國(guó)際企業(yè)的組織管理教材

1、第六章 國(guó)際企業(yè)的組織管理1第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)2第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)第一節(jié)組織的含義一、組織的定義共同活動(dòng)的人的集合二、組織原則：分工與協(xié)作統(tǒng)一指揮適當(dāng)管理幅度適度分權(quán)2第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)管理幅度：垂直結(jié)構(gòu) 扁平結(jié)構(gòu)適度分權(quán)：集權(quán) 分權(quán)4第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)一般都有兩種既不相同又相互聯(lián)系的組織形式，即法律上和管理上的組織。法律上的組織主要著重從法律的角度研究組織結(jié)構(gòu)，以財(cái)務(wù)和稅收方面的考慮為主。管理上的組織著重從行政效率和公司資源的有效利用來(lái)考慮組織結(jié)構(gòu)。第二節(jié) 企業(yè)的法律組織形式4第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)5第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)一、獨(dú)資企業(yè)、合伙企業(yè)和公

2、司（一）獨(dú)資企業(yè)個(gè)人出資經(jīng)營(yíng)、歸個(gè)人所有和控制、由個(gè)人承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和享有全部經(jīng)營(yíng)收益的企業(yè)。獨(dú)資企業(yè)的業(yè)主獨(dú)資經(jīng)營(yíng)，獨(dú)自對(duì)盈虧負(fù)責(zé)，對(duì)企業(yè)的債務(wù)負(fù)有無(wú)限連帶責(zé)任。在法律上為自然人企業(yè)，不具有獨(dú)立的法人資格。是歷史最悠久，最簡(jiǎn)單的企業(yè)形式。多數(shù)為中小型企業(yè)，主要盛行于零售業(yè)、手工業(yè)、農(nóng)業(yè)、林業(yè)、漁業(yè)、服務(wù)業(yè)和家庭作坊等。 5第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)6第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)（二）合伙企業(yè)由兩個(gè)或兩個(gè)以上的合伙人訂立合伙協(xié)議，為經(jīng)營(yíng)共同事業(yè)，共同出資、合伙經(jīng)營(yíng)、共享收益、共擔(dān)分險(xiǎn)的營(yíng)利性組織.合伙契約是合伙企業(yè)的基礎(chǔ)，規(guī)定了合伙人的權(quán)利和義務(wù)；對(duì)企業(yè)債務(wù)負(fù)有無(wú)限責(zé)任。更多的國(guó)家認(rèn)為合伙人和合伙

3、企業(yè)不能分離，因此不承認(rèn)合伙企業(yè)是法人。合伙企業(yè)一般也都是較小的企業(yè)，而且大多數(shù)限于零售業(yè)，在西方，會(huì)計(jì)事務(wù)所和法律事務(wù)所也往往是合伙企業(yè)。6第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)7第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)（三）公司（corpration）公司是法人實(shí)體，在法律上具有獨(dú)立的人格。公司有權(quán)用自己的名義來(lái)從事經(jīng)營(yíng)、和他人簽訂合同，向法院提起訴訟或被訴等。1、有限責(zé)任公司又稱有限公司。指由股東共同出資，每個(gè)股東以其所認(rèn)繳的出資額為限對(duì)公司承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的經(jīng)濟(jì)組織。公司具有法人地位，股東可以是自然人，也可以是法人。不發(fā)行股票，且不得隨意轉(zhuǎn)讓股權(quán)。不少國(guó)家都對(duì)有限責(zé)任公司的股東人數(shù)

4、做了一定限制。我國(guó)公司法為2人以上50人以下7第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)8第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)2、股份有限公司（Stock corporation）是指公司股本為股份所組成的公司，股東以其認(rèn)購(gòu)的股份為限對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。其主要特征是：公司的資本總額平分為金額相等的股份；股東以其所認(rèn)購(gòu)股份對(duì)公司承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)責(zé)任；每一股有一表決權(quán)，股東以其持有的股份，享受權(quán)利，承擔(dān)義務(wù)。 股權(quán)可以轉(zhuǎn)讓，且轉(zhuǎn)讓后不影響公司的存在。通常又被稱為上市公司，這類公司的擁有者和管理者一般是分離的。目前，西方國(guó)家中絕大多數(shù)大企業(yè)和跨國(guó)公司都是這種形式。8第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

5、萬(wàn)科股份10第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有限責(zé)任公司VS股份有限公司有限責(zé)任公司股份有限公司設(shè)立簡(jiǎn)單設(shè)立復(fù)雜股份不分為等額等額股份2-50人只有下限不公開(kāi)募股公開(kāi)募股股份轉(zhuǎn)讓受到限制股份可自由轉(zhuǎn)讓財(cái)務(wù)不公開(kāi)財(cái)務(wù)公開(kāi)10第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)11第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)前面說(shuō)的企業(yè)法律形式，原則上在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中都可采用。但在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中最常見(jiàn)的企業(yè)法律形式是公司，特別是股份有限公司。這是因?yàn)楣緜鶆?wù)的清償責(zé)任僅限于股票的票值，風(fēng)險(xiǎn)較小，同時(shí)，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)管理權(quán)分離，適應(yīng)社會(huì)化大生產(chǎn)發(fā)展的需要。這類公司通過(guò)到海外開(kāi)設(shè)分公司或建立子公司開(kāi)展業(yè)務(wù)，形成國(guó)際企業(yè)。11第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)12第六章

6、 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)二、母公司、分公司、子公司和控股公司根據(jù)公司在控制與被控制關(guān)系中所處地位的不同，可以劃分為母公司和子公司。實(shí)際控制其他公司的公司是母公司。受其他公司實(shí)際控制的公司是子公司。它們都具有法人資格。（一）母公司（Parent company）母公司是指擁有其他公司一定數(shù)額的股份或根據(jù)協(xié)議，能夠控制、支配其他公司的人事、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)等事項(xiàng)的公司。能對(duì)所屬公司進(jìn)行實(shí)際控制，在整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)體系中， 始終處于主動(dòng)、支配地位。母公司參與子公司的經(jīng)營(yíng)管理，主要是在方針、戰(zhàn)略上的參與，而不是日常業(yè)務(wù)操作。12第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)13第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)（二）子公司（subsidia

