現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理實務(wù)講義課件1

1、您的期望是。 。 。 。1問題薪酬管理在企業(yè)經(jīng)營管理當(dāng)中的作用是什么？老板平時怎么看待這個問題？2名言好的經(jīng)理人員應(yīng)當(dāng)不僅讓員工掙到錢，而且應(yīng)該讓他們感到工作的意義和樂趣！ 托馬斯彼德斯3課程目標(biāo)現(xiàn)代企業(yè)系統(tǒng)的薪酬管理的基本思路如何設(shè)計和建立薪酬體系切實可行的操作技巧4主要內(nèi)容 公平的薪酬體系的基礎(chǔ) 如何制定薪酬策略 薪酬體系設(shè)計5薪酬管理的基礎(chǔ)知識薪酬福利工作的目的效率價值薪酬與企業(yè)、員工的關(guān)系薪酬管理與價值論6名言你可以買到一個人的時間,你可以雇一個人到一個固定的工作崗位,你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作,但你買不到熱情,買不到創(chuàng)造性,你買不到全身心的投放,你不得不設(shè)法爭取這些. 弗朗西

2、斯(C.Francis)7這種做法合理嗎？薪酬有吸引力嗎？能保持員工的斗志嗎？公司負(fù)擔(dān)得起嗎？過程公平嗎？做好薪酬管理要問5個問題8能力提升業(yè)績考核調(diào)薪政策內(nèi)部公平外部公平員工公平利于管理原則方法規(guī)劃 預(yù)算 監(jiān)控 檢查職位分析職位描述職位評估職位定級市場匹配薪資調(diào)查工薪曲線報酬結(jié)構(gòu)目的厘清角色和職責(zé)分工，便于人事和業(yè)績管理現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理模型制定競爭性薪酬策略和方法，影響員工的工作態(tài)度和行為.吸引和留住人才，激勵員工.有效地日常運作.9內(nèi)部公平外部公平員工公平利于管理原則方法規(guī)劃 預(yù)算 監(jiān)控 檢查職位分析職位描述職位評估職位定級市場匹配薪資調(diào)查工薪曲線報酬結(jié)構(gòu)能力提升業(yè)績考核調(diào)薪政策目的厘清角

3、色和職責(zé)分工，便于人事和業(yè)績管理現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理模型制定競爭性薪酬策略和方法，影響員工的工作態(tài)度和行為.吸引和留住人才，激勵員工.有效地日常運作.1011薪酬理念 .共產(chǎn)主義資本主義（對外）絕對公平相對公平（對內(nèi)）12檢討薪酬理念期望的業(yè)務(wù)目標(biāo)員工的需要制定業(yè)務(wù)策略對人員的要求HR 戰(zhàn)略薪酬理念Right PeopleRight TimeRight PlaceRight PriceRight Behaviors薪酬理念必須與業(yè)務(wù)目標(biāo)相聯(lián)系13薪酬包薪酬的3P法則職位 ( Position )任職者 （Person )業(yè)績 （Performance)職位分析職位描述職位評估職位定級職位定薪員工能

4、力體系能力評估業(yè)績考核激勵政策Pay For.14職位評估系統(tǒng)、客觀地評價機構(gòu)內(nèi)職位的價值的過程評估組織內(nèi)職位的相對價值評價的是工作，而不是工作者15職位評估的方法 定性方法 定性+定量 定量16排序法比較法分類法要素計點法職位評估的方法17排序法最簡便的方法步驟1. 確定3個以下評估要素 (如：知識/技能，決策，工作復(fù)雜度)2. 按照這些要素對職位進(jìn)行分析，形成對職位總體情況的比較3. 按照最重要的職位到最不重要的職位對所有職位進(jìn)行排序4. 排序結(jié)果作為制定工資等級的依據(jù)。如果職位稍多，可將相近的職位歸為一個等級，再制定工資等級18練習(xí)19比較法比較法用來確定職位間的相對重要性步驟1. 把每

