國際企業(yè)的組織管理教材

1、第六章 國際企業(yè)的組織管理1第六章 國際企業(yè)的組織結構2第六章 國際企業(yè)的組織結構第一節(jié)組織的含義一、組織的定義共同活動的人的集合二、組織原則：分工與協(xié)作統(tǒng)一指揮適當管理幅度適度分權2第六章 國際企業(yè)的組織結構管理幅度：垂直結構 扁平結構適度分權：集權 分權4第六章 國際企業(yè)的組織結構企業(yè)一般都有兩種既不相同又相互聯(lián)系的組織形式，即法律上和管理上的組織。法律上的組織主要著重從法律的角度研究組織結構，以財務和稅收方面的考慮為主。管理上的組織著重從行政效率和公司資源的有效利用來考慮組織結構。第二節(jié) 企業(yè)的法律組織形式4第六章 國際企業(yè)的組織結構5第六章 國際企業(yè)的組織結構一、獨資企業(yè)、合伙企業(yè)和公

2、司（一）獨資企業(yè)個人出資經(jīng)營、歸個人所有和控制、由個人承擔經(jīng)營風險和享有全部經(jīng)營收益的企業(yè)。獨資企業(yè)的業(yè)主獨資經(jīng)營，獨自對盈虧負責，對企業(yè)的債務負有無限連帶責任。在法律上為自然人企業(yè)，不具有獨立的法人資格。是歷史最悠久，最簡單的企業(yè)形式。多數(shù)為中小型企業(yè)，主要盛行于零售業(yè)、手工業(yè)、農(nóng)業(yè)、林業(yè)、漁業(yè)、服務業(yè)和家庭作坊等。 5第六章 國際企業(yè)的組織結構6第六章 國際企業(yè)的組織結構（二）合伙企業(yè)由兩個或兩個以上的合伙人訂立合伙協(xié)議，為經(jīng)營共同事業(yè)，共同出資、合伙經(jīng)營、共享收益、共擔分險的營利性組織.合伙契約是合伙企業(yè)的基礎，規(guī)定了合伙人的權利和義務；對企業(yè)債務負有無限責任。更多的國家認為合伙人和合伙

3、企業(yè)不能分離，因此不承認合伙企業(yè)是法人。合伙企業(yè)一般也都是較小的企業(yè)，而且大多數(shù)限于零售業(yè)，在西方，會計事務所和法律事務所也往往是合伙企業(yè)。6第六章 國際企業(yè)的組織結構7第六章 國際企業(yè)的組織結構（三）公司（corpration）公司是法人實體，在法律上具有獨立的人格。公司有權用自己的名義來從事經(jīng)營、和他人簽訂合同，向法院提起訴訟或被訴等。1、有限責任公司又稱有限公司。指由股東共同出資，每個股東以其所認繳的出資額為限對公司承擔有限責任，公司以其全部資產(chǎn)對其債務承擔責任的經(jīng)濟組織。公司具有法人地位，股東可以是自然人，也可以是法人。不發(fā)行股票，且不得隨意轉讓股權。不少國家都對有限責任公司的股東人數(shù)

4、做了一定限制。我國公司法為2人以上50人以下7第六章 國際企業(yè)的組織結構8第六章 國際企業(yè)的組織結構2、股份有限公司（Stock corporation）是指公司股本為股份所組成的公司，股東以其認購的股份為限對公司承擔責任的企業(yè)法人。其主要特征是：公司的資本總額平分為金額相等的股份；股東以其所認購股份對公司承擔有限責任，公司以其全部資產(chǎn)對公司債務承擔責任；每一股有一表決權，股東以其持有的股份，享受權利，承擔義務。 股權可以轉讓，且轉讓后不影響公司的存在。通常又被稱為上市公司，這類公司的擁有者和管理者一般是分離的。目前，西方國家中絕大多數(shù)大企業(yè)和跨國公司都是這種形式。8第六章 國際企業(yè)的組織結構

5、萬科股份10第六章 國際企業(yè)的組織結構有限責任公司VS股份有限公司有限責任公司股份有限公司設立簡單設立復雜股份不分為等額等額股份2-50人只有下限不公開募股公開募股股份轉讓受到限制股份可自由轉讓財務不公開財務公開10第六章 國際企業(yè)的組織結構11第六章 國際企業(yè)的組織結構前面說的企業(yè)法律形式，原則上在跨國經(jīng)營中都可采用。但在跨國經(jīng)營中最常見的企業(yè)法律形式是公司，特別是股份有限公司。這是因為公司債務的清償責任僅限于股票的票值，風險較小，同時，所有權與經(jīng)營管理權分離，適應社會化大生產(chǎn)發(fā)展的需要。這類公司通過到海外開設分公司或建立子公司開展業(yè)務，形成國際企業(yè)。11第六章 國際企業(yè)的組織結構12第六章

6、 國際企業(yè)的組織結構二、母公司、分公司、子公司和控股公司根據(jù)公司在控制與被控制關系中所處地位的不同，可以劃分為母公司和子公司。實際控制其他公司的公司是母公司。受其他公司實際控制的公司是子公司。它們都具有法人資格。（一）母公司（Parent company）母公司是指擁有其他公司一定數(shù)額的股份或根據(jù)協(xié)議，能夠控制、支配其他公司的人事、財務、業(yè)務等事項的公司。能對所屬公司進行實際控制，在整個公司的經(jīng)營體系中， 始終處于主動、支配地位。母公司參與子公司的經(jīng)營管理，主要是在方針、戰(zhàn)略上的參與，而不是日常業(yè)務操作。12第六章 國際企業(yè)的組織結構13第六章 國際企業(yè)的組織結構（二）子公司（subsidia

