階段成長(zhǎng)階段創(chuàng)造階段從最早的天景花園，到榮獲“魯班獎(jiǎng)”的荔景大廈從圍合式、人車(chē)分流的城市花園，到四季花城、金色家園、水榭花都、西山庭院等從金域藍(lán)灣、東海岸、17英里，到萬(wàn)科城、第五園等產(chǎn)品更為成熟，風(fēng)格日趨細(xì)致，多是不能重復(fù)的精品產(chǎn)品線特點(diǎn)目標(biāo)客戶群代表樓盤(pán)城市花園系列花園新城系列中高檔郊區(qū)低密度住宅金領(lǐng)、白領(lǐng)北京城市花園、上海城市花園、成都城市花園四季花城

48、系列大規(guī)模中檔效區(qū)住宅向住郊區(qū)生活的白領(lǐng)等中產(chǎn)階級(jí)深圳四季花城、上海四季花城、武漢四季花城金色家園系列市內(nèi)高密度高層住宅城市白領(lǐng)深圳金色家園、南京金色家園自然人文系列特色地塊、特別處理城市白領(lǐng)、金領(lǐng)深圳金域藍(lán)灣、萬(wàn)科東海岸、17英里、天津水晶城、北京西山庭院四條主產(chǎn)品線漸成體系金色家園系列深圳萬(wàn)科金色家園、成都萬(wàn)科金色家園、沈陽(yáng)萬(wàn)科金色家園、南京萬(wàn)科金色家園城市花園系列上海萬(wàn)科城市花園、深圳萬(wàn)科城市花園、成都萬(wàn)科城市花園、天津萬(wàn)科城市花園、沈陽(yáng)萬(wàn)科城市花園、長(zhǎng)春萬(wàn)科城市花園四季花城系列深圳萬(wàn)科四季花城、武漢萬(wàn)科四季花城、沈陽(yáng)萬(wàn)科四季花城、上海萬(wàn)科四季花城、南昌萬(wàn)科四季花城自然人文系列深圳萬(wàn)科1

49、7英里花園、深圳萬(wàn)科東海岸、深圳萬(wàn)科金域藍(lán)灣、深圳萬(wàn)科第五園、上海萬(wàn)科蘭喬圣菲、上海萬(wàn)科藍(lán)山小城、天津萬(wàn)科水晶城、北京萬(wàn)科西山庭院社會(huì)新銳即工作3到5年，關(guān)注時(shí)尚，教育程度較高，有一定的積蓄和經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的青年人，認(rèn)可品牌并且關(guān)注、講究生活細(xì)節(jié)；核心家庭家庭有一個(gè)生活核心，后代或者長(zhǎng)者，所有的家庭抉擇均優(yōu)先考慮核心人物的生活，以“望子成龍型”為主，更注重配套上的因素；健康養(yǎng)老不為工作羈絆，有一定經(jīng)濟(jì)實(shí)力的中老年人，他們關(guān)注健康，注重生活中的休閑娛樂(lè)活動(dòng)，也是社區(qū)里的活躍人群；富貴之家經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)強(qiáng)，要求享受生活，需要彰顯社會(huì)地位，更中意豪宅、別墅等產(chǎn)品；經(jīng)濟(jì)務(wù)實(shí)主要考慮經(jīng)濟(jì)適用性，以拆遷后需要新的房子