7、ry）子公司是指一定數(shù)額的股份被另一公司控制或依照協(xié)議被另一公司實(shí)際控制、支配的公司。 子公司具有獨(dú)立法人資格，擁有自己所有的財(cái)產(chǎn)，自己的公司名稱、章程和董事會(huì)，以自己的名義開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、從事各類民事活動(dòng)，獨(dú)立承擔(dān)公司行為所帶來(lái)的一切后果和責(zé)任。形式上有全資子公司和合資子公司。德國(guó)豪華跑車制造商保時(shí)捷汽車公司2008年9月16日宣布，該公司已擁有大眾汽車公司35.14%的股份，掌握了實(shí)際控制權(quán)，使大眾汽車成為旗下子公司。 13第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)16第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)分公司是與總公司或本公司相對(duì)應(yīng)的一個(gè)概念。許多大型企業(yè)的業(yè)務(wù)分布于全國(guó)各地甚至許多國(guó)家，直接從事這些業(yè)務(wù)的是公司所

8、設(shè)置的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，這些分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)就是所謂的分公司。而公司本身則稱之為總公司或本公司。 （三）分公司（branch）是指在業(yè)務(wù)、資金、人事等方面受本公司管轄而不具有法人資格的分支結(jié)構(gòu)。分公司屬于分支機(jī)構(gòu)，在法律上、經(jīng)濟(jì)上沒(méi)有獨(dú)立性，僅僅是總公司的附屬機(jī)構(gòu)。分公司沒(méi)有自己的名稱、章程，沒(méi)有自己的財(cái)產(chǎn)，并以總公司的資產(chǎn)對(duì)分公司的債務(wù)承擔(dān)法律責(zé)任。是指公司的直屬分支結(jié)構(gòu)。分公司不是獨(dú)立的法人，它是母公司或總公司的組成部分，在經(jīng)濟(jì)上和法律上沒(méi)有獨(dú)立地位。16第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)分公司和子公司的特征比較18第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)19第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)分公司OR子公司？麥當(dāng)

9、勞，KFC這種在全球開(kāi)店形式叫分公司還是子公司？KFC屬于加盟公司一般都是獨(dú)立的公司，然后加盟一個(gè)品牌，品牌給它授權(quán)，可以用這個(gè)品牌的名義進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，例如美國(guó)的21世紀(jì)不動(dòng)產(chǎn)公司在中國(guó)就施行加盟經(jīng)營(yíng)，每店獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的方式。所以不屬于任何分公司和子公司。19第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)控股公司：純粹控股-不參與經(jīng)營(yíng)混合控股-參與經(jīng)營(yíng)工商銀行股份22第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)三、國(guó)外機(jī)構(gòu)的設(shè)置（一）設(shè)置子公司企業(yè)在國(guó)外設(shè)置子公司有利的方面是：1)子公司成立后不易被東道國(guó)撤銷。2)子公司通常與當(dāng)?shù)刭Y本相結(jié)合。3)子公司可以獨(dú)立地在東道國(guó)自主地貸款。4)子公司可以享受所在國(guó)的稅收優(yōu)惠政策。5)母公司風(fēng)險(xiǎn)

10、降低。6）經(jīng)營(yíng)更自由，受母公司控制較少企業(yè)在國(guó)外設(shè)置子公司不利的方面是：1)子公司在國(guó)外注冊(cè)登記的手續(xù)比較復(fù)雜，需要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的審查程序。2)子公司需要公開(kāi)自己的財(cái)務(wù)狀況。3)子公司會(huì)受到當(dāng)?shù)毓蓶|的制約。4)子公司不能直接分?jǐn)偰腹镜墓芾碣M(fèi)用， 因此不能像分公司那樣，與母公司合并納稅，以虧損沖抵母公司的利潤(rùn)。22第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)23第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)（二）設(shè)置分公司（1）設(shè)置簡(jiǎn)便。（2）信譽(yù)較好。（3）管理機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單。（4）與母公司合并納稅。企業(yè)在國(guó)外設(shè)立分公司也有不利的方面，主要有：（1）一些國(guó)家尤其是發(fā)展中國(guó)家制定法律、法規(guī)或政策條令對(duì)國(guó)外公司到本國(guó)開(kāi)設(shè)分公司予以禁止或限制，

11、（2）不利于母公司保護(hù)自己的商業(yè)秘密。（3）分公司直接受控于母公司，因而缺少經(jīng)營(yíng)的自主性與靈活性以及創(chuàng)造性；4）分公司在清償債務(wù)時(shí)，母公司負(fù)有連帶無(wú)限責(zé)任，增加了母公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。（5）對(duì)于東道國(guó)來(lái)說(shuō)，分公司是一家外國(guó)公司的一部分，因此不會(huì)像對(duì)待子公司那樣，給予分公司優(yōu)惠政策。（6）分公司較難利用轉(zhuǎn)移定價(jià)達(dá)到整體最優(yōu)安排。23第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)24第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)（三）子公司與分公司的選擇子公司與分公司設(shè)置各有利弊，對(duì)企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作用也各不相同，因此企業(yè)要在對(duì)二者進(jìn)行綜合分析的基礎(chǔ)上，綜合考慮企業(yè)所處的國(guó)際經(jīng)營(yíng)階段、盈利狀況、經(jīng)濟(jì)與資金實(shí)力等各項(xiàng)因素，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體