5、一個職位與其他所有職位相比較2. 明顯重要, 2分; 相當(dāng), 1分; 次之, 0分3. 然后統(tǒng)計每一個職位得分4. 根據(jù)結(jié)果進(jìn)行排序5. 根據(jù)排序結(jié)果確定工資等級20比較法示例:21練 習(xí)22分類法更具說服力的定性方法以職位等級及其特點的劃分為基礎(chǔ),把要評估的職位進(jìn)行分類通過分類,職位被自動歸入相對應(yīng)的等級23分類法步驟:確定一定數(shù)量的職位等級,并制定等級標(biāo)準(zhǔn)描述 等級標(biāo)準(zhǔn)描述從技能和職責(zé)劃分上易于辨別可能參照象決策能力、知識、教育或培訓(xùn)等具體指標(biāo)把職位描述與等級標(biāo)準(zhǔn)描述進(jìn)行對照，使每一個職位都?xì)w入相對應(yīng)的等級與職位描述最匹配的職位等級，就是該職位的職位等級24分類法舉例在標(biāo)準(zhǔn)的職位等級描述中

6、, 一些充分體現(xiàn)職位價值的要素進(jìn)行描述，能夠使分類更具體和客觀做法:設(shè)立5個職位等級，并進(jìn)行了清晰的職位等級描述在職位等級描述中設(shè)立7個要素每一個要素又設(shè)立5個水平, 分別與相應(yīng)的等級描述相對應(yīng)過程: 對每一個要素根據(jù)職位描述進(jìn)行區(qū)配評估結(jié)果落入最多的要素水平，就是該職位的等級25等級定義舉例:分類法26職位要素舉例：職責(zé)決策問題解決溝通堅督管理團(tuán)隊角色個人發(fā)展分類法27要素定義舉例:分類法28過程舉例:則職位等級為3分類法29要素計點法通過明確的要素及其水平進(jìn)行量化評估的方法過程:建立一套有效的要素計點系統(tǒng)進(jìn)行職位分析 (或參考職位說明書) ，與要素計點系統(tǒng)的相應(yīng)水平進(jìn)行比較，確定該職位要素

7、的點數(shù)把所有要素的點數(shù)相加30建立要素計點系統(tǒng)定制要素計點系統(tǒng)能夠針對企業(yè)特定的情況進(jìn)行可以靈活的根據(jù)需要增減職位要素和調(diào)整要素的比重易于與公司的報酬和業(yè)績管理理念相配合31主要步驟：1. 選擇報酬要素2. 對報酬要素賦予不同的權(quán)重3. 對每一個要素進(jìn)行定義和等級劃分，并確定其代表的點值4. 選擇一些標(biāo)準(zhǔn)職位進(jìn)行有效性測驗5. 應(yīng)用統(tǒng)計結(jié)果檢驗每一個要素的等級和權(quán)重的適合度建立要素計點系統(tǒng)32建立要素計點系統(tǒng)練習(xí)選擇并分析報酬要素33以經(jīng)驗作為一個要素為例該因素測量完成職位要求的工作必須具備的相關(guān)工作年限建立要素計點系統(tǒng)單維的因素計量方法34多維的因素計量方法以決策作為一個要素為例該因素測量工

8、作任務(wù)的廣度和復(fù)雜性，以及負(fù)有的決策職責(zé)和影響建立要素計點系統(tǒng)35Organization組織 Function / unit部門Position職位+Size 規(guī)模Impact 影響Supervision 監(jiān)督管理Area of responsibility職責(zé)范圍Interaction 溝通技巧Qualification 任職資格Problem solving 解決問題Environment 環(huán)境要素計點法 - Mercer3610080604020資產(chǎn)控制程度5040302010組織能力150120906030影響程度5040302010工作環(huán)境150120906030決策能力50403