50、生活的人為主。4條產(chǎn)品線逐步豐富：五類客戶基本明確：萬(wàn)科已經(jīng)完成基于產(chǎn)品復(fù)制的系列化開(kāi)發(fā) 在系列產(chǎn)品的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)中，萬(wàn)科形成了堅(jiān)持以住宅產(chǎn)品開(kāi)發(fā)為主體，品牌建設(shè)為導(dǎo)向，產(chǎn)品創(chuàng)新為核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品項(xiàng)目品牌運(yùn)營(yíng)體系。依托于精品項(xiàng)目的全國(guó)化復(fù)制，萬(wàn)科奠定了在全國(guó)范圍內(nèi)，其作為中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)第一品牌的地位。 萬(wàn)科城市花園、萬(wàn)科四季花城等產(chǎn)品系列精品的全國(guó)化復(fù)制給萬(wàn)科企業(yè)品牌帶來(lái)了巨大的效應(yīng)。未來(lái)，萬(wàn)科還將繼續(xù)走全國(guó)化復(fù)制的路線，可能性的會(huì)把類似于萬(wàn)科城、萬(wàn)科藍(lán)山等之類項(xiàng)目進(jìn)行全國(guó)化復(fù)制，而萬(wàn)科水晶城、西山庭院等項(xiàng)目進(jìn)行部分性的有選擇的城市復(fù)制。 品牌復(fù)制 萬(wàn)科是第一個(gè)取得國(guó)家住宅產(chǎn)品專利的房地產(chǎn)企業(yè)。產(chǎn)

51、品是萬(wàn)科品牌體系的核心之一。房地產(chǎn)是個(gè)產(chǎn)品同質(zhì)化十分嚴(yán)重的行業(yè)，市場(chǎng)中的產(chǎn)品只注重產(chǎn)品形式而忽略內(nèi)涵。萬(wàn)科通過(guò)自建的建筑研究中心不斷地創(chuàng)造與實(shí)踐，在產(chǎn)品中導(dǎo)入自己的建筑觀，始終站在建筑風(fēng)格的前沿，其這一產(chǎn)品運(yùn)作方式和對(duì)消費(fèi)者的居住關(guān)懷得到了消費(fèi)者的廣泛認(rèn)同和贊許，進(jìn)而鞏固了萬(wàn)科在中國(guó)地產(chǎn)行業(yè)的品牌地位。5、萬(wàn)科產(chǎn)品設(shè)計(jì)規(guī)范與開(kāi)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)（1）產(chǎn)品設(shè)計(jì)規(guī)范 1994年，萬(wàn)科設(shè)立了一個(gè)與設(shè)計(jì)單位密切溝通的平臺(tái)萬(wàn)創(chuàng)建筑設(shè)計(jì)顧問(wèn)有限公司。直接負(fù)責(zé)項(xiàng)目的初步規(guī)劃、材料把關(guān)、樣板間裝飾裝修等，開(kāi)始從規(guī)劃設(shè)計(jì)上提煉更高的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。 2019年，萬(wàn)科成立建筑研究中心，專責(zé)研究與建筑、住宅、生活密切相關(guān)的前瞻性課

52、題。 萬(wàn)科從2019年開(kāi)始啟動(dòng)“合金計(jì)劃”，把各地公司各個(gè)階段比較優(yōu)秀的開(kāi)發(fā)操作經(jīng)驗(yàn)熔合在一起，煅取出一套性能穩(wěn)定、廣泛覆蓋的執(zhí)行規(guī)范，提出“要做沒(méi)有質(zhì)量問(wèn)題的房子”的目標(biāo)。從2019年3月起，項(xiàng)目設(shè)計(jì)流程、項(xiàng)目設(shè)計(jì)成果標(biāo)準(zhǔn)等一系列設(shè)計(jì)規(guī)范文件陸續(xù)出臺(tái)，為建造優(yōu)質(zhì)住宅產(chǎn)品打下了基礎(chǔ)。（2）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)與其他房地產(chǎn)公司產(chǎn)品因地而異不同的是，萬(wàn)科現(xiàn)有的幾個(gè)項(xiàng)目品牌已形成了成熟的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式，每一個(gè)項(xiàng)目產(chǎn)品走的都是標(biāo)準(zhǔn)化路線，形成了產(chǎn)品異地復(fù)制、大規(guī)模生產(chǎn)的能力，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化保證產(chǎn)品品質(zhì)和持續(xù)創(chuàng)新的能力建立萬(wàn)科住宅標(biāo)準(zhǔn)建造標(biāo)準(zhǔn)化住宅樣品引領(lǐng)行業(yè)的結(jié)構(gòu)形式、施工工藝、制作流程標(biāo)準(zhǔn)在差異化的前提下建立起萬(wàn)

