組織績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)原理及方法(1)ppt課件

1、第一節(jié) 績(jī)效管理的要素和目的第二節(jié) 有效的績(jī)效管理系統(tǒng)的規(guī)范要求第三節(jié) 績(jī)效評(píng)價(jià)方法及其選擇第四節(jié) 有效的績(jī)效管理系統(tǒng)的組成部分及設(shè)計(jì)步驟第五節(jié) 管理與實(shí)際-經(jīng)理及人力資源部門的作用第五講 組織績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)原理及方法.第一節(jié) 績(jī)效管理的要素和目的 績(jī)效評(píng)價(jià)： 定期調(diào)查和評(píng)價(jià)員工、部門任務(wù)業(yè)績(jī)的一種正式制度。 特點(diǎn)：集中于某一個(gè)時(shí)點(diǎn)進(jìn)展。 績(jī)效管理： 指組織確保員工的任務(wù)活動(dòng)和任務(wù)產(chǎn)出可以與組織的目的堅(jiān)持一致的過程。包括系統(tǒng)設(shè)計(jì)、方法選擇、信息反響、系統(tǒng)調(diào)整和改良四部分?？?jī)效評(píng)價(jià)只是績(jī)效管理過程的一個(gè)組成部分。 特點(diǎn)：?jiǎn)T工不斷改良和加強(qiáng)技藝以發(fā)明更多更好價(jià)值的全過程。 一、績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效管理

2、 一績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效管理. 二為什么管理者和員工不喜歡績(jī)效考評(píng) 主要緣由： 重結(jié)果，輕過程中的績(jī)效信息反響和審查； 有效性缺乏，缺乏員工的參與； 鼓勵(lì)性缺乏，缺乏對(duì)于優(yōu)良績(jī)效的認(rèn)定。. 三一個(gè)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)的根本要素 1、績(jī)效的界定 2、績(jī)效衡量 3、績(jī)效信息反響. 三績(jī)效管理的目的 1、戰(zhàn)略目的：績(jī)效管理必需支持組織戰(zhàn)略 2、管理目的 3、開發(fā)目的.二、績(jī)效評(píng)價(jià)與管理如何加強(qiáng)組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 一經(jīng)過績(jī)效評(píng)價(jià)提高任務(wù)績(jī)效，實(shí)現(xiàn)組織目的 二經(jīng)過績(jī)效評(píng)價(jià)做出正確的管理決策 三經(jīng)過績(jī)效評(píng)價(jià)構(gòu)成有利的任務(wù)氣氛 四經(jīng)過有效的績(jī)效評(píng)價(jià)和管理系統(tǒng)加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì). 三、無效績(jī)效評(píng)價(jià)存在的問題及其影響 定義： 指

3、由于評(píng)價(jià)的方法、規(guī)范、評(píng)價(jià)人的技藝、以及員工的參與程度等方面的緣由發(fā)生的實(shí)踐績(jī)效與期望績(jī)效不吻合的情況。 為什么績(jī)效評(píng)價(jià)是“幾家歡樂幾家愁？ . 四、影響績(jī)效評(píng)價(jià)的重要要素 一員工的知識(shí)、技藝、才干、行為特征能否具備正確履行崗位所要求的條件是組織績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)能否有效發(fā)揚(yáng)作用的關(guān)鍵。 二評(píng)價(jià)系統(tǒng)能否可以反映環(huán)境和戰(zhàn)略的變化帶來的組織構(gòu)造、崗位設(shè)置、任務(wù)分析、員工行為和任務(wù)之間關(guān)系的變化。 三環(huán)境的影響 四任務(wù)分析的影響 五經(jīng)理開發(fā)與管理技藝的影響.第二節(jié) 有效的績(jī)效管理系統(tǒng)的規(guī)范要求 一個(gè)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)具備以下要求： 一、戰(zhàn)略一致性要求 二、有效性要求 三、可信度和準(zhǔn)確性要求 四、可接受性