7、ry）子公司是指一定數(shù)額的股份被另一公司控制或依照協(xié)議被另一公司實際控制、支配的公司。 子公司具有獨立法人資格，擁有自己所有的財產(chǎn)，自己的公司名稱、章程和董事會，以自己的名義開展經(jīng)營活動、從事各類民事活動，獨立承擔公司行為所帶來的一切后果和責任。形式上有全資子公司和合資子公司。德國豪華跑車制造商保時捷汽車公司2008年9月16日宣布，該公司已擁有大眾汽車公司35.14%的股份，掌握了實際控制權，使大眾汽車成為旗下子公司。 13第六章 國際企業(yè)的組織結構16第六章 國際企業(yè)的組織結構分公司是與總公司或本公司相對應的一個概念。許多大型企業(yè)的業(yè)務分布于全國各地甚至許多國家，直接從事這些業(yè)務的是公司所

8、設置的分支機構或附屬機構，這些分支機構或附屬機構就是所謂的分公司。而公司本身則稱之為總公司或本公司。 （三）分公司（branch）是指在業(yè)務、資金、人事等方面受本公司管轄而不具有法人資格的分支結構。分公司屬于分支機構，在法律上、經(jīng)濟上沒有獨立性，僅僅是總公司的附屬機構。分公司沒有自己的名稱、章程，沒有自己的財產(chǎn)，并以總公司的資產(chǎn)對分公司的債務承擔法律責任。是指公司的直屬分支結構。分公司不是獨立的法人，它是母公司或總公司的組成部分，在經(jīng)濟上和法律上沒有獨立地位。16第六章 國際企業(yè)的組織結構分公司和子公司的特征比較18第六章 國際企業(yè)的組織結構19第六章 國際企業(yè)的組織結構分公司OR子公司？麥當

9、勞，KFC這種在全球開店形式叫分公司還是子公司？KFC屬于加盟公司一般都是獨立的公司，然后加盟一個品牌，品牌給它授權，可以用這個品牌的名義進行經(jīng)營活動，例如美國的21世紀不動產(chǎn)公司在中國就施行加盟經(jīng)營，每店獨立經(jīng)營的方式。所以不屬于任何分公司和子公司。19第六章 國際企業(yè)的組織結構控股公司：純粹控股-不參與經(jīng)營混合控股-參與經(jīng)營工商銀行股份22第六章 國際企業(yè)的組織結構三、國外機構的設置（一）設置子公司企業(yè)在國外設置子公司有利的方面是：1)子公司成立后不易被東道國撤銷。2)子公司通常與當?shù)刭Y本相結合。3)子公司可以獨立地在東道國自主地貸款。4)子公司可以享受所在國的稅收優(yōu)惠政策。5)母公司風險

10、降低。6）經(jīng)營更自由，受母公司控制較少企業(yè)在國外設置子公司不利的方面是：1)子公司在國外注冊登記的手續(xù)比較復雜，需要經(jīng)過嚴格的審查程序。2)子公司需要公開自己的財務狀況。3)子公司會受到當?shù)毓蓶|的制約。4)子公司不能直接分攤母公司的管理費用， 因此不能像分公司那樣，與母公司合并納稅，以虧損沖抵母公司的利潤。22第六章 國際企業(yè)的組織結構23第六章 國際企業(yè)的組織結構（二）設置分公司（1）設置簡便。（2）信譽較好。（3）管理機構簡單。（4）與母公司合并納稅。企業(yè)在國外設立分公司也有不利的方面，主要有：（1）一些國家尤其是發(fā)展中國家制定法律、法規(guī)或政策條令對國外公司到本國開設分公司予以禁止或限制，

11、（2）不利于母公司保護自己的商業(yè)秘密。（3）分公司直接受控于母公司，因而缺少經(jīng)營的自主性與靈活性以及創(chuàng)造性；4）分公司在清償債務時，母公司負有連帶無限責任，增加了母公司的經(jīng)營風險。（5）對于東道國來說，分公司是一家外國公司的一部分，因此不會像對待子公司那樣，給予分公司優(yōu)惠政策。（6）分公司較難利用轉移定價達到整體最優(yōu)安排。23第六章 國際企業(yè)的組織結構24第六章 國際企業(yè)的組織結構（三）子公司與分公司的選擇子公司與分公司設置各有利弊，對企業(yè)總體經(jīng)營目標的實現(xiàn)作用也各不相同，因此企業(yè)要在對二者進行綜合分析的基礎上，綜合考慮企業(yè)所處的國際經(jīng)營階段、盈利狀況、經(jīng)濟與資金實力等各項因素，以實現(xiàn)企業(yè)總體