9、02010監(jiān)督范圍150120906030問題難度5040302010人際關(guān)系能力150120906030工作經(jīng)驗10080604020教育EDCBA因素總點數(shù) = 440 點因素計點法37把職位點值相近的歸入一個職位等級為每一個職位等級確定最大點值和最小點值通常會有15%以上的差異建立要素計點系統(tǒng)38練習(xí)對企業(yè)的影響職責(zé)范圍堅督管理建立要素計點系統(tǒng)39職位評估方法的優(yōu)缺點40需要建立自己的要素計點系統(tǒng)嗎？自己創(chuàng)建購買一套現(xiàn)成的系統(tǒng)41一個職位評估體系足夠嗎？統(tǒng)一的評估系統(tǒng) 還是針對不同的職位類別制定不同的系統(tǒng)42職位評估過程職位信息(從職位分析和職位描述中獲知)職位評估方法判斷職位序列/等級

10、43職位評估的原則按任職者的狀況評估，還是按職位本身要求評估？按組織當(dāng)前現(xiàn)狀評估，還是按發(fā)展期望要求評估？可不可以按降低的要求評估？評估職位的相對價值還是絕對價值？ 自上而下評估還是自下而上評估？本人能否參與評估？如果出現(xiàn)跨部門的職位評估結(jié)果差異過大怎么辦？ 校正異常職位，檢驗內(nèi)部平衡目標(biāo): 盡量減少主觀性，保證評估結(jié)果的一致性44職位評估的步驟成立職位評估委員會進(jìn)行職位評估工作規(guī)劃培訓(xùn)評估委員會和參與者與評估參與者進(jìn)行溝通制定職位評估手冊選擇標(biāo)準(zhǔn)職位對標(biāo)準(zhǔn)職位進(jìn)行分析和評估根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)職位，確定所有職位的等級應(yīng)用職位評估結(jié)果45職位評估委員會 主席 成員 秘書長 委員會顧問 HR人員的角色46職

11、位評估工作規(guī)劃 項目管理 決定評估哪些職位 什么時間必須完成 達(dá)成一個什么樣的結(jié)果 必須是評估委員會發(fā)出的規(guī)劃47培訓(xùn)評估委員會和參與者 在公司缺少職位評估或人力資源基礎(chǔ)知識時尤其必要 培訓(xùn)者最好是權(quán)威的資深人力資源專家或外請顧問 一定要保證培訓(xùn)的效果，形成一致性的工作語言如職位、崗位、職務(wù)等48與評估參與者進(jìn)行溝通 進(jìn)一步保證對術(shù)語、概念、方法理解的一致性 收集大家對職位評估策略和方法的意見和建議 與評估參與者一起試評一些職位 收集大家對職位影響因素和所占權(quán)重的建議 爭取大家的時間和人力資源49制定職位評估手冊簡單易懂的操作工具影響職位價值的因素及權(quán)重最多不超過10個因素厘定各因素等級（5-

12、10）和計分方法遇到實際情況時處理的辦法是一個職位評估專業(yè)知識與企業(yè)實際相結(jié)合的產(chǎn)物50選擇標(biāo)準(zhǔn)職位公司現(xiàn)有職位的人員密度分析標(biāo)準(zhǔn)職位的特點：人員密度高橫向代表性強層級劃分明顯比較穩(wěn)定且容易定義不要選擇這樣的職位臨時性的職位新職位有特殊要求的職位51對標(biāo)準(zhǔn)職位進(jìn)行評估重新審核職位描述與標(biāo)準(zhǔn)職位的主管和任職者就職位描述溝通，以確定是否更改或如何更改自上而下進(jìn)行評估1 高管層，總裁作為最終決策者2 中層管理，主管副總裁終裁3 基層管理以下，部門負(fù)責(zé)人終裁評估中：HR人員把握橫向平衡，引導(dǎo)評估過程；當(dāng)評估者之間有爭議時，盡量征求顧問（第三者）的意見，然后再由主管裁決HR人員對有爭議的地方著意紀(jì)錄，在