12、目標(biāo)為目的，選擇最適合企業(yè)利益的國(guó)外組織結(jié)構(gòu)形式。實(shí)力雄厚、國(guó)際知名度高的可選擇分公司形式；如果預(yù)期企業(yè)在國(guó)外的機(jī)構(gòu)在初期時(shí)會(huì)有虧損，則需要選擇子公司；若所在國(guó)的法律對(duì)分公司的形式有嚴(yán)格的規(guī)定，課考慮采用子公司的形式。24第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)25第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)一、國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的概念（一）含義為了實(shí)現(xiàn)國(guó)際經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而確立的一種內(nèi)部權(quán)力、責(zé)任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系的形式。（二）組成 1.部門、崗位、及個(gè)人關(guān)系2.決策和控制體系（三）國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是其在內(nèi)外部環(huán)境作用下為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略而做出的安排，體現(xiàn)了國(guó)際企業(yè)集權(quán)與分權(quán)的兩難困境。1.地方適應(yīng)的壓力分權(quán)2.全球效率的壓力集權(quán)第三節(jié)

13、國(guó)際企業(yè)的管理組織形式25第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)26第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)美國(guó)學(xué)者邁克爾杜爾和約翰羅奇指出，一家企業(yè)的國(guó)際組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)一般取決于企業(yè)對(duì)三個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題的考慮：一是：如何促使以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為主的企業(yè)充分利用海外發(fā)展機(jī)會(huì)；二是如何在協(xié)調(diào)全球業(yè)務(wù)方面講產(chǎn)品知識(shí)和地理區(qū)域知識(shí)最有效地結(jié)合起來(lái)三是如何協(xié)調(diào)好在許多國(guó)家內(nèi)的附屬機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，同時(shí)允許這些附屬結(jié)構(gòu)保持其相對(duì)獨(dú)立性。26第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)27第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變可能銷售部出口部全球產(chǎn)品國(guó)際部全球地區(qū)全球職能全球矩陣全球混合全球一體化（網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)）27第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)28第六章 國(guó)

14、際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)一、國(guó)際企業(yè)初始階段的結(jié)構(gòu)（一）出口部結(jié)構(gòu)企業(yè)在國(guó)內(nèi)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，在營(yíng)銷部之下設(shè)立一個(gè)獨(dú)立的出口部，或是設(shè)立一個(gè)與營(yíng)銷部平級(jí)的出口部，全面負(fù)責(zé)企業(yè)的出口業(yè)務(wù)。出口部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)公司和當(dāng)?shù)卮砩袒蚍咒N商的關(guān)系。只適用于具有簡(jiǎn)單出口業(yè)務(wù)的企業(yè)，難以適應(yīng)國(guó)際化發(fā)展程度高、規(guī)模大和從事多種國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的國(guó)際企業(yè)。28第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：1）由一個(gè)部門來(lái)統(tǒng)一協(xié)調(diào)所有出口業(yè)務(wù)，可以集中專門人才進(jìn)行出口管理，提高工作效率2）出口部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立可以使企業(yè)主動(dòng)去開(kāi)拓海外市場(chǎng)，擴(kuò)大產(chǎn)品的銷路；迅速積累國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，為以后更進(jìn)一步的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)打好基礎(chǔ)。缺點(diǎn)：1）出口部門權(quán)力有限，橫向協(xié)

15、調(diào)困難；2）出口與本國(guó)市場(chǎng)銷售常會(huì)因?yàn)闋?zhēng)奪企業(yè)有限資源而發(fā)生沖突；出口部仍屬于一個(gè)職能部門，沒(méi)有獨(dú)自的生產(chǎn)部門，所以主要依賴國(guó)內(nèi)生產(chǎn)部門；但由于公司資源的有限性，受到自身利益的驅(qū)動(dòng)，國(guó)內(nèi)部門與國(guó)際部門之間往往會(huì)發(fā)生經(jīng)營(yíng)沖突，所以有時(shí)出口部面臨“有單無(wú)貨”的現(xiàn)象29第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)30第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)（二）自治子公司結(jié)構(gòu)（不同國(guó)家經(jīng)銷產(chǎn)品和服務(wù)）在母子公司階段，二者的聯(lián)系是松散、非正式的。母公司必須賦予海外子公司的管理者較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)與決策權(quán)，同時(shí)，公司的最高管理層需要直接參與對(duì)海外子公司的管理。海外自主子公司結(jié)構(gòu)最適用于母企業(yè)規(guī)模不大、海外子公司數(shù)目較少且 分布在鄰近國(guó)家

16、的情形。 30第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：1）海外子公司享有充分的自主權(quán)，能夠比較容易地察覺(jué)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求與政府政策的變化，并迅速做出對(duì)應(yīng)決策；2）海外子公司一般采取合資企業(yè)的形式，可以減少東道國(guó)的抵觸與反對(duì)情緒。缺點(diǎn)：1）各子公司之間的協(xié)調(diào)比較困難，很難分享彼此的信息； 2）子公司經(jīng)營(yíng)往往只會(huì)顧及自己的利益，而忽視了公司整體戰(zhàn)略；31第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)31第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)32第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)二、國(guó)際部結(jié)構(gòu)（國(guó)內(nèi)、國(guó)外業(yè)務(wù)同等重要時(shí)）企業(yè)一般在內(nèi)部單獨(dú)設(shè)立一個(gè)職能完整的國(guó)際部，其地位與其他國(guó)內(nèi)事業(yè)部等同，由企業(yè)副總負(fù)責(zé)，并直接受總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。國(guó)際業(yè)務(wù)部組織結(jié)構(gòu)比較適

17、合于從事多國(guó)性生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不久、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、技術(shù)穩(wěn)定、地區(qū)分布不廣的中、小型跨國(guó)公司。32第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)：1）它使海外分公司有了與國(guó)內(nèi)分公司相同的地位，從而明確了公司海外業(yè)務(wù)的重要性；2）海外分公司與總公司溝通暢通，減輕總經(jīng)理壓力；3）可以為公司培養(yǎng)更多具有海外經(jīng)驗(yàn)的管理人才。劣勢(shì)：1）可能出現(xiàn)國(guó)內(nèi)部門和國(guó)際部門為爭(zhēng)奪資源的沖突；2）可能出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)理念上的沖突。33第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)33第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)34第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)三、全球性結(jié)構(gòu)隨著跨國(guó)公司在國(guó)外進(jìn)一步發(fā)展到全球性的規(guī)模，需要公司總部將決策 權(quán)集中到上層，從全球角度將國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)與國(guó)外業(yè)務(wù)統(tǒng)一起來(lái)，這就

