渠道管理第四篇--渠道創(chuàng)新課件

1、【案例導(dǎo)入】蘇寧的渠道革命：“超電器化”蘇寧在2011年就開(kāi)始了第三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型全面實(shí)現(xiàn)“科技轉(zhuǎn)型、智慧服務(wù)”升級(jí)，并確立了“超電器化”、線上線下融合發(fā)展的目標(biāo)，明確提出了蘇寧和樂(lè)購(gòu)仕雙渠道品牌運(yùn)作，“旗艦店+互聯(lián)網(wǎng)”的戰(zhàn)略模式，全方位滿(mǎn)足消費(fèi)者對(duì)購(gòu)物便利性、產(chǎn)品豐富度、互動(dòng)體驗(yàn)、定制需求、售后服務(wù)等各方面的需求。線上蘇寧易購(gòu)加快開(kāi)放平臺(tái)建設(shè)，拓展產(chǎn)品線，同時(shí)通過(guò)企業(yè)并購(gòu)、戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式，與紅孩子、凡客誠(chéng)品、優(yōu)購(gòu)等電商企業(yè)建立深度合作，線下實(shí)體店推出“超級(jí)店”新業(yè)態(tài)，經(jīng)營(yíng)品類(lèi)全面“超電器化”，從硬件產(chǎn)品到虛擬服務(wù)，從體驗(yàn)到智能云服務(wù)，從產(chǎn)品導(dǎo)購(gòu)到整體解決，全面顛覆家電零售行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。蘇寧的此番渠道

2、模式創(chuàng)新旨在追求產(chǎn)品升級(jí)、體驗(yàn)升級(jí)、融合模式、服務(wù)升級(jí)，引導(dǎo)線上線下互動(dòng)式消費(fèi)模式，給消費(fèi)者帶來(lái)全新的消費(fèi)體驗(yàn)。它將預(yù)示著我國(guó)零售業(yè)的一場(chǎng)革命。 思考：蘇寧的渠道革命對(duì)于我們有什么啟示？第一節(jié) 渠道評(píng)估的原則與標(biāo)準(zhǔn)一、渠道評(píng)估的原則1有效性原則2經(jīng)濟(jì)性原則4適應(yīng)性原則3可控性原則第一節(jié) 渠道評(píng)估的原則與標(biāo)準(zhǔn)渠道評(píng)估的一般標(biāo)準(zhǔn)： 對(duì)銷(xiāo)售的貢獻(xiàn)直接表現(xiàn)為銷(xiāo)量和市場(chǎng)份額兩個(gè)方面是否達(dá)到企業(yè)目標(biāo) 對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)分析所帶來(lái)的銷(xiāo)量和所耗費(fèi)的費(fèi)用之間的比值，看是否核算 分銷(xiāo)商的能力判斷分銷(xiāo)商是否具有經(jīng)營(yíng)制造商產(chǎn)品的能力、相關(guān)知識(shí)及服務(wù)能力 分銷(xiāo)商的認(rèn)同度分銷(xiāo)商對(duì)于制造商的公司文化和經(jīng)營(yíng)理念是否如同和協(xié)調(diào) 分銷(xiāo)

3、商的適應(yīng)能力分銷(xiāo)商是否能夠根據(jù)制造商的要求執(zhí)行和調(diào)整渠道政策 分銷(xiāo)商對(duì)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)分銷(xiāo)商是否是公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的來(lái)源，是否具有增長(zhǎng)空間 分銷(xiāo)商對(duì)客戶(hù)關(guān)系的貢獻(xiàn)分銷(xiāo)商是否能夠有效處理顧客投訴和建立廠商合作關(guān)系 分銷(xiāo)商對(duì)企業(yè)品牌的貢獻(xiàn)分銷(xiāo)商的銷(xiāo)售工作是否對(duì)廠家品牌的推廣具有積極作用 分銷(xiāo)商對(duì)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的貢獻(xiàn)分銷(xiāo)商的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)是否在廠家的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)中處于重要地位二、渠道評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)第一節(jié) 渠道評(píng)估的原則與標(biāo)準(zhǔn) 渠道評(píng)估的具體標(biāo)準(zhǔn)：二、渠道評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)1渠道成員的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)2渠道庫(kù)存的維持狀況3渠道成員的銷(xiāo)售能力4渠道成員的態(tài)度5渠道成員的發(fā)展前景第一節(jié) 渠道評(píng)估的原則與標(biāo)準(zhǔn)三、渠道評(píng)估的方法1歷史比較評(píng)估法2區(qū)域