53、科住宅標(biāo)準(zhǔn)與產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化體系住宅的標(biāo)準(zhǔn)化就是建立一個(gè)行業(yè)產(chǎn)品的基準(zhǔn)平臺(tái)空間尺度功能組織部品性能物理指標(biāo)設(shè)備要求國(guó)家規(guī)范職業(yè)新銳標(biāo)準(zhǔn)化學(xué)習(xí)Pulte Homes的產(chǎn)品過(guò)程產(chǎn)品目錄4個(gè)工廠選擇產(chǎn)品研發(fā)中心項(xiàng)目規(guī)劃 產(chǎn)品研發(fā)：由研發(fā)中心負(fù)責(zé)完成公司所有的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和 升級(jí)，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，包括圖紙、部品、造 價(jià)等必要內(nèi)容，分類存放于產(chǎn)品目錄中。項(xiàng)目操作：不做產(chǎn)品設(shè)計(jì)，只做規(guī)劃，從產(chǎn)品目錄中選擇產(chǎn)品，訂單發(fā)送到相應(yīng)的工廠。 資料來(lái)源：萬(wàn)科 標(biāo)桿學(xué)習(xí)巡講Pulte Homes的產(chǎn)品目錄形成過(guò)程研發(fā)中心產(chǎn)品研發(fā)部 市場(chǎng)和銷(xiāo)售部 實(shí)施 部門(mén)建筑部設(shè)計(jì)中心 市場(chǎng)部銷(xiāo)售部 采購(gòu)部估價(jià)部 組織機(jī)構(gòu)新房型、立面、結(jié)構(gòu)

54、部品研發(fā)確定（客戶互動(dòng)）裝飾性部品決定是否研發(fā)新房型、部品提供房型、部品的升級(jí)信息對(duì)產(chǎn)品房型、立面、部品估價(jià)整套產(chǎn)品預(yù)算系統(tǒng)的自動(dòng)化工作分工新產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃產(chǎn)品目錄選擇產(chǎn)品工廠生產(chǎn)積累形成產(chǎn)品目錄資料來(lái)源：萬(wàn)科 標(biāo)桿學(xué)習(xí)巡講產(chǎn)品分類產(chǎn)品目錄相互關(guān)系支持引導(dǎo)技術(shù)研究推廣應(yīng)用鼓勵(lì)提倡市場(chǎng)檢驗(yàn)工廠化產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品目錄成熟產(chǎn)品目錄檢驗(yàn)成熟淘汰同行產(chǎn)品策略生產(chǎn)方式升級(jí)提煉完善創(chuàng)新產(chǎn)品工廠化產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品成熟產(chǎn)品推進(jìn)策略工作階段劃分產(chǎn)品產(chǎn)品庫(kù)項(xiàng)目應(yīng)用第一階段第二階段成立機(jī)構(gòu)確定指標(biāo)現(xiàn)有產(chǎn)品整理同行產(chǎn)品借鑒產(chǎn)品庫(kù)建立標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品目錄成熟產(chǎn)品目錄成熟、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品應(yīng)用機(jī)制形成產(chǎn)品體系建立客戶導(dǎo)向產(chǎn)品研發(fā)