18、必需一種新的組織結(jié)構(gòu)取代原有的國(guó)際業(yè)務(wù)部組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)就是全球聯(lián)合結(jié)構(gòu)。特征：放棄了國(guó)內(nèi)外分工管理的模式，國(guó)內(nèi)部與國(guó)際部統(tǒng)一在全球利益之下進(jìn)行決策管理。公司各個(gè)職能部門都是全球性的，既管理國(guó)內(nèi)也管理海外業(yè)務(wù)。適用條件：海外子公司業(yè)務(wù)量增大，已經(jīng)可以與國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)相比，且經(jīng)常與國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部爭(zhēng)技術(shù)、爭(zhēng)資源。 國(guó)際市場(chǎng)與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)同等重要。 國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部擁有的技術(shù)水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)國(guó)際部技術(shù)水平。34第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)35第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)（一）全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)當(dāng)一個(gè)公司具有不同的產(chǎn)品系列，使用不同的生產(chǎn)技術(shù)，為不同的國(guó)際市場(chǎng)提供多樣化產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)。全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以公司主要產(chǎn)品的種類及其相關(guān)服務(wù)的

19、特點(diǎn)為基礎(chǔ)，設(shè)立若干產(chǎn)品部。全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組織形式適用于公司規(guī)模龐大、產(chǎn)品系列復(fù)雜和技術(shù)要求較高的跨國(guó)公司35第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)：把經(jīng)營(yíng)重心放在產(chǎn)品市場(chǎng)、生產(chǎn)訣竅和全球經(jīng)營(yíng)上，不會(huì)出現(xiàn)國(guó)際部那樣的國(guó)內(nèi)與國(guó)際業(yè)務(wù)沖突的問(wèn)題；引導(dǎo)企業(yè)各部門共同開(kāi)拓世界市場(chǎng)，強(qiáng)化全球性市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)觀念和效益觀念；能夠較強(qiáng)地適應(yīng)外界環(huán)境，不斷地進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新；有利于總部對(duì)全球經(jīng)營(yíng)有一個(gè)總體上的把握，能提供一個(gè)整合的全球經(jīng)營(yíng)框架。劣勢(shì)：企業(yè)對(duì)每一個(gè)產(chǎn)品部門的管理是重復(fù)的，每一個(gè)產(chǎn)品部門都要設(shè)有相應(yīng)的機(jī)構(gòu)，雖然對(duì)單個(gè)產(chǎn)品部門來(lái)說(shuō)是必要的，但就總部來(lái)說(shuō)就出現(xiàn)機(jī)構(gòu)重置的問(wèn)題；任何一個(gè)地區(qū)內(nèi)不同產(chǎn)品部門之間的活動(dòng)很難溝通、

20、協(xié)調(diào)和控制；產(chǎn)品部門作為一個(gè)利潤(rùn)中心，常會(huì)以自己的利潤(rùn)最大化為經(jīng)營(yíng)目的，而對(duì)公司的整體戰(zhàn)略會(huì)有所忽視。36第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)36第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)英荷殼牌石油公司是歐洲最大的跨國(guó)公司，1994年利潤(rùn)已達(dá)創(chuàng)記錄的40億英鎊。為取得更大的收益，殼牌石油公司在1995年初對(duì)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重大改革。重組后的殼牌石油公司按勘探開(kāi)采、石油產(chǎn)品、化工、天然氣和煤炭五大主要業(yè)務(wù)建立五大產(chǎn)品集團(tuán)，負(fù)責(zé)制定與各自業(yè)務(wù)有關(guān)的重要經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和投資決策，由殼牌石油公司在全世界120個(gè)國(guó)家和地區(qū)的子公司負(fù)責(zé)具體實(shí)施，并按其業(yè)務(wù)范圍直接向相關(guān)產(chǎn)品集團(tuán)匯報(bào)工作。由于其產(chǎn)品的全球性優(yōu)勢(shì)，殼牌石油公司的改革措施

21、為公司取得了可觀的經(jīng)濟(jì)收益。37第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)37第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)英荷殼牌石油公司38第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)（二）全球區(qū)域結(jié)構(gòu)以公司在世界各地生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的區(qū)域分布為基礎(chǔ)，設(shè)立若干區(qū)域部，每個(gè)部管理該區(qū)域范圍內(nèi)的全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與業(yè)務(wù)。全球區(qū)域結(jié)構(gòu)組織形式適合于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一系列最終用戶市場(chǎng)相似的產(chǎn)品。38第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)：國(guó)際企業(yè)能在同一地區(qū)的市場(chǎng)上協(xié)調(diào)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，既能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，又能根據(jù)地區(qū)市場(chǎng)的特點(diǎn)和變化采取靈活的經(jīng)營(yíng)策略；每個(gè)地區(qū)分部作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，有利于地區(qū)內(nèi)部各子公司之間的協(xié)調(diào)；公司總部、地區(qū)分部、子公司之間合理有效的權(quán)力與溝通路線，

22、使得公司總部能夠集中精力考慮公司整體戰(zhàn)略發(fā)展問(wèn)題。劣勢(shì)：不容易協(xié)調(diào)多種產(chǎn)品的生產(chǎn)，也不能有效地在不同地區(qū)的子公司之間傳遞新產(chǎn)品構(gòu)思和生產(chǎn)技術(shù)；各地區(qū)部門之間的溝通比較困難，全球地區(qū)結(jié)構(gòu)的最大問(wèn)題在于控制性，總部不易實(shí)行全球戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)與管理，各地區(qū)部門會(huì)以本地區(qū)利益為由，不進(jìn)行有效的配合，甚至設(shè)置障礙；各地區(qū)部門要設(shè)立所需一切機(jī)構(gòu)，這就造成機(jī)構(gòu)的重復(fù)設(shè)置問(wèn)題，帶來(lái)浪費(fèi)與官僚主義。39第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)39第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)在日趨飽和的化妝品市場(chǎng)再創(chuàng)高峰，日本百年老公司“花王”大幅度改變組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)運(yùn)用電子信息技術(shù)，以MIS（Marketing Information Syste