13、全部評估完成后要重新回顧。52非標(biāo)準(zhǔn)職位的定級把標(biāo)準(zhǔn)職位評估結(jié)果整理成文案如職位描述、任職資格、匯報關(guān)系等與標(biāo)準(zhǔn)職位相同或相似的職位確定為相同或相近的級別一個崗位含有兩個職位的職責(zé)，依職責(zé)的權(quán)重和層級而定確實無法參照的職位，按評估方法評估。53應(yīng)用職位評估結(jié)果 與工薪調(diào)整工作結(jié)合起來； 盡快兌現(xiàn)結(jié)果； 應(yīng)用于整個人力資源基礎(chǔ)管理流程當(dāng)中； 必要時改變一些工作流程54職位評估的應(yīng)用明確分出職位的級別作為一個公平的工資結(jié)構(gòu)的可靠依據(jù)宏觀的了解職位的相互關(guān)系職位、任職者描述的出發(fā)點職業(yè)發(fā)展和繼承的數(shù)據(jù)庫解決職稱問題的客觀參考市場比較的手段55不清晰的職位等級LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-

14、2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-256清晰的職位等級L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-257職位評估的應(yīng)用明確分出職位的級別作為一個公平的工資結(jié)構(gòu)的可靠依據(jù)宏觀的了解職位的相互關(guān)系職位、任職者描述的出發(fā)點職業(yè)發(fā)展和繼承的數(shù)據(jù)庫解決職稱問題的客觀參考市場比較的手段58Z 公司工資結(jié)構(gòu)工資無結(jié)構(gòu)工資隨機性內(nèi)部無公平59Y 公司工資結(jié)構(gòu)工資結(jié)構(gòu)化工資規(guī)范化內(nèi)部有公平60職位評估的應(yīng)用明確分出職位的級別作為一個公平的工資結(jié)構(gòu)的可靠依據(jù)宏觀的了解職位的相互關(guān)系職位、任職者描述的出發(fā)點職業(yè)發(fā)展和繼承的數(shù)據(jù)庫解決職稱問題的客觀參考市場比較的手段61

15、職位地圖62職位評估的應(yīng)用明確分出職位的級別作為一個公平的工資結(jié)構(gòu)的可靠依據(jù)宏觀的了解職位的相互關(guān)系職位、任職者描述的出發(fā)點職業(yè)發(fā)展和繼承的數(shù)據(jù)庫解決職稱問題的客觀參考市場比較的手段63職位和任職者比較PC 等級64職位評估的應(yīng)用明確分出職位的級別作為一個公平的工資結(jié)構(gòu)的可靠依據(jù)宏觀的了解職位的相互關(guān)系職位、任職者描述的出發(fā)點職業(yè)發(fā)展和繼承的數(shù)據(jù)庫解決職稱問題的客觀參考市場比較的手段65提升和結(jié)果VIVIIIIII29002200170013001000公司等級Internal Grading標(biāo)準(zhǔn)工資Reference Salary可得的報酬 Recognition挑戰(zhàn)Challenge風(fēng)險R

16、isk烏托邦Utopia提升的標(biāo)準(zhǔn)依照公司等級而定Promotion steps follow the internal grading標(biāo)準(zhǔn)工資隨公司等級變化而變化Reference Salaries (Pay for Position) are in line with internal grading提升是由技能決定，而非僅由績效而定Promotion is built on competencies, not on performance only66職位評估的應(yīng)用明確分出職位的級別作為一個公平的工資結(jié)構(gòu)的可靠依據(jù)宏觀的了解職位的相互關(guān)系職位、任職者描述的出發(fā)點職業(yè)發(fā)展和繼承的數(shù)據(jù)庫解決

17、職位名稱的客觀參考市場比較的手段67職位評估68職位評估的應(yīng)用明確分出職位的級別作為一個公平的工資結(jié)構(gòu)的可靠依據(jù)宏觀的了解職位的相互關(guān)系職位、任職者描述的出發(fā)點職業(yè)發(fā)展和繼承的數(shù)據(jù)庫解決職稱問題的客觀參考市場比較的手段69分位線？70回顧如何體現(xiàn)了激勵性薪酬?71主要內(nèi)容 公平的薪酬體系的基礎(chǔ) 如何制定工薪策略 薪酬體系設(shè)計 公平的薪酬體系的基礎(chǔ) 如何制定工薪策略 薪酬體系設(shè)計7273如何制定薪酬策略以企業(yè)的體制和經(jīng)營效益為基礎(chǔ)以市場為導(dǎo)向74薪酬調(diào)查 企業(yè)經(jīng)營的需要人才競爭和薪資競爭的需要制定工薪體系和薪酬策略的需要薪酬日常管理和薪酬調(diào)整的需要75薪酬調(diào)查調(diào)查什么誰是我們的競爭者 (企業(yè)類型