12、目標為目的，選擇最適合企業(yè)利益的國外組織結構形式。實力雄厚、國際知名度高的可選擇分公司形式；如果預期企業(yè)在國外的機構在初期時會有虧損，則需要選擇子公司；若所在國的法律對分公司的形式有嚴格的規(guī)定，課考慮采用子公司的形式。24第六章 國際企業(yè)的組織結構25第六章 國際企業(yè)的組織結構一、國際企業(yè)組織結構的概念（一）含義為了實現(xiàn)國際經(jīng)營目標而確立的一種內(nèi)部權力、責任、控制和協(xié)調(diào)關系的形式。（二）組成 1.部門、崗位、及個人關系2.決策和控制體系（三）國際企業(yè)組織結構是其在內(nèi)外部環(huán)境作用下為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略而做出的安排，體現(xiàn)了國際企業(yè)集權與分權的兩難困境。1.地方適應的壓力分權2.全球效率的壓力集權第三節(jié)

13、國際企業(yè)的管理組織形式25第六章 國際企業(yè)的組織結構26第六章 國際企業(yè)的組織結構美國學者邁克爾杜爾和約翰羅奇指出，一家企業(yè)的國際組織結構的設計一般取決于企業(yè)對三個戰(zhàn)略問題的考慮：一是：如何促使以國內(nèi)市場為主的企業(yè)充分利用海外發(fā)展機會；二是如何在協(xié)調(diào)全球業(yè)務方面講產(chǎn)品知識和地理區(qū)域知識最有效地結合起來三是如何協(xié)調(diào)好在許多國家內(nèi)的附屬機構的業(yè)務活動，同時允許這些附屬結構保持其相對獨立性。26第六章 國際企業(yè)的組織結構27第六章 國際企業(yè)的組織結構國際企業(yè)組織結構演變可能銷售部出口部全球產(chǎn)品國際部全球地區(qū)全球職能全球矩陣全球混合全球一體化（網(wǎng)絡組織結構）27第六章 國際企業(yè)的組織結構28第六章 國

14、際企業(yè)的組織結構一、國際企業(yè)初始階段的結構（一）出口部結構企業(yè)在國內(nèi)組織結構的基礎上，在營銷部之下設立一個獨立的出口部，或是設立一個與營銷部平級的出口部，全面負責企業(yè)的出口業(yè)務。出口部負責協(xié)調(diào)公司和當?shù)卮砩袒蚍咒N商的關系。只適用于具有簡單出口業(yè)務的企業(yè)，難以適應國際化發(fā)展程度高、規(guī)模大和從事多種國際經(jīng)營活動的國際企業(yè)。28第六章 國際企業(yè)的組織結構優(yōu)點：1）由一個部門來統(tǒng)一協(xié)調(diào)所有出口業(yè)務，可以集中專門人才進行出口管理，提高工作效率2）出口部組織結構的設立可以使企業(yè)主動去開拓海外市場，擴大產(chǎn)品的銷路；迅速積累國際市場經(jīng)驗，為以后更進一步的國際化經(jīng)營打好基礎。缺點：1）出口部門權力有限，橫向協(xié)

15、調(diào)困難；2）出口與本國市場銷售常會因為爭奪企業(yè)有限資源而發(fā)生沖突；出口部仍屬于一個職能部門，沒有獨自的生產(chǎn)部門，所以主要依賴國內(nèi)生產(chǎn)部門；但由于公司資源的有限性，受到自身利益的驅動，國內(nèi)部門與國際部門之間往往會發(fā)生經(jīng)營沖突，所以有時出口部面臨“有單無貨”的現(xiàn)象29第六章 國際企業(yè)的組織結構30第六章 國際企業(yè)的組織結構（二）自治子公司結構（不同國家經(jīng)銷產(chǎn)品和服務）在母子公司階段，二者的聯(lián)系是松散、非正式的。母公司必須賦予海外子公司的管理者較大的經(jīng)營自主權與決策權，同時，公司的最高管理層需要直接參與對海外子公司的管理。海外自主子公司結構最適用于母企業(yè)規(guī)模不大、海外子公司數(shù)目較少且 分布在鄰近國家

16、的情形。 30第六章 國際企業(yè)的組織結構優(yōu)點：1）海外子公司享有充分的自主權，能夠比較容易地察覺當?shù)厥袌鲂枨笈c政府政策的變化，并迅速做出對應決策；2）海外子公司一般采取合資企業(yè)的形式，可以減少東道國的抵觸與反對情緒。缺點：1）各子公司之間的協(xié)調(diào)比較困難，很難分享彼此的信息； 2）子公司經(jīng)營往往只會顧及自己的利益，而忽視了公司整體戰(zhàn)略；31第六章 國際企業(yè)的組織結構31第六章 國際企業(yè)的組織結構32第六章 國際企業(yè)的組織結構二、國際部結構（國內(nèi)、國外業(yè)務同等重要時）企業(yè)一般在內(nèi)部單獨設立一個職能完整的國際部，其地位與其他國內(nèi)事業(yè)部等同，由企業(yè)副總負責，并直接受總經(jīng)理領導。國際業(yè)務部組織結構比較適