23、m 市場(chǎng)信息系統(tǒng)）為競(jìng)爭(zhēng)手段，實(shí)施區(qū)域行銷策略。首先，將具有相同性質(zhì)的銷售路線劃出來(lái)，詳細(xì)調(diào)查每一區(qū)域中消費(fèi)者的行為與產(chǎn)品的流通情況。再將資料輸入MIS，依靠這些充分的信息，盡可能地預(yù)測(cè)出未來(lái)的市場(chǎng)輪廓，以便建立接近消費(fèi)者需求的計(jì)劃和行動(dòng)方案?！盎ㄍ酢钡膶?shí)踐表明，像化妝品這樣的多樣性產(chǎn)品，即使是已飽和的市場(chǎng)，由于采用了區(qū)域行銷策略，仍能再創(chuàng)一番佳績(jī)。40第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)40第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)花王的區(qū)域營(yíng)銷41第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)聯(lián)合利華的組織變革聯(lián)合利華是一家歷史悠久的多國(guó)公司，由英國(guó)Lever兄弟公司與荷蘭Margarine Unie公司于1929年合并成立，在全球范

24、圍內(nèi)經(jīng)營(yíng)洗滌劑和食品業(yè)務(wù)。幾十年來(lái)，聯(lián)合利華對(duì)其洗滌劑產(chǎn)品一直放手經(jīng)營(yíng)。每一個(gè)主要的國(guó)家市場(chǎng)都設(shè)有子部門，并全面自治，進(jìn)行一系列價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，包括生產(chǎn)、營(yíng)銷和研究開(kāi)發(fā)。到20世紀(jì)80年代中期，公司僅在歐洲就有17個(gè)自治的國(guó)家分支機(jī)構(gòu)。41第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)42第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)80年代聯(lián)合利華的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手寶潔公司不斷通過(guò)新產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)，使聯(lián)合利華的問(wèn)題顯得尤為突出。聯(lián)合利華要“說(shuō)服”17個(gè)歐洲分部生產(chǎn)新產(chǎn)品需花4年5年時(shí)間。此外，由于在每一國(guó)度的分支機(jī)構(gòu)中都要重復(fù)添置生產(chǎn)設(shè)備，聯(lián)合利華的成本構(gòu)成很高，也無(wú)法取得同寶潔一樣的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。聯(lián)合利華的高成本使其無(wú)法采用有競(jìng)爭(zhēng)力的定價(jià)。

25、為了改變這種狀況，聯(lián)合利華建立產(chǎn)品部門來(lái)協(xié)調(diào)各地區(qū)的經(jīng)營(yíng)。如今，17個(gè)歐洲子公司都直接向歐洲利華匯報(bào)，這一新舉措的背后有一個(gè)協(xié)議：17個(gè)子公司放棄以往市場(chǎng)的自治權(quán)，以換得有助于發(fā)展和實(shí)施統(tǒng)一的泛歐戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)。42第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)43第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)這些改變使生產(chǎn)變得理性化了，歐洲市場(chǎng)上的洗滌劑生產(chǎn)集中在一些主要地區(qū)。生產(chǎn)肥皂的歐洲生產(chǎn)廠家由10家削減為2家。一些新產(chǎn)品將只在一個(gè)地點(diǎn)生產(chǎn)。產(chǎn)品的大小和包裝實(shí)行一體化，以降低采購(gòu)成本，并為整個(gè)歐洲統(tǒng)一做廣告鋪平道路。通過(guò)這些舉措，聯(lián)合利華估計(jì)一年在歐洲部門就能節(jié)省4億美元。歐洲利華正試圖加快新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度并在整個(gè)歐洲同時(shí)上市。

26、聯(lián)合利華的努力 是有回報(bào)的：90年代初在德國(guó)上市的碗碟洗滌劑一年以后在整個(gè)歐洲上市，這是一個(gè)明顯的進(jìn)步。但聯(lián)合利華仍然有其歷史局限性。寶潔的主要衣物清潔劑在整個(gè)歐洲使用同一品牌，而聯(lián)合利華的產(chǎn)品有許多不同的品牌。43第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)44第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)（三）全球職能結(jié)構(gòu)全球職能結(jié)構(gòu)以管理的職能分工為基礎(chǔ)，設(shè)立一些全球性職能部，如財(cái)務(wù)部、營(yíng)銷部、生產(chǎn)部等，各部負(fù)責(zé)各自領(lǐng)域內(nèi)的所有國(guó)內(nèi)外業(yè)務(wù)。全球職能結(jié)構(gòu)組織形式適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品系列不大復(fù)雜、顧客需求 特征大致相同的跨國(guó)公司。44第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)：企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者能對(duì)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行嚴(yán)格控制；企業(yè)的管理集中在內(nèi)部

27、的職能部門上，符合專業(yè)分工的原則，能集中企業(yè)各職能的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用于各職能活動(dòng)中；職能與職責(zé)清楚，不易產(chǎn)生重復(fù)與推諉劣勢(shì)：各部門由于受本位主義影響，部門之間缺乏溝能與合作，不同地區(qū)的生產(chǎn)與營(yíng)銷常常協(xié)調(diào)困難；子公司常會(huì)因?yàn)橄虿煌块T匯報(bào)而造成工作上的困難，有時(shí)指令不一致還會(huì)造成工作停滯總經(jīng)理一人負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策，負(fù)擔(dān)過(guò)重4545第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)46第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)（四）全球混合結(jié)構(gòu)是根據(jù)揚(yáng)長(zhǎng)避短的原則，在兼顧不同職能部門、不同地理區(qū)域以及不同產(chǎn)品類別之間的相互依存關(guān)系的基礎(chǔ)上，將以上兩種或三種組織結(jié)構(gòu)結(jié)合起來(lái)設(shè)置分部而形成的組織結(jié)構(gòu)。46第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)混合組