55、產(chǎn)品篩選通用部品更多項(xiàng)目按照標(biāo)準(zhǔn)化指標(biāo)執(zhí)行工廠化產(chǎn)品成熟工廠化產(chǎn)品目錄工廠化產(chǎn)品項(xiàng)目第三階段資料來(lái)源：萬(wàn)科 標(biāo)桿學(xué)習(xí)巡講推進(jìn)策略工作階段劃分產(chǎn)品產(chǎn)品庫(kù)項(xiàng)目應(yīng)用第一階段第二階段成立機(jī)構(gòu)確定指標(biāo)現(xiàn)有產(chǎn)品整理同行產(chǎn)品借鑒產(chǎn)品庫(kù)建立標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品目錄成熟產(chǎn)品目錄成熟、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品應(yīng)用機(jī)制形成產(chǎn)品體系建立客戶導(dǎo)向產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品篩選通用部品更多項(xiàng)目按照標(biāo)準(zhǔn)化指標(biāo)執(zhí)行工廠化產(chǎn)品成熟工廠化產(chǎn)品目錄工廠化產(chǎn)品項(xiàng)目第三階段成熟產(chǎn)品應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品應(yīng)用工廠化產(chǎn)品應(yīng)用 萬(wàn)科的未來(lái)將繼續(xù)專注于產(chǎn)品研發(fā)，專注于品牌建設(shè)，專注于行業(yè)規(guī)范，引領(lǐng)企業(yè)走產(chǎn)品標(biāo)桿化路線，走工業(yè)化模式的道路。（1） 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略 從萬(wàn)科城市花園系列產(chǎn)品到萬(wàn)

56、科自然人文系列產(chǎn)品，萬(wàn)科以其產(chǎn)品的研發(fā)能力為核心在走一條產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化路線的發(fā)展戰(zhàn)略。這條標(biāo)準(zhǔn)化路線最終將引導(dǎo)萬(wàn)科走向產(chǎn)業(yè)集群工業(yè)化的道路，通過(guò)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)業(yè)集群工業(yè)化最大限度地控制企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本。（2）率先探索住宅產(chǎn)業(yè)化研究 萬(wàn)科早就在深圳進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化實(shí)驗(yàn)樓的裝配，并設(shè)立了一個(gè)住宅部件工廠。萬(wàn)科在上海和四川開(kāi)發(fā)的部分中低層樓盤(pán)中，這些工廠化生產(chǎn)的模塊已經(jīng)得到運(yùn)用。在東莞成立了中國(guó)的第一個(gè)產(chǎn)業(yè)化住宅基地。 萬(wàn)科住宅產(chǎn)業(yè)化探索萬(wàn)科項(xiàng)目開(kāi)發(fā)專業(yè)集成（1）專業(yè)集成快速發(fā)展的制度保障為保證項(xiàng)目質(zhì)量，確保在規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工、交付等一系列環(huán)節(jié)的高質(zhì)量運(yùn)作，萬(wàn)科對(duì)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)流程進(jìn)行優(yōu)化重組，力求進(jìn)一步提高工程管理

57、能力。萬(wàn)科的基本做法是：建立萬(wàn)科地產(chǎn)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)流程全景圖建立業(yè)務(wù)流程指南建立業(yè)務(wù)操作說(shuō)明書(shū)建立各專業(yè)部門(mén)典型 問(wèn)題處理案例庫(kù)（2）專業(yè)集成計(jì)劃控制圖專業(yè)集成對(duì)于評(píng)價(jià)一線公司組織效率體統(tǒng)了評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，并使開(kāi)發(fā)計(jì)劃更合理。三、專業(yè)化和精細(xì)化的管理體系萬(wàn)科在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的宏觀策略尤其體現(xiàn)了自身扎實(shí)的公司管理能力，經(jīng)過(guò)近幾年的宏觀調(diào)整將促進(jìn)行業(yè)的規(guī)范化，提高行業(yè)的集中度，優(yōu)秀企業(yè)將獲得更大的成長(zhǎng)空間。經(jīng)過(guò)之前數(shù)年的調(diào)整和自我變革，萬(wàn)科在組織結(jié)構(gòu)、專業(yè)能力、客戶忠誠(chéng)、經(jīng)營(yíng)效率、資本市場(chǎng)信用、多元化融資渠道、經(jīng)營(yíng)效率等方面，已經(jīng)積累了相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢(shì)。萬(wàn)科戰(zhàn)略的四個(gè)核心特點(diǎn)專業(yè)化道路精細(xì)化管理良好的企業(yè)管理架構(gòu)強(qiáng)大的