17、合于從事多國性生產(chǎn)經(jīng)營不久、產(chǎn)品標準化、技術穩(wěn)定、地區(qū)分布不廣的中、小型跨國公司。32第六章 國際企業(yè)的組織結構優(yōu)勢：1）它使海外分公司有了與國內(nèi)分公司相同的地位，從而明確了公司海外業(yè)務的重要性；2）海外分公司與總公司溝通暢通，減輕總經(jīng)理壓力；3）可以為公司培養(yǎng)更多具有海外經(jīng)驗的管理人才。劣勢：1）可能出現(xiàn)國內(nèi)部門和國際部門為爭奪資源的沖突；2）可能出現(xiàn)經(jīng)營理念上的沖突。33第六章 國際企業(yè)的組織結構33第六章 國際企業(yè)的組織結構34第六章 國際企業(yè)的組織結構三、全球性結構隨著跨國公司在國外進一步發(fā)展到全球性的規(guī)模，需要公司總部將決策 權集中到上層，從全球角度將國內(nèi)業(yè)務與國外業(yè)務統(tǒng)一起來，這就

18、必需一種新的組織結構取代原有的國際業(yè)務部組織結構，這種組織結構就是全球聯(lián)合結構。特征：放棄了國內(nèi)外分工管理的模式，國內(nèi)部與國際部統(tǒng)一在全球利益之下進行決策管理。公司各個職能部門都是全球性的，既管理國內(nèi)也管理海外業(yè)務。適用條件：海外子公司業(yè)務量增大，已經(jīng)可以與國內(nèi)業(yè)務相比，且經(jīng)常與國內(nèi)業(yè)務部爭技術、爭資源。 國際市場與國內(nèi)市場同等重要。 國內(nèi)業(yè)務部擁有的技術水平遠遠超過國際部技術水平。34第六章 國際企業(yè)的組織結構35第六章 國際企業(yè)的組織結構（一）全球產(chǎn)品結構當一個公司具有不同的產(chǎn)品系列，使用不同的生產(chǎn)技術，為不同的國際市場提供多樣化產(chǎn)品和服務時。全球產(chǎn)品結構以公司主要產(chǎn)品的種類及其相關服務的

19、特點為基礎，設立若干產(chǎn)品部。全球產(chǎn)品結構組織形式適用于公司規(guī)模龐大、產(chǎn)品系列復雜和技術要求較高的跨國公司35第六章 國際企業(yè)的組織結構優(yōu)勢：把經(jīng)營重心放在產(chǎn)品市場、生產(chǎn)訣竅和全球經(jīng)營上，不會出現(xiàn)國際部那樣的國內(nèi)與國際業(yè)務沖突的問題；引導企業(yè)各部門共同開拓世界市場，強化全球性市場競爭觀念和效益觀念；能夠較強地適應外界環(huán)境，不斷地進行產(chǎn)品創(chuàng)新；有利于總部對全球經(jīng)營有一個總體上的把握，能提供一個整合的全球經(jīng)營框架。劣勢：企業(yè)對每一個產(chǎn)品部門的管理是重復的，每一個產(chǎn)品部門都要設有相應的機構，雖然對單個產(chǎn)品部門來說是必要的，但就總部來說就出現(xiàn)機構重置的問題；任何一個地區(qū)內(nèi)不同產(chǎn)品部門之間的活動很難溝通、

20、協(xié)調(diào)和控制；產(chǎn)品部門作為一個利潤中心，常會以自己的利潤最大化為經(jīng)營目的，而對公司的整體戰(zhàn)略會有所忽視。36第六章 國際企業(yè)的組織結構36第六章 國際企業(yè)的組織結構英荷殼牌石油公司是歐洲最大的跨國公司，1994年利潤已達創(chuàng)記錄的40億英鎊。為取得更大的收益，殼牌石油公司在1995年初對內(nèi)部組織結構進行了重大改革。重組后的殼牌石油公司按勘探開采、石油產(chǎn)品、化工、天然氣和煤炭五大主要業(yè)務建立五大產(chǎn)品集團，負責制定與各自業(yè)務有關的重要經(jīng)營戰(zhàn)略和投資決策，由殼牌石油公司在全世界120個國家和地區(qū)的子公司負責具體實施，并按其業(yè)務范圍直接向相關產(chǎn)品集團匯報工作。由于其產(chǎn)品的全球性優(yōu)勢，殼牌石油公司的改革措施

21、為公司取得了可觀的經(jīng)濟收益。37第六章 國際企業(yè)的組織結構37第六章 國際企業(yè)的組織結構英荷殼牌石油公司38第六章 國際企業(yè)的組織結構（二）全球區(qū)域結構以公司在世界各地生產(chǎn)經(jīng)營活動的區(qū)域分布為基礎，設立若干區(qū)域部，每個部管理該區(qū)域范圍內(nèi)的全部經(jīng)營活動與業(yè)務。全球區(qū)域結構組織形式適合于生產(chǎn)經(jīng)營一系列最終用戶市場相似的產(chǎn)品。38第六章 國際企業(yè)的組織結構優(yōu)勢：國際企業(yè)能在同一地區(qū)的市場上協(xié)調(diào)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，既能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，又能根據(jù)地區(qū)市場的特點和變化采取靈活的經(jīng)營策略；每個地區(qū)分部作為一個獨立的利潤中心，有利于地區(qū)內(nèi)部各子公司之間的協(xié)調(diào)；公司總部、地區(qū)分部、子公司之間合理有效的權力與溝通路線，