28、織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是可以根據(jù)企業(yè)的特殊需要，靈活地調(diào)整其組織結(jié)構(gòu)，彌補(bǔ)單項(xiàng)結(jié)構(gòu)造成的經(jīng)營(yíng)管理上的不足；可以多方位地開(kāi)拓海外市場(chǎng)，使公司的資源得以充分利用。然而混合結(jié)構(gòu)也并非完美無(wú)缺，其主要缺點(diǎn)是組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范，部門之間差異過(guò)大，當(dāng)設(shè)置不當(dāng)時(shí)，容易引起指揮失調(diào)、經(jīng)營(yíng)效率低等問(wèn)題。 全球混合結(jié)構(gòu)可兼顧全球地區(qū)、全球產(chǎn)品以及全球職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，充分避免其弱點(diǎn)，所以越來(lái)越受到當(dāng)今跨國(guó)公司的青睞。據(jù)一項(xiàng)對(duì)跨國(guó)公司的調(diào)查顯示，大約35.3%的公司已經(jīng)采用了混合結(jié)構(gòu)。 47第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)47第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)通用電氣公司通用電氣公司主體結(jié)構(gòu)是全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，在每個(gè)產(chǎn)品部門下又采取了職能式的組

29、織結(jié)構(gòu)，其中生產(chǎn)部門又采取了地區(qū)化的組織結(jié)構(gòu)；為了配合主體結(jié)構(gòu)的有效實(shí)施，通用電氣又在不同地區(qū)設(shè)置了區(qū)域性職能部門，溝通與協(xié)調(diào)同一地區(qū)內(nèi)不同產(chǎn)品部之間的關(guān)系，其本身并未有真正的權(quán)力，只負(fù)責(zé)地區(qū)內(nèi)公關(guān)、招聘等輔助性的活動(dòng)。同時(shí)，考慮到了某些地區(qū)的特殊需求，比如在印度又采用了地區(qū)化的組織結(jié)構(gòu)。由此可見(jiàn)，通用電氣融合了產(chǎn)品、地區(qū)、職能等組織結(jié)構(gòu)于一身，屬于一種典型的混合組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)既保證了其產(chǎn)品的全球效率，同時(shí)又兼顧了特殊地區(qū)的差異需求，為其全球戰(zhàn)略的有效實(shí)施提供了組織保證。48第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)49第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)（五）全球矩陣結(jié)構(gòu)組織形式是在全球混合結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上發(fā)

30、展起來(lái)的組織形式，它給予職能區(qū)域、地理區(qū)域和產(chǎn)品組三維因素中的兩維甚至三維以同等的權(quán)力，對(duì)公司的全部業(yè)務(wù)進(jìn)行縱橫交叉甚至立體式的控制與管理。因此，其部門不象混合結(jié)構(gòu)那樣各自分別控制某一部分世界范圍內(nèi)的子公司，而是共同控制國(guó)內(nèi)外子公司。每一個(gè)子公司都同時(shí)接受來(lái)自兩個(gè)甚至三 個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)。總公司最高 層則統(tǒng)率各重系統(tǒng)，負(fù)責(zé)整體戰(zhàn)略管理，綜合平衡協(xié)調(diào)，裁決分歧。全球矩陣結(jié)構(gòu)組織形式適合于產(chǎn)品多樣比、地區(qū)分散化的大型跨國(guó)公司，特別是那些既受到產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)壓力、又受到要求適應(yīng)各國(guó)目標(biāo)的強(qiáng)大壓力的跨國(guó)公司。49第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)50第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)非洲北美亞洲歐洲研發(fā)銷售物流生產(chǎn)企業(yè)總部50

31、第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)51第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)非洲北美亞洲歐洲企業(yè)總部研 發(fā)銷 售物 流生 產(chǎn)產(chǎn)品B產(chǎn)品A產(chǎn)品C51第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)：1、進(jìn)行有效的資源配置，并且對(duì)于任何地區(qū)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)作出最快速反應(yīng)。2、既改善了垂直溝通效果，也改善了橫向溝通的效果。劣勢(shì)：1、引起“爭(zhēng)權(quán)奪利”的沖突。2、要為此付出巨大的管理成本52第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)52第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)53第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)陶氏化學(xué)公司的矩陣結(jié)構(gòu)化學(xué)品行業(yè)是全球性的。這一領(lǐng)域中有六個(gè)主要的玩家在世界范圍內(nèi)齊頭并進(jìn)地比賽著。它們是道氏化學(xué)公司、美國(guó)杜邦公司、英國(guó)ICI和德國(guó)的三巨頭BASF、赫希

32、斯特和拜耳。20世紀(jì)70年代，各國(guó)間化學(xué)產(chǎn)品自由流通的障礙已大部分消失。又加上多數(shù)批量生產(chǎn)的化學(xué)品的性質(zhì)和80年代初的嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)衰退，一場(chǎng)激烈持久的價(jià)格戰(zhàn)開(kāi)始了。在這種情況下，只有成本最低的陶氏化學(xué)品公司在此激烈的競(jìng)爭(zhēng)中笑到最后。53第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)54第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)道氏公司的矩陣結(jié)構(gòu)由三個(gè)互動(dòng)元素組成：職能(如研究與開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷)、業(yè)務(wù)(如乙烯、塑料、藥品)和地區(qū)(如西班牙、法國(guó)、巴西)。經(jīng)理的工作頭銜包含所有三個(gè)要素，如西班牙塑料營(yíng)銷部經(jīng)理。多數(shù)經(jīng)理至少要向兩個(gè)上司匯報(bào)。因此，這個(gè)駐西班牙的塑料營(yíng)銷部門經(jīng)理既要向全球塑料業(yè)務(wù)的老總匯報(bào)，又要向負(fù)責(zé)西班牙事務(wù)的上級(jí)匯報(bào)