4、內(nèi)比較評(píng)估法第二節(jié) 渠道績(jī)效評(píng)估方法一、渠道財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)評(píng)估1渠道費(fèi)用分析2償債能力評(píng)估3效率比率分析4盈利能力分析第二節(jié) 渠道績(jī)效評(píng)估方法二、渠道效益評(píng)估1銷(xiāo)售與費(fèi)用分析2市場(chǎng)占有率分析第三節(jié) 渠道的調(diào)整與完善一、渠道調(diào)整的理由1現(xiàn)有渠道未達(dá)到發(fā)展的要求2客觀經(jīng)濟(jì)條件發(fā)生了變化3企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生變化第三節(jié) 渠道的調(diào)整與完善二、渠道調(diào)整完善的方向1關(guān)注顧客滿(mǎn)意度2開(kāi)發(fā)新渠道3填補(bǔ)市場(chǎng)空白4重組渠道第三節(jié) 渠道的調(diào)整與完善三、渠道改進(jìn)的策略與方法1調(diào)整渠道政策2增減渠道成員3增減某些市場(chǎng)渠道4改進(jìn)整個(gè)渠道系統(tǒng)第四節(jié) 營(yíng)銷(xiāo)渠道的創(chuàng)新渠道的創(chuàng)新首先在于渠道模式的創(chuàng)新。沒(méi)有任何一種單一的渠道模式能夠滿(mǎn)足

5、中國(guó)市場(chǎng)多層次、多樣化的分銷(xiāo)需求。事實(shí)證明，企業(yè)只有因地制宜，不斷進(jìn)行渠道創(chuàng)新，才能獲得比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能在競(jìng)爭(zhēng)中克敵制勝。格力的“區(qū)域股份制銷(xiāo)售公司”模式、娃哈哈的“聯(lián)銷(xiāo)體”模式、商務(wù)通“小區(qū)域獨(dú)家代理”、安利的傳銷(xiāo)模式、雅芳的直銷(xiāo)模式、戴爾的直銷(xiāo)結(jié)合分銷(xiāo)的模式、阿里巴巴的網(wǎng)絡(luò)渠道平臺(tái)、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的電子渠道、匯源的餐飲直銷(xiāo)模式以及蘇寧的3C和定制包銷(xiāo)模式等，都是非常具有生命能力的渠道創(chuàng)新模式。一、渠道模式的創(chuàng)新第四節(jié) 營(yíng)銷(xiāo)渠道的創(chuàng)新渠道的優(yōu)化整合也是一種渠道創(chuàng)新。渠道的優(yōu)化整合還包括“渠道重心下移”、“渠道扁平化”、“深度分銷(xiāo)”、“區(qū)域精耕”、“網(wǎng)絡(luò)直銷(xiāo)”、“連鎖經(jīng)營(yíng)”等綜合渠道技術(shù)的應(yīng)用，包括

6、建立渠道聯(lián)盟和構(gòu)建復(fù)合型渠道等，如果這些渠道創(chuàng)新技術(shù)使用得當(dāng)，可以幫助企業(yè)改善分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量，增強(qiáng)渠道活力和競(jìng)爭(zhēng)力。二、渠道的優(yōu)化整合專(zhuān)題：中國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商的“轉(zhuǎn)型”1中國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商群體的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì) 中 國(guó) 經(jīng) 銷(xiāo) 商 群 體優(yōu)勢(shì) (Strength)成本運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。 2、深度分銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)。 3、流轉(zhuǎn)速度和資金優(yōu)勢(shì)。 4、簡(jiǎn)單易操作優(yōu)勢(shì)。 5、本地化網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)勢(shì)。 6、人員、倉(cāng)儲(chǔ)、物流優(yōu)勢(shì)。 7、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)及商業(yè)信用優(yōu)勢(shì)。8、人脈關(guān)系資源優(yōu)勢(shì)。劣勢(shì)(Weakness)1、整體實(shí)力的劣勢(shì)。 2、品種和規(guī)模有限的劣勢(shì)。 3、不擁有品牌和強(qiáng)勢(shì)終端的劣勢(shì)。4、追逐利潤(rùn)和不關(guān)注品牌發(fā)展的劣勢(shì)。5、人員素質(zhì)和管理水平劣勢(shì)。機(jī)