22、使得公司總部能夠集中精力考慮公司整體戰(zhàn)略發(fā)展問題。劣勢：不容易協(xié)調(diào)多種產(chǎn)品的生產(chǎn)，也不能有效地在不同地區(qū)的子公司之間傳遞新產(chǎn)品構思和生產(chǎn)技術；各地區(qū)部門之間的溝通比較困難，全球地區(qū)結構的最大問題在于控制性，總部不易實行全球戰(zhàn)略性經(jīng)營與管理，各地區(qū)部門會以本地區(qū)利益為由，不進行有效的配合，甚至設置障礙；各地區(qū)部門要設立所需一切機構，這就造成機構的重復設置問題，帶來浪費與官僚主義。39第六章 國際企業(yè)的組織結構39第六章 國際企業(yè)的組織結構在日趨飽和的化妝品市場再創(chuàng)高峰，日本百年老公司“花王”大幅度改變組織結構，加強運用電子信息技術，以MIS（Marketing Information Syste

23、m 市場信息系統(tǒng)）為競爭手段，實施區(qū)域行銷策略。首先，將具有相同性質(zhì)的銷售路線劃出來，詳細調(diào)查每一區(qū)域中消費者的行為與產(chǎn)品的流通情況。再將資料輸入MIS，依靠這些充分的信息，盡可能地預測出未來的市場輪廓，以便建立接近消費者需求的計劃和行動方案。“花王”的實踐表明，像化妝品這樣的多樣性產(chǎn)品，即使是已飽和的市場，由于采用了區(qū)域行銷策略，仍能再創(chuàng)一番佳績。40第六章 國際企業(yè)的組織結構40第六章 國際企業(yè)的組織結構花王的區(qū)域營銷41第六章 國際企業(yè)的組織結構聯(lián)合利華的組織變革聯(lián)合利華是一家歷史悠久的多國公司，由英國Lever兄弟公司與荷蘭Margarine Unie公司于1929年合并成立，在全球范

24、圍內(nèi)經(jīng)營洗滌劑和食品業(yè)務。幾十年來，聯(lián)合利華對其洗滌劑產(chǎn)品一直放手經(jīng)營。每一個主要的國家市場都設有子部門，并全面自治，進行一系列價值創(chuàng)造活動，包括生產(chǎn)、營銷和研究開發(fā)。到20世紀80年代中期，公司僅在歐洲就有17個自治的國家分支機構。41第六章 國際企業(yè)的組織結構42第六章 國際企業(yè)的組織結構80年代聯(lián)合利華的主要競爭對手寶潔公司不斷通過新產(chǎn)品占領市場，使聯(lián)合利華的問題顯得尤為突出。聯(lián)合利華要“說服”17個歐洲分部生產(chǎn)新產(chǎn)品需花4年5年時間。此外，由于在每一國度的分支機構中都要重復添置生產(chǎn)設備，聯(lián)合利華的成本構成很高，也無法取得同寶潔一樣的規(guī)模經(jīng)濟。聯(lián)合利華的高成本使其無法采用有競爭力的定價。

25、為了改變這種狀況，聯(lián)合利華建立產(chǎn)品部門來協(xié)調(diào)各地區(qū)的經(jīng)營。如今，17個歐洲子公司都直接向歐洲利華匯報，這一新舉措的背后有一個協(xié)議：17個子公司放棄以往市場的自治權，以換得有助于發(fā)展和實施統(tǒng)一的泛歐戰(zhàn)略的機會。42第六章 國際企業(yè)的組織結構43第六章 國際企業(yè)的組織結構這些改變使生產(chǎn)變得理性化了，歐洲市場上的洗滌劑生產(chǎn)集中在一些主要地區(qū)。生產(chǎn)肥皂的歐洲生產(chǎn)廠家由10家削減為2家。一些新產(chǎn)品將只在一個地點生產(chǎn)。產(chǎn)品的大小和包裝實行一體化，以降低采購成本，并為整個歐洲統(tǒng)一做廣告鋪平道路。通過這些舉措，聯(lián)合利華估計一年在歐洲部門就能節(jié)省4億美元。歐洲利華正試圖加快新產(chǎn)品開發(fā)的速度并在整個歐洲同時上市。

26、聯(lián)合利華的努力 是有回報的：90年代初在德國上市的碗碟洗滌劑一年以后在整個歐洲上市，這是一個明顯的進步。但聯(lián)合利華仍然有其歷史局限性。寶潔的主要衣物清潔劑在整個歐洲使用同一品牌，而聯(lián)合利華的產(chǎn)品有許多不同的品牌。43第六章 國際企業(yè)的組織結構44第六章 國際企業(yè)的組織結構（三）全球職能結構全球職能結構以管理的職能分工為基礎，設立一些全球性職能部，如財務部、營銷部、生產(chǎn)部等，各部負責各自領域內(nèi)的所有國內(nèi)外業(yè)務。全球職能結構組織形式適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品系列不大復雜、顧客需求 特征大致相同的跨國公司。44第六章 國際企業(yè)的組織結構優(yōu)勢：企業(yè)高層領導者能對各項經(jīng)營活動進行嚴格控制；企業(yè)的管理集中在內(nèi)部