33、。該矩陣的目的在于使道氏公司既能對(duì)地區(qū)市場(chǎng)需求作出反應(yīng)，又能對(duì)共同目標(biāo)作出反應(yīng)。這樣，塑料業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)使道氏公司的全球塑料生產(chǎn)成本最小化，而西班牙分部負(fù)責(zé)決策在西班牙市場(chǎng)上銷售塑料制品的最佳方案。54第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)55第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)道氏公司剛推出這一結(jié)構(gòu)時(shí)，成績(jī)并不喜人。多條匯報(bào)渠道導(dǎo)致混亂與沖突。一大批主管形成了笨拙的官僚機(jī)構(gòu)。相互重疊的職責(zé)造成權(quán)力之爭(zhēng)和無(wú)人負(fù)責(zé)。地區(qū)經(jīng)理與監(jiān)管業(yè)務(wù)的經(jīng)理無(wú)法在建哪個(gè)工廠以及把它建在哪里的問(wèn)題上達(dá)成一致。簡(jiǎn)而言之，該結(jié)構(gòu)不起作用。 “我們?cè)且粋€(gè)矩陣式組織結(jié)構(gòu)，依賴于團(tuán)隊(duì)合作，但結(jié)果卻是沒(méi)有人出來(lái)負(fù)責(zé)。當(dāng)事情完成得很漂亮?xí)r，我們不知道該

34、去獎(jiǎng)勵(lì)誰(shuí)；當(dāng)事情辦得很糟糕時(shí)，我們同樣不知道該去責(zé)備誰(shuí)；所以我們實(shí)行了全球產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)，砍掉了一些中間管理層級(jí)。過(guò)去，在我和公司最底層員工之間有11層，現(xiàn)在變成了5層?！?5第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)56第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)殼牌的組織變革殼牌公司是世界上最大的非國(guó)有石油公司。19501994年，殼牌一直以矩陣結(jié)構(gòu)運(yùn)營(yíng)。每個(gè)營(yíng)運(yùn)公司的主管需要向兩名上司匯報(bào)。一個(gè)上司負(fù)責(zé)營(yíng)運(yùn)公司所在的地理區(qū)域或國(guó)家，另一個(gè)上司負(fù)責(zé)營(yíng)運(yùn)公司所從事的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)（包括石油勘探和生產(chǎn)、石油產(chǎn)品、化工、天然氣和煤炭）。效果較好。首先，營(yíng)運(yùn)公司要滿足兩個(gè)上司的要求，因此決策通常要通過(guò)達(dá)成共識(shí)的方法。不同觀點(diǎn)間的辯論可以

35、分清問(wèn)題的正反面，而不是阻礙決策；其次，只有最重要的決策才通過(guò)這種流程，這樣各營(yíng)運(yùn)公司的負(fù)責(zé)人享有充分的自主權(quán)。這種分權(quán)有助于應(yīng)對(duì)當(dāng)?shù)卣苤?、?jìng)爭(zhēng)環(huán)境和消費(fèi)偏好的不同。56第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)57第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)高管意識(shí)到，為降低營(yíng)運(yùn)成本需要大幅削減總部辦公室的間接費(fèi)用，以及如果恰當(dāng)?shù)脑?，去除各?guó)不必要的重復(fù)設(shè)備。1995年，高管決定按照產(chǎn)品大類進(jìn)行重組，分為5個(gè)產(chǎn)品分部勘探與生產(chǎn)、石油產(chǎn)品、化工產(chǎn)品、天然氣、煤炭。每個(gè)營(yíng)運(yùn)公司向最相關(guān)的全部分部匯報(bào)。這樣可以在生產(chǎn)方面實(shí)現(xiàn)集中。國(guó)家（或區(qū)域）經(jīng)理仍然存在，但他們的角色和職責(zé)有所減弱。主要職責(zé)是協(xié)調(diào)同一國(guó)家（或區(qū)域）不同營(yíng)運(yùn)公

36、司之間的關(guān)系，以及協(xié)調(diào)他們與當(dāng)?shù)卣g的關(guān)系。營(yíng)運(yùn)負(fù)責(zé)人對(duì)產(chǎn)品分部的領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)責(zé)任是直接的，而向國(guó)家經(jīng)理匯報(bào)的責(zé)任是間接的。簡(jiǎn)化的匯報(bào)體系不再需要一個(gè)龐大的總部辦公室機(jī)構(gòu)，殼牌精簡(jiǎn)了1170名人員，使成本下降。57第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)58第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)全球性網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)由不同公司、子公司、供應(yīng)商等組成的全球范圍內(nèi)的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。特征：（1）動(dòng)態(tài)特征（2）彈性且邊界模糊（3）追求無(wú)障礙溝通（4）是超組織學(xué)習(xí)模式（5）超越傳統(tǒng)官僚體制圖 飛利浦公司的網(wǎng)絡(luò)界結(jié)構(gòu)（亞洲區(qū)與歐洲區(qū)）58第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)59第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)第三節(jié) 決定組織結(jié)構(gòu)的因素一、影

37、響國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)選擇的因素（一）國(guó)際經(jīng)營(yíng)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的地位（二）企業(yè)從事國(guó)際經(jīng)營(yíng)的歷史和經(jīng)驗(yàn)（三）企業(yè)的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)和產(chǎn)品戰(zhàn)略（四）企業(yè)管理特色與經(jīng)營(yíng)哲學(xué)（五）企業(yè)管理人員的能力（六）企業(yè)對(duì)重大組織結(jié)構(gòu)變革的適應(yīng)能力實(shí)行國(guó)際戰(zhàn)略的跨國(guó)公司 國(guó)際業(yè)務(wù)部型組織結(jié)構(gòu)實(shí)行多國(guó)戰(zhàn)略的跨國(guó)公司 區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)實(shí)行全球戰(zhàn)略的跨國(guó)公司 產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)實(shí)行跨國(guó)戰(zhàn)略的跨國(guó)公司 混合型組織結(jié)構(gòu) / 矩陣型組織結(jié)構(gòu)59第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)60第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)實(shí)行國(guó)際戰(zhàn)略的，多數(shù)處于跨國(guó)的初期階段，海外子公司的數(shù)量少，規(guī)模小，國(guó)外業(yè)務(wù)在整個(gè)公司中的比重小，只要設(shè)立一個(gè)專門部門管理和協(xié)調(diào)國(guó)外業(yè)務(wù)，適合采用國(guó)

