看懂阿里小米京東美團(tuán)的組織架構(gòu)和戰(zhàn)略變遷(課堂PPT)課件

1、Photo by NASA on Unsplash12022/7/19今天分享的這篇文章，來自方正證券發(fā)布的名為 “從組織架構(gòu)視角出發(fā)，回顧四大商業(yè)巨頭的戰(zhàn)略變遷阿里、小米、京東、美團(tuán)”的報(bào)告。這份長達(dá)98頁P(yáng)PT的報(bào)告很詳細(xì)地梳理了四家公司的發(fā)展階段及對應(yīng)的組織架構(gòu)調(diào)整，還是有點(diǎn)意思的。一方面，人事、組織和戰(zhàn)略是纏繞在一起的。公司發(fā)展最開始靠產(chǎn)品，之后逐步轉(zhuǎn)向運(yùn)營。隨著公司的逐步壯大，公司的業(yè)務(wù)會越來越多，對組織的要求也會越來越高。這其中，離不開的是組織效率。復(fù)雜系統(tǒng)在底層的機(jī)制之上，如何引導(dǎo)人、如何鼓勵他們走向正確的方向，這其中一定是對規(guī)則、獎懲以及不止于此的隱性因素都有著很深層次的考量。

2、22022/7/19另外一方面更難的是，組織不是一成不變的，它是發(fā)展的。一般組織一開始都會設(shè)立一套規(guī)則，這個規(guī)則是否超前，是否有前瞻性，是否能適應(yīng)公司三到五年的發(fā)展？其實(shí)是很難也很重要的。在我們已知的體系里，最難的組織和系統(tǒng)是人腦還有大氣系統(tǒng)。這些系統(tǒng)之所以能運(yùn)營得好，是因?yàn)樗麄冇袩o數(shù)的節(jié)點(diǎn)，這些節(jié)點(diǎn)又能保證整體的運(yùn)營效率。與這些系統(tǒng)相比，公司的組織架構(gòu)沒有這么難，但其實(shí)大公司的組織系統(tǒng)也挺復(fù)雜的。這就是為什么我們覺得今天這篇文章對這幾家公司的分析是有意義的他們都是我們身邊可以看到的組織效率很高的、非常不錯的公司。但這并不意味著那些沒有在這份PPT里沒有提及的公司不夠好，還有許多非常好的、組織

3、體系龐大的公司，我們希望在之后的文章中陸續(xù)呈現(xiàn)。要讓一個組織強(qiáng)大，且符合自身發(fā)展的需求和規(guī)律是一件非常不容易的事情，真正的方案來自于每個創(chuàng)始人的不斷摸索，特別不容易。32022/7/19 1 序言 在過去的兩年中，我們團(tuán)隊(duì)持續(xù)在研究四家商業(yè)巨頭：阿里巴巴、小米集團(tuán)、京東、美團(tuán)點(diǎn)評。本篇報(bào)告從企業(yè)的“組織架構(gòu)”這個視角出發(fā)，回溯了這幾大商業(yè)巨頭的發(fā)展歷程，包括發(fā)展過程中的重要人物，重要?dú)v史事件。在報(bào)告開始前，首先總結(jié)這篇報(bào)告的5個價(jià)值：一、組織架構(gòu)能夠反映企業(yè)家的真實(shí)想法大多數(shù)時候我們獲取的信息來自媒體、財(cái)報(bào)，來自企業(yè)的公關(guān)部門。例如：企業(yè)將某業(yè)務(wù)放到重要的戰(zhàn)略高度， 亦或是執(zhí)行某項(xiàng)重大改革戰(zhàn)略

4、。企業(yè)最終是否會真實(shí)地落地這些戰(zhàn)略，我們很難去判斷和驗(yàn)證。但組織架構(gòu)服務(wù)于公司的實(shí)際經(jīng)營，它是公司經(jīng)營的一面鏡子，是不會撒謊的。如果一家企業(yè)非常重視某項(xiàng)新業(yè)務(wù)，那么組織架構(gòu)就會體現(xiàn)出公司的重視。企業(yè)會給該業(yè)務(wù)部門充分的資源和支持（包括人力、財(cái)力、技術(shù)），在該業(yè)務(wù)的重要崗位任命值得信任的核心人物，并對其充分賦權(quán)。再例如：如果一家企業(yè)聲稱要執(zhí)行重大轉(zhuǎn)型或者業(yè)務(wù) 創(chuàng)新，但是業(yè)務(wù)部門、人事安排、考核管理機(jī)制都并沒有產(chǎn)生實(shí)質(zhì)變化，那說明企業(yè)釋放的信息并不值得完全 信任。組織架構(gòu)是一個非常有價(jià)值、且信息真實(shí)度非常高的視角。42022/7/19二、不同的治理文化，體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)人不同的思維模型四家企業(yè)的治理文化