4、 五、明確性要求 .第三節(jié) 績(jī)效評(píng)價(jià)方法及其選擇 一、比較法 二、圖評(píng)價(jià)尺度法特性法 三、行為法 四、結(jié)果法 五、質(zhì)量法 六、關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的KPI 七、平衡記分卡BSC. 一、比較法 定義：一個(gè)員工的績(jī)效是經(jīng)過與其他員工的績(jī)效相比較來進(jìn)展評(píng)價(jià)的。通常是對(duì)一個(gè)人的績(jī)效或者價(jià)值進(jìn)展某種全面的評(píng)價(jià)，并對(duì)在同一任務(wù)群體中任務(wù)的一切人排定一個(gè)順序。 特點(diǎn)：比較法采用的是排序而不是評(píng)分。. 1簡(jiǎn)單排序法 評(píng)價(jià)者根據(jù)員工績(jī)效的高低，排出績(jī)效最好者到最差者的順序。 . 2配對(duì)比較法 評(píng)價(jià)者將每一位員工的績(jī)效進(jìn)展相互比較，在每次比較中占優(yōu)勢(shì)的員工將得1分，最后進(jìn)展配對(duì)比較的總得分匯總，得到員工的績(jī)效評(píng)價(jià)得分。 .

5、 3強(qiáng)迫分布法 評(píng)價(jià)者在每一個(gè)評(píng)價(jià)檔次都分配一定的名額，普通在優(yōu)秀和較差檔次分配的名額較少，在中等檔次的名額較多。. 二、圖評(píng)價(jià)尺度法特性法 定義： 員工在多大程度上具有某些被以為是對(duì)組織的勝利非常有利的特征或特點(diǎn)。 特點(diǎn)： 需求展現(xiàn)一系列被以為是到達(dá)較高任務(wù)績(jī)效所必需具備的特征，如指點(diǎn)力、協(xié)作性、競(jìng)爭(zhēng)力、順應(yīng)性、自動(dòng)性、團(tuán)隊(duì)精神等，每一個(gè)都給予相應(yīng)的得分。 . 三、行為法 定義：行為法是指對(duì)員工有效的完成任務(wù)所必需具備的行為進(jìn)展界定的績(jī)效管理方法。 程序：首先利用有關(guān)技術(shù)對(duì)需求測(cè)定的行為加以界定，然后要求管理者評(píng)價(jià)員工在多大程度上顯示出了這種行為。 一關(guān)鍵事件法 二行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法 三行為

6、察看評(píng)價(jià)法 四組織行為修正法. 四、結(jié)果法 定義： 強(qiáng)調(diào)對(duì)目的結(jié)果的管理以及一種任務(wù)或與某一任務(wù)群體的可衡量性結(jié)果。這種方法假設(shè)，績(jī)效衡量過程中的客觀要素是可以被排除掉的，同時(shí)任務(wù)的結(jié)果是對(duì)一個(gè)人為組織的有效性所做出的奉獻(xiàn)進(jìn)展衡量的最為接近的目的。 . 五、關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的KPI, Key Performance Indication KPI是把企業(yè)的戰(zhàn)略目的分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目的的工具。經(jīng)過對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目的的流程或價(jià)值鏈的各種關(guān)鍵要素的界定，在此根底上衡量流程績(jī)效的一種目的式量化管理目的。 設(shè)計(jì)KPI應(yīng)思索的原那么： 1、目的導(dǎo)向。KPI必需根據(jù)企業(yè)目的、部門目的、職務(wù)目的等來進(jìn)展確定。 2、明確

7、任務(wù)的數(shù)量/質(zhì)量目的。 3、可操作性。對(duì)每一目的都必需給予明確的定義。 4、強(qiáng)調(diào)輸入和輸出過程的控制和反響。KPI目的要優(yōu)先思索流程的輸入和輸出情況，將過程視為一個(gè)整體，進(jìn)展端點(diǎn)控制。. 六、平衡記分卡the Balanced Score Card,BSC 開創(chuàng)人：哈佛商學(xué)院的羅伯特.S.卡普蘭和諾朗諾頓研討所所長(zhǎng)大衛(wèi).P.諾頓，經(jīng)過為期一年對(duì)在績(jī)效測(cè)評(píng)方面處于領(lǐng)先位置的12家公司的研討后得出的一種全新的組織績(jī)效管理方法。 要點(diǎn)：平衡計(jì)分卡不僅是一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)，同時(shí)也是一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)和管理工具。只需運(yùn)用得當(dāng)，使之符合公司特定環(huán)境和戰(zhàn)略要求，并和薪資系統(tǒng)聯(lián)絡(luò)起來，明確戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略實(shí)施的細(xì)節(jié)