38、際部結(jié)構(gòu)。實(shí)行多國(guó)戰(zhàn)略的，海外子公司數(shù)量多，區(qū)域分散，產(chǎn)品要根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r做適應(yīng)性調(diào)整，要求按地理位置把國(guó)際業(yè)務(wù)分成不同區(qū)域，設(shè)立地區(qū)分部，采用地區(qū)組織結(jié)構(gòu)實(shí)行全球戰(zhàn)略的，產(chǎn)品品種多，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，多數(shù)產(chǎn)品具有全球性市場(chǎng)。要求公司以產(chǎn)品為核心，統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，適合采用產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)。實(shí)行跨國(guó)戰(zhàn)略的，海外子公司數(shù)量多，規(guī)模大，產(chǎn)品品種多，部分屬于全球產(chǎn)品；經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分布的行業(yè)多，區(qū)域分散。要求公司建立較為復(fù)雜的，既包含產(chǎn)品部門也包含區(qū)域部門的結(jié)構(gòu)，適合采用混合或矩陣組織結(jié)構(gòu)。60第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)61第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)主要面對(duì)的是消費(fèi)品市場(chǎng)，一般宜采用分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)；

39、主要面對(duì)的是技術(shù)密集型產(chǎn)品，宜采用權(quán)力集中式的組織結(jié)構(gòu)；一般地，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，宜采用集權(quán)式。法國(guó)和德國(guó)的跨國(guó)公司與美國(guó)跨國(guó)公司相比，選擇組織結(jié)構(gòu)時(shí)，通常更多地考慮較少授權(quán)和集中管理等因素。采用全球性組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)對(duì)管理人員數(shù)量和質(zhì)量的要求通常比自治子公司和國(guó)際部結(jié)構(gòu)的高。61第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)62第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)國(guó)際結(jié)構(gòu)階段模型62第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)63第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)IBM美國(guó)國(guó)際商用機(jī)器公司1992年在世界500家大企業(yè)中排名第10位，其資產(chǎn)價(jià)值達(dá)518億美元，但曾在長(zhǎng)期內(nèi)保留國(guó)際業(yè)務(wù)部IBM世界貿(mào)易公司，負(fù)責(zé)全球營(yíng)銷業(yè)務(wù)，而由總部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)全球范圍

40、內(nèi)的基礎(chǔ)研究、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和加工制造三大業(yè)務(wù)活動(dòng)。后來(lái)由于西歐業(yè)務(wù)越來(lái)越重要，西歐市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，才在巴黎設(shè)立西歐總部。1984年又因西歐業(yè)務(wù)占全公司凈受益的30%，宣布改組為西歐五大集團(tuán)，即英國(guó)、法國(guó)、德國(guó)、意大利和其他歐洲國(guó)家，并賦予更大的自主權(quán)，以鞏固其在西歐市場(chǎng)的陣地。63第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)64第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)美歐日跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)母國(guó)直接報(bào)告（）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)合計(jì)國(guó)際部（）全球結(jié)構(gòu)（）美國(guó)06733100歐洲391744100日本13870100總六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)65第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)二、國(guó)際企業(yè)的組織控制（一）本國(guó)中心型

41、組織控制體制所謂 “本國(guó)中心型”是指母公司對(duì)海外子公司的管理采取集權(quán)式的計(jì)劃與控制。這種管理體制強(qiáng)調(diào)的是公司整體目標(biāo)的一致性和在協(xié)作生產(chǎn)中節(jié)約資源與提高效率。其優(yōu)點(diǎn)是能充分發(fā)揮出母公司的中心調(diào)整功能，優(yōu)化地使用資源。但該體制不利于發(fā)揮子公司的自主性與積極性，較易激發(fā)與子公司的矛盾，且東道國(guó)往往不太歡迎此模式。65第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)66第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)（二）多元中心型組織控制體制所謂“多元中心組織控制模式”，是指母公司對(duì)子公司的管理采用分權(quán)式的組織管理體制。如果說(shuō)以母公司為中心的管理體制反映了母公司的意愿，那么多元中心的管理體制則是子公司要求的反映。這種管理體制強(qiáng)調(diào)的是管理的靈

42、活性與適應(yīng)性。其優(yōu)點(diǎn)是：能充分發(fā)揮各子公司的積極性和責(zé)任感，且易受到東道國(guó)的歡迎。但不足之處是，母公司難統(tǒng)一調(diào)配資源；各子公司除了自謀發(fā)展外，完全失去了利用公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的機(jī)會(huì)，局限性很大。 66第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)67第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)（三）全球中心型組織控制體制所謂“全球中心組織控制模式”，是種將集權(quán)管理和分權(quán)管理相結(jié)合的管理體制。分權(quán)是為了更好地考慮世界各地的實(shí)際情況，集權(quán)則是為了公司的整體利益。這種管理體制吸取了集權(quán)與分權(quán)兩種管理體制的優(yōu)點(diǎn)，事關(guān)全局的重大決策權(quán)和管理權(quán)集中在母公司的管理機(jī)構(gòu)，但海外子公司可以在母公司的總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略范圍內(nèi)自行制定具體的實(shí)施計(jì)劃，調(diào)配和使用資源，子公司有較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。這種管理體制的優(yōu)點(diǎn)是在維護(hù)公司全