7、會(huì)(Opportunity)深度分銷(xiāo)：代理二、三線品牌銷(xiāo)售；開(kāi)拓、服務(wù)二、三線市場(chǎng)和區(qū)域細(xì)分市場(chǎng)。物流配送：為一線品牌提供配送服務(wù)；為各級(jí)終端市場(chǎng)和細(xì)分市場(chǎng)提供售后服務(wù)。威脅(Threaten)廠家追求直營(yíng)，直供終端、自建網(wǎng)絡(luò)。終端追求直供，撇開(kāi)經(jīng)銷(xiāo)商，自營(yíng)采購(gòu)。廠家實(shí)力增強(qiáng)，管理水平提高，力爭(zhēng)控制渠道。終端規(guī)模擴(kuò)張，經(jīng)營(yíng)日趨現(xiàn)代化，提出匹配要求。表9-1中國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商群體的SWOT分析專(zhuān)題：中國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商的“轉(zhuǎn)型”最近幾年，渠道一方面走向扁平化，連鎖經(jīng)營(yíng)蓬勃興起，取代經(jīng)銷(xiāo)商成為現(xiàn)代商業(yè)的主角，另一方面深度分銷(xiāo)向縱深發(fā)展，銷(xiāo)售重心日漸下移，致使經(jīng)銷(xiāo)商從原來(lái)的商業(yè)主角逐漸演變成為輔助的角色，然而，新時(shí)期

8、的經(jīng)銷(xiāo)商大多轉(zhuǎn)型為“分銷(xiāo)物流商”，它肩負(fù)著深度分銷(xiāo)和物流配送的重要功能，仍然是廣大中國(guó)市場(chǎng)流通商業(yè)的主要力量。3中國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商的轉(zhuǎn)型趨勢(shì)專(zhuān)題：中國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商的“轉(zhuǎn)型”經(jīng)銷(xiāo)商未來(lái)的六種贏利模式1深度分銷(xiāo)經(jīng)銷(xiāo)商不再是坐在公司等生意，不再是以銷(xiāo)量取勝、薄利多銷(xiāo)，而是采取區(qū)域化市場(chǎng)的精耕細(xì)作，建立完善的區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，提升區(qū)域市場(chǎng)控制力以贏得利潤(rùn)空間。2體系化建設(shè)加強(qiáng)公司體系化和規(guī)范化建設(shè)，對(duì)原本粗放式的個(gè)體經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行改造、轉(zhuǎn)型，培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，加強(qiáng)品類(lèi)管理、物流管理、客戶(hù)管理，加強(qiáng)對(duì)終端的服務(wù)，組織管理體系重新構(gòu)建，以加強(qiáng)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的管控能力。3專(zhuān)業(yè)化細(xì)分如果你不能在大品類(lèi)、大市場(chǎng)、大渠道上形成優(yōu)勢(shì)，那你就選擇自己有能力的細(xì)分領(lǐng)域“做精、做細(xì)、做專(zhuān)、做強(qiáng)”?！局R(shí)鏈接】專(zhuān)題：中國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商的“轉(zhuǎn)型”經(jīng)銷(xiāo)商未來(lái)的六種贏利模式4區(qū)域市場(chǎng)品牌運(yùn)營(yíng)商區(qū)域市場(chǎng)品牌運(yùn)營(yíng)商不同于區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商，它需要具備區(qū)域市場(chǎng)的戰(zhàn)略布局、品牌推廣、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)管理、分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、售前售后服務(wù)等系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)的職能責(zé)，以拓展自己的生存空間。5自有品牌經(jīng)銷(xiāo)商越來(lái)越多的經(jīng)銷(xiāo)商不再甘心于長(zhǎng)期“為他人做嫁衣”，開(kāi)始逐步打造自有品牌，或者買(mǎi)斷某一子品牌自主經(jīng)營(yíng)，以獲得渠道主動(dòng)權(quán)。6向上下游發(fā)展經(jīng)銷(xiāo)商從經(jīng)銷(xiāo)代理產(chǎn)品延伸到自有品牌生產(chǎn)或