8、并指點(diǎn)員工的任務(wù)，就可以發(fā)揚(yáng)很好的作用。 意義：突破了過去傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)目的的業(yè)績(jī)管理方法，同時(shí)關(guān)注企業(yè)無形資產(chǎn)等非財(cái)務(wù)目的對(duì)企業(yè)價(jià)值的奉獻(xiàn)。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)方式只能衡量過去發(fā)生的事情，要全面反映企業(yè)的提高，必需將財(cái)務(wù)目的與公司戰(zhàn)略、市場(chǎng)、客戶、開展等要素結(jié)合起來思索。. 平衡記分卡的內(nèi)容： 將公司的戰(zhàn)略與績(jī)效管理結(jié)合起來。目的通常按4個(gè)角度來設(shè)定：財(cái)務(wù)、客戶、流程和人員。 每個(gè)戰(zhàn)略目的都有一個(gè)或多個(gè)量化的目的。每個(gè)目的又設(shè)有目的值。平衡計(jì)分卡通常與薪資系統(tǒng)的浮動(dòng)薪酬相聯(lián)絡(luò)。實(shí)現(xiàn)每個(gè)關(guān)鍵目的都要有一個(gè)行動(dòng)方案。 公司目的逐級(jí)向下分解，不斷落實(shí)到每個(gè)員工。管理人員和員工可以對(duì)目的進(jìn)展定期、經(jīng)常性

9、的回想，然后可以根據(jù)不斷變化的商業(yè)環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略、目的、目的值或行動(dòng)方案加以調(diào)整。 平衡計(jì)分卡方法還可以和業(yè)務(wù)流程改良工程聯(lián)絡(luò)起來，以便公司更好地進(jìn)展戰(zhàn)略的實(shí)施。.市場(chǎng)客戶目的：如市場(chǎng)份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客稱心度、 顧客獲利程度等業(yè)務(wù)流程目的：為滿足顧客稱心目的和股東財(cái)務(wù)目的影響最大的內(nèi)部 運(yùn)營(yíng)管理過程設(shè)立的管理制度和相應(yīng)目的，如完成訂 單時(shí)間、消費(fèi)率、產(chǎn)質(zhì)量量、新產(chǎn)品開發(fā)等學(xué)習(xí)生長(zhǎng)目的：組織為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期業(yè)績(jī)而必需進(jìn)展的對(duì)未來的投資， 包括對(duì)雇員的才干、信息系統(tǒng)等，并轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)績(jī)效。 企業(yè)各方面的改良只需轉(zhuǎn)化為詳細(xì)的財(cái)務(wù)收益，才干 為組織帶來利益財(cái) 務(wù) 指 標(biāo)： 列出了組織的財(cái)務(wù)目的，

10、并衡量戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行是 在為最終的運(yùn)營(yíng)成果的改善做出奉獻(xiàn)。如銷售額添加， 運(yùn)營(yíng)費(fèi)用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高等平衡記分卡目的體系. 平衡記分卡的優(yōu)點(diǎn) 1實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)久開展 2提高組織整體管理程度 3抑制財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法的短期行為 4堅(jiān)持組織行動(dòng)一致，效力于戰(zhàn)略目的 5員工對(duì)組織目的和戰(zhàn)略的溝通和承諾 6利于員工學(xué)習(xí)生長(zhǎng)和中心才干的培育 7利于堅(jiān)持與客戶的親密聯(lián)絡(luò)和了解 8利于將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各級(jí)的績(jī)效目的. 平衡記分卡失敗緣由分析 BSC失敗主要有以下幾種情況： 1企業(yè)重組后的管理層對(duì)BSC沒有興趣； 2BSC的目的體系太簡(jiǎn)單，難以反映要到達(dá)的目的和促進(jìn)目的實(shí)現(xiàn)工具之間的關(guān)系； 3企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程不科學(xué)