27、的職能部門上，符合專業(yè)分工的原則，能集中企業(yè)各職能的知識與經(jīng)驗應用于各職能活動中；職能與職責清楚，不易產(chǎn)生重復與推諉劣勢：各部門由于受本位主義影響，部門之間缺乏溝能與合作，不同地區(qū)的生產(chǎn)與營銷常常協(xié)調(diào)困難；子公司常會因為向不同部門匯報而造成工作上的困難，有時指令不一致還會造成工作停滯總經(jīng)理一人負責整個企業(yè)的經(jīng)營決策，負擔過重4545第六章 國際企業(yè)的組織結構46第六章 國際企業(yè)的組織結構（四）全球混合結構是根據(jù)揚長避短的原則，在兼顧不同職能部門、不同地理區(qū)域以及不同產(chǎn)品類別之間的相互依存關系的基礎上，將以上兩種或三種組織結構結合起來設置分部而形成的組織結構。46第六章 國際企業(yè)的組織結構混合組

28、織結構的主要優(yōu)點是可以根據(jù)企業(yè)的特殊需要，靈活地調(diào)整其組織結構，彌補單項結構造成的經(jīng)營管理上的不足；可以多方位地開拓海外市場，使公司的資源得以充分利用。然而混合結構也并非完美無缺，其主要缺點是組織結構不規(guī)范，部門之間差異過大，當設置不當時，容易引起指揮失調(diào)、經(jīng)營效率低等問題。 全球混合結構可兼顧全球地區(qū)、全球產(chǎn)品以及全球職能結構的優(yōu)點，充分避免其弱點，所以越來越受到當今跨國公司的青睞。據(jù)一項對跨國公司的調(diào)查顯示，大約35.3%的公司已經(jīng)采用了混合結構。 47第六章 國際企業(yè)的組織結構47第六章 國際企業(yè)的組織結構通用電氣公司通用電氣公司主體結構是全球產(chǎn)品結構，在每個產(chǎn)品部門下又采取了職能式的組

29、織結構，其中生產(chǎn)部門又采取了地區(qū)化的組織結構；為了配合主體結構的有效實施，通用電氣又在不同地區(qū)設置了區(qū)域性職能部門，溝通與協(xié)調(diào)同一地區(qū)內(nèi)不同產(chǎn)品部之間的關系，其本身并未有真正的權力，只負責地區(qū)內(nèi)公關、招聘等輔助性的活動。同時，考慮到了某些地區(qū)的特殊需求，比如在印度又采用了地區(qū)化的組織結構。由此可見，通用電氣融合了產(chǎn)品、地區(qū)、職能等組織結構于一身，屬于一種典型的混合組織結構。這種組織結構的設計既保證了其產(chǎn)品的全球效率，同時又兼顧了特殊地區(qū)的差異需求，為其全球戰(zhàn)略的有效實施提供了組織保證。48第六章 國際企業(yè)的組織結構49第六章 國際企業(yè)的組織結構（五）全球矩陣結構組織形式是在全球混合結構基礎上發(fā)

30、展起來的組織形式，它給予職能區(qū)域、地理區(qū)域和產(chǎn)品組三維因素中的兩維甚至三維以同等的權力，對公司的全部業(yè)務進行縱橫交叉甚至立體式的控制與管理。因此，其部門不象混合結構那樣各自分別控制某一部分世界范圍內(nèi)的子公司，而是共同控制國內(nèi)外子公司。每一個子公司都同時接受來自兩個甚至三 個部門的領導?？偣咀罡?層則統(tǒng)率各重系統(tǒng)，負責整體戰(zhàn)略管理，綜合平衡協(xié)調(diào)，裁決分歧。全球矩陣結構組織形式適合于產(chǎn)品多樣比、地區(qū)分散化的大型跨國公司，特別是那些既受到產(chǎn)品競爭壓力、又受到要求適應各國目標的強大壓力的跨國公司。49第六章 國際企業(yè)的組織結構50第六章 國際企業(yè)的組織結構非洲北美亞洲歐洲研發(fā)銷售物流生產(chǎn)企業(yè)總部50

31、第六章 國際企業(yè)的組織結構51第六章 國際企業(yè)的組織結構非洲北美亞洲歐洲企業(yè)總部研 發(fā)銷 售物 流生 產(chǎn)產(chǎn)品B產(chǎn)品A產(chǎn)品C51第六章 國際企業(yè)的組織結構優(yōu)勢：1、進行有效的資源配置，并且對于任何地區(qū)市場上的競爭作出最快速反應。2、既改善了垂直溝通效果，也改善了橫向溝通的效果。劣勢：1、引起“爭權奪利”的沖突。2、要為此付出巨大的管理成本52第六章 國際企業(yè)的組織結構52第六章 國際企業(yè)的組織結構53第六章 國際企業(yè)的組織結構陶氏化學公司的矩陣結構化學品行業(yè)是全球性的。這一領域中有六個主要的玩家在世界范圍內(nèi)齊頭并進地比賽著。它們是道氏化學公司、美國杜邦公司、英國ICI和德國的三巨頭BASF、赫希