18、, 組織規(guī)模，所在地域）? 哪些是最重要的對手?我們關(guān)注的市場定位是什么，50分位還是75分位？是基本工資還是總體報酬？我們自己的市場薪酬定位放在哪?我們實際付給員工的報酬在市場上的什么位置?.76薪酬調(diào)查策略一個年營業(yè)額25億美元的制藥廠商，其競爭對手的定位高層管理者研發(fā)人員行政和專業(yè)員工一般雇員企業(yè)類型組織規(guī)模地域全國$10-40億美元通用制藥企業(yè)全國地域性不限規(guī)模制藥企業(yè)不限規(guī)模通用通用制藥企業(yè)不限規(guī)模地域性本地本地77高層管理者研發(fā)人員行政和專業(yè)員工一般雇員薪酬資料統(tǒng)計資料均數(shù)或中位數(shù)75分位值基薪總體報酬均數(shù)或中位數(shù)（非博士）S75分位值（博士）.S基薪總體報酬均數(shù)或中位數(shù)基薪基薪總

19、體報酬均數(shù)或中位數(shù)薪酬調(diào)查策略一個年營業(yè)額25億美元的制藥廠商，收集的市場資料78市場薪酬調(diào)查的難點不同企業(yè)之間的職位的可比性和標(biāo)準(zhǔn)職位的確立工資信息的保密性與數(shù)據(jù)收集的客觀準(zhǔn)確性企業(yè)工資結(jié)構(gòu)不一樣造成的系統(tǒng)偏差與數(shù)據(jù)概念標(biāo)準(zhǔn)不一致同行業(yè)競爭企業(yè)的組織與樣本規(guī)模79市場薪酬調(diào)查的方法標(biāo)準(zhǔn)過程啟動會議問卷設(shè)計職位評定校準(zhǔn)數(shù)據(jù)填報數(shù)據(jù)匯總統(tǒng)計報告介紹會議報告分析應(yīng)用80薪酬調(diào)查中的職位匹配標(biāo)準(zhǔn)職位指那些與市場職位能夠匹配的企業(yè)內(nèi)部的有代表性的職位標(biāo)準(zhǔn)職位匹配主要依據(jù)職位內(nèi)容與市場職位匹配職位匹配必須依賴職位說明書很難做到100% 匹配, 據(jù)統(tǒng)計，超過 70%以上的內(nèi)容匹配即為匹配較好81薪酬調(diào)查報

20、告的結(jié)果調(diào)查發(fā)現(xiàn)總結(jié)本企業(yè)市場位置報告職位的統(tǒng)計數(shù)據(jù)工資福利政策報告公司背景統(tǒng)計報告調(diào)查統(tǒng)計方法介紹82市場薪酬調(diào)查的結(jié)果調(diào)查結(jié)果推薦指標(biāo)（GDP、通貨膨脹率、失業(yè)率)本企業(yè)的相對位置不同百分位線的中點工資標(biāo)準(zhǔn)職位說明調(diào)查職位的市場薪酬水平典型的職位薪資明細(xì)項目調(diào)薪幅度及預(yù)測福利項目及標(biāo)準(zhǔn)的比較和借鑒83中點工資84本企業(yè)市場位置報告（四圖四表）年度基本工資年度固定現(xiàn)金收入年度總工資年度總體薪資85示例86薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的可信度取決于：承擔(dān)者的聲譽數(shù)據(jù)收集和分析的過程參與者數(shù)量和質(zhì)量參與調(diào)查的職位描述和職位評估系統(tǒng)是否完善調(diào)查數(shù)據(jù)是否最新87薪酬調(diào)查報告的使用市場薪酬數(shù)據(jù)提供了非常詳細(xì)的勞動力市