11、。 詳細(xì)表現(xiàn)： 1企業(yè)的遠(yuǎn)景目的不具可行動(dòng)性； 2目的和鼓勵(lì)體系與戰(zhàn)略脫節(jié)； 3實(shí)施中的資源配置與戰(zhàn)略脫節(jié)； 4績(jī)效評(píng)價(jià)的反響是戰(zhàn)術(shù)性的而非戰(zhàn)略性的。 . 卡普蘭對(duì)BSC敗因的分析： 1缺乏高管人員的認(rèn)可； 2僅在公司高層推行，中下層成員參與度不夠； 3流程開發(fā)時(shí)間太長(zhǎng)，將其視為一次性的測(cè)評(píng)工程，設(shè)計(jì)人員過于追求數(shù)據(jù)和目的的完善； 4將BSC視為一個(gè)系統(tǒng)工具而不是管理工具，咨詢公司的設(shè)計(jì)提供了大量數(shù)據(jù)和報(bào)告，但企業(yè)在管理上并未得到改良； 5對(duì)BSC的解釋僅限于補(bǔ)償作用。. 八、不同績(jī)效管理方法的選擇規(guī)范 一選擇原那么 二選擇規(guī)范.第四節(jié) 有效的績(jī)效管理系統(tǒng)的組成部分及設(shè)計(jì)步驟 一、有效的績(jī)效管

12、理系統(tǒng)的組成部分 1、績(jī)效的界定 2、績(jī)效的衡量和評(píng)價(jià) 3、績(jī)效的反響. 二、有效的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)步驟 步驟1：建立組織內(nèi)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)與管理系統(tǒng)的支持 思索要素：管理層級(jí)支持、員工支持、資源配置落實(shí) 步驟2：選擇符合組織實(shí)踐情況的評(píng)價(jià)方法和技術(shù) 思索要素：適用性、本錢、任務(wù)性質(zhì)、創(chuàng)新和自動(dòng)性、動(dòng)態(tài)和順應(yīng)性 步驟3：評(píng)價(jià)者的選擇及評(píng)價(jià)信息來源 思索要素：主管、同事、下屬、顧客；顧客信息與組織戰(zhàn)略 . 步驟4：確定評(píng)價(jià)時(shí)間 思索要素：季度考評(píng)與行為有關(guān)的績(jī)效；年度評(píng)價(jià)與結(jié)果有關(guān)的績(jī)效。 步驟5：保證評(píng)價(jià)的公平和公正 思索要素：反響系統(tǒng)、申訴渠道、審議小組；評(píng)價(jià)者培訓(xùn)、減少誤差 步驟6：提供績(jī)效評(píng)

13、價(jià)信息反響 思索要素：反響方法.三、關(guān)于末位淘汰制與規(guī)范線淘汰制 名 稱 末位淘汰制 規(guī)范線淘汰制 對(duì)比內(nèi)容 采取方式 按比例淘汰 按規(guī)范線淘汰 適用范圍 競(jìng)技競(jìng)賽 管理領(lǐng)域 產(chǎn)生效果 一定會(huì)產(chǎn)生淘汰者 不一定產(chǎn)生淘汰者 到達(dá)目的 決出優(yōu)勝者 提升成員績(jī)效. 四、不同績(jī)效/類型員工的識(shí)別和管理 定義：指員工由于知識(shí)、技藝、才干以及客觀動(dòng)機(jī)的差別構(gòu)成的不同績(jī)效 緣由：不同的才干和任務(wù)動(dòng)機(jī) 類型：高績(jī)效員工；中等績(jī)效員工；低績(jī)效員工 特征：識(shí)別差別 管理：對(duì)不同類型員工采取不同的管理方法 原那么：“20/80%法那么.第五節(jié) 管理與實(shí)際-經(jīng)理及人力資源部門的作用 一、經(jīng)理在績(jī)效評(píng)價(jià)過程中的作用 1、接受評(píng)價(jià)培訓(xùn) 思索要點(diǎn)：將績(jī)效評(píng)價(jià)才干作為對(duì)經(jīng)理進(jìn)展績(jī)效評(píng)價(jià)的重要內(nèi)容。 2協(xié)助員工設(shè)定績(jī)效目的 思索要點(diǎn)：目的的價(jià)值鏈 3、績(jī)效評(píng)分 思索要點(diǎn)：正確的評(píng)價(jià)技術(shù)和方法、減少評(píng)價(jià)者誤差 4、舉行定期或不定期的績(jī)效評(píng)議或?qū)徸h 思索要點(diǎn)：績(jī)效評(píng)價(jià)方法，季考和年考相結(jié)合；設(shè)