32、斯特和拜耳。20世紀70年代，各國間化學產(chǎn)品自由流通的障礙已大部分消失。又加上多數(shù)批量生產(chǎn)的化學品的性質(zhì)和80年代初的嚴重經(jīng)濟衰退，一場激烈持久的價格戰(zhàn)開始了。在這種情況下，只有成本最低的陶氏化學品公司在此激烈的競爭中笑到最后。53第六章 國際企業(yè)的組織結構54第六章 國際企業(yè)的組織結構道氏公司的矩陣結構由三個互動元素組成：職能(如研究與開發(fā)、生產(chǎn)、營銷)、業(yè)務(如乙烯、塑料、藥品)和地區(qū)(如西班牙、法國、巴西)。經(jīng)理的工作頭銜包含所有三個要素，如西班牙塑料營銷部經(jīng)理。多數(shù)經(jīng)理至少要向兩個上司匯報。因此，這個駐西班牙的塑料營銷部門經(jīng)理既要向全球塑料業(yè)務的老總匯報，又要向負責西班牙事務的上級匯報

33、。該矩陣的目的在于使道氏公司既能對地區(qū)市場需求作出反應，又能對共同目標作出反應。這樣，塑料業(yè)務部負責使道氏公司的全球塑料生產(chǎn)成本最小化，而西班牙分部負責決策在西班牙市場上銷售塑料制品的最佳方案。54第六章 國際企業(yè)的組織結構55第六章 國際企業(yè)的組織結構道氏公司剛推出這一結構時，成績并不喜人。多條匯報渠道導致混亂與沖突。一大批主管形成了笨拙的官僚機構。相互重疊的職責造成權力之爭和無人負責。地區(qū)經(jīng)理與監(jiān)管業(yè)務的經(jīng)理無法在建哪個工廠以及把它建在哪里的問題上達成一致。簡而言之，該結構不起作用。 “我們曾是一個矩陣式組織結構，依賴于團隊合作，但結果卻是沒有人出來負責。當事情完成得很漂亮時，我們不知道該

34、去獎勵誰；當事情辦得很糟糕時，我們同樣不知道該去責備誰；所以我們實行了全球產(chǎn)品事業(yè)部結構，砍掉了一些中間管理層級。過去，在我和公司最底層員工之間有11層，現(xiàn)在變成了5層?！?5第六章 國際企業(yè)的組織結構56第六章 國際企業(yè)的組織結構殼牌的組織變革殼牌公司是世界上最大的非國有石油公司。19501994年，殼牌一直以矩陣結構運營。每個營運公司的主管需要向兩名上司匯報。一個上司負責營運公司所在的地理區(qū)域或國家，另一個上司負責營運公司所從事的經(jīng)濟業(yè)務（包括石油勘探和生產(chǎn)、石油產(chǎn)品、化工、天然氣和煤炭）。效果較好。首先，營運公司要滿足兩個上司的要求，因此決策通常要通過達成共識的方法。不同觀點間的辯論可以

35、分清問題的正反面，而不是阻礙決策；其次，只有最重要的決策才通過這種流程，這樣各營運公司的負責人享有充分的自主權。這種分權有助于應對當?shù)卣苤?、競爭環(huán)境和消費偏好的不同。56第六章 國際企業(yè)的組織結構57第六章 國際企業(yè)的組織結構高管意識到，為降低營運成本需要大幅削減總部辦公室的間接費用，以及如果恰當?shù)脑挘コ鲊槐匾闹貜驮O備。1995年，高管決定按照產(chǎn)品大類進行重組，分為5個產(chǎn)品分部勘探與生產(chǎn)、石油產(chǎn)品、化工產(chǎn)品、天然氣、煤炭。每個營運公司向最相關的全部分部匯報。這樣可以在生產(chǎn)方面實現(xiàn)集中。國家（或區(qū)域）經(jīng)理仍然存在，但他們的角色和職責有所減弱。主要職責是協(xié)調(diào)同一國家（或區(qū)域）不同營運公

36、司之間的關系，以及協(xié)調(diào)他們與當?shù)卣g的關系。營運負責人對產(chǎn)品分部的領導匯報責任是直接的，而向國家經(jīng)理匯報的責任是間接的。簡化的匯報體系不再需要一個龐大的總部辦公室機構，殼牌精簡了1170名人員，使成本下降。57第六章 國際企業(yè)的組織結構58第六章 國際企業(yè)的組織結構全球性網(wǎng)絡結構由不同公司、子公司、供應商等組成的全球范圍內(nèi)的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡系統(tǒng)。特征：（1）動態(tài)特征（2）彈性且邊界模糊（3）追求無障礙溝通（4）是超組織學習模式（5）超越傳統(tǒng)官僚體制圖 飛利浦公司的網(wǎng)絡界結構（亞洲區(qū)與歐洲區(qū)）58第六章 國際企業(yè)的組織結構59第六章 國際企業(yè)的組織結構第三節(jié) 決定組織結構的因素一、影

37、響國際企業(yè)組織結構選擇的因素（一）國際經(jīng)營在企業(yè)經(jīng)營中的地位（二）企業(yè)從事國際經(jīng)營的歷史和經(jīng)驗（三）企業(yè)的經(jīng)營性質(zhì)和產(chǎn)品戰(zhàn)略（四）企業(yè)管理特色與經(jīng)營哲學（五）企業(yè)管理人員的能力（六）企業(yè)對重大組織結構變革的適應能力實行國際戰(zhàn)略的跨國公司 國際業(yè)務部型組織結構實行多國戰(zhàn)略的跨國公司 區(qū)域型組織結構實行全球戰(zhàn)略的跨國公司 產(chǎn)品型組織結構實行跨國戰(zhàn)略的跨國公司 混合型組織結構 / 矩陣型組織結構59第六章 國際企業(yè)的組織結構60第六章 國際企業(yè)的組織結構實行國際戰(zhàn)略的，多數(shù)處于跨國的初期階段，海外子公司的數(shù)量少，規(guī)模小，國外業(yè)務在整個公司中的比重小，只要設立一個專門部門管理和協(xié)調(diào)國外業(yè)務，適合采用國