21、場薪酬競爭狀況通過對這些信息進(jìn)行分析，來檢查公司當(dāng)前的薪酬體系和薪酬水平，決定是否應(yīng)該進(jìn)行調(diào)整主要是以下兩種應(yīng)用:根據(jù)市場數(shù)據(jù)決定我們薪酬的競爭力水平進(jìn)行工薪結(jié)構(gòu)設(shè)計，制定策略性的薪酬體系和使用方法88 基本工薪在市場上的位置：90P75P50P25P10P89 總現(xiàn)金收入在市場上的位置：90P75P50P25P10P90 不同職位在市場上的排位情況： 52-54級91 不同職位在市場上的排位情況： 55-57級92 各職位系列在市場上的價值：54級50分位線base salary93 各職位系列在市場上的價值：54級50分位線total salary94工資增漲幅度分析: 1、從1997年到

22、2000年，每年工資都在不斷 增漲。2、每年工資平均增漲幅度在逐漸減小。3、2000年工資平均增漲幅度為12%，2001年 預(yù)計工資平均增漲幅度為10%。95 Average Salary Increase in Beijing96 1、工資實際增漲幅度比預(yù)計增漲幅度要小。 2、在不同級別上的工資增漲幅度不相同。97 圖表說明：1、從平均來看：從1999年4月到2000年4月工資增漲了8.4%（預(yù)計12%）; 從1999年10月到2000年4月工資增漲了3.4%。2、從43級來看（低級職位）：從1999年4月到2000年4月工資降低了3.3%； 從1999年10月到2000年4月工資降低了3.

23、5%。3、從60級來看（高級職位）：從1999年4月到2000年4月工資增漲了21%; 從1999年10月到2000年4月工資增漲了10.6%。98 現(xiàn)金收入中固定收入與變動收入的比例分配：1、總體情況: Senior Staff 93/7 Junior Professional 94/6 Senior Professional 88/12 Management 85/15 Senior Management 85/1599 Actual Mean Total Cash Split in General100 現(xiàn)金收入中固定收入與變動收入的 比例分配：2、計算機銷售： Junior Profe

24、ssional 86/14 Senior Professional 67/33 Management 77/23 Senior Management 76/24101 Actual Mean Total Cash for Computer Sales102 現(xiàn)金收入中固定收入與變動收入的比例分配：3、項目銷售： Junior Professional 92/8 Senior Professional 86/14 Management 85/15103 Actual Mean Total Cash Split for Project Sales104回顧如何體現(xiàn)的激勵?105主要內(nèi)容 公平的薪酬

25、體系的基礎(chǔ) 如何制定工薪策略 薪酬體系設(shè)計 公平的薪酬體系的基礎(chǔ) 如何制定工薪策略 薪酬體系設(shè)計106107工資系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的設(shè)計單一工資類型不同類的職能部門制定不同的工資類型職能化的工資體系，每一個職能部門一個工資類型，級別、幅度都不同。108工薪體系設(shè)計根據(jù)職位的內(nèi)部相對價值和外部市場價值確定不同職位的工薪水平的過程考慮以下幾個方面:薪酬策略 - 支持公司的薪酬理念內(nèi)部公平 - 在員工看來公平外部公平 - 與其他公司相比具有競爭力利于管理109等級工薪體系由工資等級序列組成每一等級有最大值和最小值所有落入同一工薪等級的職位被視為具有相等的價值同一等級的個人拿到的工薪?jīng)Q定于其能力、業(yè)績、服務(wù)時間

26、或其他因素。110等級工薪體系特點好:易于衡量不同職能的職位的相對水平職位等級分類的方法較客觀不同職位之間區(qū)別明顯工薪結(jié)構(gòu)化，便于工薪控制和進(jìn)行職位發(fā)展規(guī)劃新入職、工薪調(diào)整和晉升等易于管理和控制不足:不夠靈活，難于及時對市場變化作出反映同一職位上個人工薪的發(fā)展有嚴(yán)格的上限，不利于對突出貢獻(xiàn)人員的獎勵111等級工薪體系設(shè)計當(dāng)設(shè)計或修改一個等級工薪結(jié)構(gòu)時需要考慮的方面:工薪等級數(shù)目工薪級差相鄰工薪等級中點值的百分比差幅寬一個工薪等級的上限與下限的差異百分比以中點為界，距上下限差異的百分比相鄰工薪等級重疊程度一個工薪等級中被其下面相鄰等級覆蓋的比例112等級工薪體系設(shè)計練習(xí):計算級差、重疊和幅寬11