58、企業(yè)資本和資金市場(chǎng)的融資能力三、專業(yè)化和精細(xì)化的管理形成核心優(yōu)勢(shì)（1）專業(yè)化專業(yè)方向越明確，規(guī)?；驮饺菀仔纬?做專業(yè)化的住宅產(chǎn)品是萬(wàn)科經(jīng)歷教訓(xùn)以后探索出來(lái)的一條“低風(fēng)險(xiǎn)高收益”的適合中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的道路。萬(wàn)科十年規(guī)劃的專業(yè)化戰(zhàn)略不會(huì)改變。1、萬(wàn)科的企業(yè)管理思想 萬(wàn)科從成立以來(lái)22年的實(shí)踐中摸索出：企業(yè)要搞專業(yè)化，不要分散資源，并且得出“專業(yè)化+規(guī)范化+透明度=萬(wàn)科化”的概念。反對(duì)黑箱操作，提倡信息資源共享，溝通順暢。（2）規(guī)范化行為越規(guī)范，企業(yè)制度就越透明 規(guī)范化被萬(wàn)科稱為企業(yè)的生命線，它是萬(wàn)科的基石。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的原則，將企業(yè)的行為規(guī)范化，通過(guò)建立一支優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的

59、策略和計(jì)劃。（3）透明度管理制度越透明，企業(yè)越容易走向規(guī)范發(fā)展 萬(wàn)科在完善治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上建立了一套規(guī)范化的、透明的管理制度。 對(duì)內(nèi)制度的透明度 對(duì)于企業(yè)內(nèi)部溝通，萬(wàn)科堅(jiān)持簡(jiǎn)單不復(fù)雜，透明不黑箱，規(guī)范不權(quán)謀的原則，這是萬(wàn)科在管理企業(yè)和在內(nèi)部進(jìn)行溝通時(shí)堅(jiān)持的原則。 對(duì)外制度的透明度 萬(wàn)科作為上市公司，在資本市場(chǎng)上具有高度的信息透明度。不僅每年的財(cái)務(wù)報(bào)表、資本結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)诰W(wǎng)上公布，而且各項(xiàng)業(yè)務(wù)也是透明的：通過(guò)網(wǎng)站進(jìn)行招標(biāo)、采購(gòu)、并公布協(xié)議簽訂情況。2、萬(wàn)科企業(yè)的管理模式 在2019年全面進(jìn)入高速擴(kuò)張的計(jì)劃下，萬(wàn)科打造全新的管理架構(gòu)，即由 “集團(tuán)總部市級(jí)公司”的二級(jí)架構(gòu)，調(diào)整為“戰(zhàn)略總部專業(yè)區(qū)域

60、執(zhí)行一線”為主線的三級(jí)架構(gòu)。將過(guò)去總部負(fù)責(zé)的設(shè)計(jì)、工程、銷(xiāo)售等專業(yè)管理職能逐步下放到區(qū)域中心，以打造更為高效的組織平臺(tái)。（1）萬(wàn)科企業(yè)的管理架構(gòu)萬(wàn)通集團(tuán)萬(wàn)通東方策略華潤(rùn)集團(tuán)華潤(rùn)房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)綠地集團(tuán)綠地建材有限公司財(cái)務(wù)管控首創(chuàng)集團(tuán)首創(chuàng)金豐易居萬(wàn)通股份萬(wàn)通鼎安物業(yè)公司中國(guó)建筑設(shè)計(jì)院聯(lián)安國(guó)際建筑設(shè)計(jì)公司戰(zhàn)略管控萬(wàn)科區(qū)域中心下屬項(xiàng)目公司操作管控目前的房地產(chǎn)企業(yè)存在三種典型的組織管控模式：財(cái)務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型及操作管理型財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略管控操作管控集團(tuán)與子公司關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理及考核，總部無(wú)業(yè)務(wù)部門(mén)投資回報(bào)通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值的最大化財(cái)務(wù)控制企業(yè)并購(gòu)法律多種不相