38、際部結構。實行多國戰(zhàn)略的，海外子公司數(shù)量多，區(qū)域分散，產(chǎn)品要根據(jù)當?shù)厍闆r做適應性調(diào)整，要求按地理位置把國際業(yè)務分成不同區(qū)域，設立地區(qū)分部，采用地區(qū)組織結構實行全球戰(zhàn)略的，產(chǎn)品品種多，產(chǎn)品標準化程度高，多數(shù)產(chǎn)品具有全球性市場。要求公司以產(chǎn)品為核心，統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)跨國經(jīng)營活動，適合采用產(chǎn)品組織結構。實行跨國戰(zhàn)略的，海外子公司數(shù)量多，規(guī)模大，產(chǎn)品品種多，部分屬于全球產(chǎn)品；經(jīng)營活動分布的行業(yè)多，區(qū)域分散。要求公司建立較為復雜的，既包含產(chǎn)品部門也包含區(qū)域部門的結構，適合采用混合或矩陣組織結構。60第六章 國際企業(yè)的組織結構61第六章 國際企業(yè)的組織結構主要面對的是消費品市場，一般宜采用分權式的組織結構；

39、主要面對的是技術密集型產(chǎn)品，宜采用權力集中式的組織結構；一般地，產(chǎn)品標準化程度越高，宜采用集權式。法國和德國的跨國公司與美國跨國公司相比，選擇組織結構時，通常更多地考慮較少授權和集中管理等因素。采用全球性組織結構的企業(yè)對管理人員數(shù)量和質(zhì)量的要求通常比自治子公司和國際部結構的高。61第六章 國際企業(yè)的組織結構62第六章 國際企業(yè)的組織結構國際結構階段模型62第六章 國際企業(yè)的組織結構63第六章 國際企業(yè)的組織結構IBM美國國際商用機器公司1992年在世界500家大企業(yè)中排名第10位，其資產(chǎn)價值達518億美元，但曾在長期內(nèi)保留國際業(yè)務部IBM世界貿(mào)易公司，負責全球營銷業(yè)務，而由總部統(tǒng)一領導全球范圍

40、內(nèi)的基礎研究、產(chǎn)品開發(fā)和加工制造三大業(yè)務活動。后來由于西歐業(yè)務越來越重要，西歐市場的競爭越來越激烈，才在巴黎設立西歐總部。1984年又因西歐業(yè)務占全公司凈受益的30%，宣布改組為西歐五大集團，即英國、法國、德國、意大利和其他歐洲國家，并賦予更大的自主權，以鞏固其在西歐市場的陣地。63第六章 國際企業(yè)的組織結構64第六章 國際企業(yè)的組織結構美歐日跨國公司的組織結構母國直接報告（）組織結構設計合計國際部（）全球結構（）美國06733100歐洲391744100日本13870100總六章 國際企業(yè)的組織結構65第六章 國際企業(yè)的組織結構二、國際企業(yè)的組織控制（一）本國中心型

41、組織控制體制所謂 “本國中心型”是指母公司對海外子公司的管理采取集權式的計劃與控制。這種管理體制強調(diào)的是公司整體目標的一致性和在協(xié)作生產(chǎn)中節(jié)約資源與提高效率。其優(yōu)點是能充分發(fā)揮出母公司的中心調(diào)整功能，優(yōu)化地使用資源。但該體制不利于發(fā)揮子公司的自主性與積極性，較易激發(fā)與子公司的矛盾，且東道國往往不太歡迎此模式。65第六章 國際企業(yè)的組織結構66第六章 國際企業(yè)的組織結構（二）多元中心型組織控制體制所謂“多元中心組織控制模式”，是指母公司對子公司的管理采用分權式的組織管理體制。如果說以母公司為中心的管理體制反映了母公司的意愿，那么多元中心的管理體制則是子公司要求的反映。這種管理體制強調(diào)的是管理的靈

42、活性與適應性。其優(yōu)點是：能充分發(fā)揮各子公司的積極性和責任感，且易受到東道國的歡迎。但不足之處是，母公司難統(tǒng)一調(diào)配資源；各子公司除了自謀發(fā)展外，完全失去了利用公司內(nèi)部網(wǎng)絡發(fā)展的機會，局限性很大。 66第六章 國際企業(yè)的組織結構67第六章 國際企業(yè)的組織結構（三）全球中心型組織控制體制所謂“全球中心組織控制模式”，是種將集權管理和分權管理相結合的管理體制。分權是為了更好地考慮世界各地的實際情況，集權則是為了公司的整體利益。這種管理體制吸取了集權與分權兩種管理體制的優(yōu)點，事關全局的重大決策權和管理權集中在母公司的管理機構，但海外子公司可以在母公司的總體經(jīng)營戰(zhàn)略范圍內(nèi)自行制定具體的實施計劃，調(diào)配和使用資源，子公司有較大的經(jīng)營自主權。這種管理體制的優(yōu)點是在維護公司全