27、3等級工薪體系設(shè)計練習(xí):計算級差、重疊和幅寬40%40%70%4%11%85%89%114等級工薪體系設(shè)計工薪等級數(shù)目決定于職位覆蓋的最高和最低工資水平職責(zé)的層次性相鄰等級差異的大小調(diào)查顯示一般對于管理層、經(jīng)理層和專業(yè)職位，平均工薪等級是10級。115等級工薪體系設(shè)計級差相鄰工薪等級中點值之間的百分比差級差代表因職責(zé)增加而晉升一級應(yīng)增長的報酬幅度,通過控制級差,避免工薪等級數(shù)量過多,減少工薪調(diào)整時可能帶來的爭議經(jīng)驗表明,對于大多數(shù)員工,級差在15%到25%比較合適。對于較高層級的管理者，級差應(yīng)更大一些116工資曲線10%10%平緩的穩(wěn)健的陡峭的18%18%30%30%117考慮員工類別和差異性

28、$等級中值前進(jìn)15%10%20%118等級工薪體系設(shè)計幅寬計量:一個工薪等級的上限與下限的差異百分比以中點為界，距上下限差異的百分比合理的幅寬:幅寬較大時，更強調(diào)以業(yè)績說話，業(yè)績增長工薪增長。一般來講對資深員工更適用。幅寬較窄時，更強調(diào)職位等級和晉升，職位發(fā)生變化，工薪則調(diào)調(diào)整。一般初級員工適用幅寬可以根據(jù)公司的薪酬策略而變化，不同種類的員工可運用不同的幅寬策略。119等級工薪體系設(shè)計幅寬示例 120等級工薪體系設(shè)計重疊為什么會有重疊？一個工薪等級中被其下面相鄰等級覆蓋的比例通常是 25% 到 50%重疊程度與什么有關(guān)？工作復(fù)雜程度、量化程度、說的清121幅寬重疊完全不重疊大部分重疊適度重疊8

29、00120018002700800900100015001200135080010001250187512001500$級別每晉升，增50%每晉升，增12.5%每晉升，增25%122等級工薪體系設(shè)計與市場接軌拿工薪等級的中點值與市場薪酬的標(biāo)準(zhǔn)值要比較薪酬理念決定兩者之間的關(guān)系領(lǐng)先策略還是追隨策略？還是取市場的中等水平123競爭位置策略市場薪酬狀況企業(yè)經(jīng)營效益人力資源戰(zhàn)略124等級工薪體系設(shè)計比如公司總裁希望公司的工薪比市場中位高10%即可SalaryGrades75分位公司工薪定位市場中位125一個工薪等級的組成學(xué)習(xí)區(qū)勝任區(qū)勝任區(qū)特殊貢獻(xiàn)區(qū)學(xué)習(xí)區(qū):- 用尚不具備經(jīng)驗的任職者- 兩年之內(nèi)必須從此區(qū)走出去勝任區(qū):- 用于有經(jīng)驗的任職者- 此區(qū)的中點即為此工薪等級的中點- 員工在此區(qū)間按照工薪調(diào)整政策逐漸增長 業(yè)績一般者到中點為止特殊貢獻(xiàn)區(qū):用于沒有晉升機會，但業(yè)績突出者100%120%中點130%140%110%A 40% 幅寬126等級工薪體系練習(xí)經(jīng)要素計點評估，一個公司有9個職位等級9個職位等級又被分為5個層次: 1級 - 新入職人員 2-3級 - 有經(jīng)驗的助理或新入職專業(yè)人員 4-5級 - 有經(jīng)