5、有巨大區(qū)別，主要是三個方面的因素決定的：1）領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)格，2）行業(yè)特征，3）企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段。這幾家互聯(lián)網(wǎng)巨頭卻分別體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)人不同的思維模型：1）阿里的治理體現(xiàn)“政治學(xué)”思維模型：阿里是一個人才云集的精英組織，同時體系非常龐大。阿里的管理挑戰(zhàn)包括兩點(diǎn)，一是培養(yǎng)集團(tuán)接班人、二是防止內(nèi)部腐化等，因此阿里需要在分權(quán)、集權(quán)上找平衡，體現(xiàn)了很多政治學(xué)的理念。2）小米的文化體現(xiàn)“生態(tài)學(xué)”思維模型：小米和生態(tài)鏈公司大多是硬件制造業(yè)，行業(yè)競爭非常激烈，所以雷軍和兄弟企業(yè)組成了“內(nèi)部+外部”的創(chuàng)業(yè)者聯(lián)盟，一起打群架?！吧鷳B(tài)鏈”有三個特點(diǎn)：第一是長期共贏，這是通過雷軍的“鐵人三項(xiàng)”實(shí)現(xiàn)的；第二是包容互助，小米對

6、生態(tài)鏈公司的波動更寬容，更多是雪中送炭解決供應(yīng)鏈上的難題；第三是多樣性，所以小米在關(guān)鍵時期總會有王川、張峰等外部高管給予鼎力支持。3）京東的治理體現(xiàn)“軍事學(xué)”思維模型：零售是一個傳統(tǒng)的行業(yè)，京東有12萬物流員工，因此企業(yè)的核心競爭力在于基層員工的執(zhí)行力。因此京東的管理滲透著劉強(qiáng)東的“鐵腕治理”色彩，企業(yè)更像一個軍隊(duì)，權(quán)力體系森嚴(yán)，獎懲考核機(jī)制的設(shè)計(jì)非常精密。4）美團(tuán)點(diǎn)評的組織仍在劇烈的變化中，其發(fā)展的過程中更多體現(xiàn)了“博弈論”的思想。美團(tuán)早期從千團(tuán)大戰(zhàn)勝出，是背靠碾壓性融資以及打造的鐵軍。而在關(guān)鍵時刻的陣營切換和合并，則收攏了戰(zhàn)局優(yōu)勢。52022/7/19三、商業(yè)模式的創(chuàng)新推動管理機(jī)制的創(chuàng)新1

7、）高管的管理方面：較為前沿的管理制度包括合伙人制、總裁負(fù)責(zé)制等。我們發(fā)現(xiàn)高薪聘請“職業(yè)經(jīng)理人”不再是頂級企業(yè)青睞的方案。馬云很少采用職業(yè)經(jīng)理人，阿里創(chuàng)業(yè)之初就采用“合伙人制”激發(fā)18羅漢的積極性，而后續(xù)加入集團(tuán)高管，只要對做出了卓越貢獻(xiàn)，也會被列入集團(tuán)合伙人榜單，實(shí)踐證明合伙人制度是阿里能夠不斷孵化出顛覆性產(chǎn)品的重要原因。京東在上市前后聘請了第一批資歷豐富的職業(yè)經(jīng)理人，美團(tuán)點(diǎn)評在拓展新業(yè)務(wù)時，會引入全行業(yè)最，后續(xù)的離職率也較高。2）中層培養(yǎng)、接班人選拔方面：阿里俞永福首創(chuàng)“班委制”，適用于在成熟部門培養(yǎng)接班人，阿里零售業(yè)務(wù)、美團(tuán)外賣業(yè)務(wù)都采用“班委制” 。京東中層主要來自管培生，對企業(yè)忠誠度更

8、高，班委制的優(yōu)勢是能夠吸納外來的年輕骨干。3）基層的管理方面：對于人員較多的基層部門（例如物流、銷售部），早期企業(yè)普遍基于績效考核進(jìn)行晉升/淘汰（京東九宮格考評，美團(tuán)PIP ）。而近年來，各行各業(yè)都在基層部門進(jìn)行 “合伙人制度” 改革，通過開放加盟，裁員控虧、經(jīng)營虧損。例如：永輝在店長層面開放合伙人，京東物流開放合伙人計(jì)劃的BIG BOSS。62022/7/19四、頂級企業(yè)在組織架構(gòu)上的創(chuàng)新，從早期的事業(yè)部架構(gòu)，到“小前臺大中臺”改造“小前臺大中臺”的理論來自美軍的作戰(zhàn)理論。美軍目前的作戰(zhàn)單位都是11人以下小班排（類似前臺），而導(dǎo)彈智慧系統(tǒng)類似于后臺。但是管理上的難度在于，后臺資源無法被前臺直

9、接有效使用，并且更新迭代遲緩。設(shè)置“中臺”就是為了提煉前臺共性需求，把后臺產(chǎn)品做成標(biāo)準(zhǔn)化組件供前臺部門使用 。張勇在2015年首次提出“大中臺小前臺”概念，2018年任命張劍鋒負(fù)責(zé)大中臺，開發(fā)未來最重要的產(chǎn)品“阿里商業(yè)操作系統(tǒng)”。劉強(qiáng)東2018年提出了“積木型組織”理論，隨后京東商城、物流、金融三大集團(tuán)都重新改組成為“前臺、中臺、后臺”。類似進(jìn)行大中后臺改造的企業(yè)還包括華為、永輝。永輝早期分為兩大事業(yè)集群在內(nèi)部進(jìn)行內(nèi)部賽馬，而在2018年又重新合并兩大集群，并且將采購、財(cái)務(wù)、人力合并成“大中后臺” 。而前臺的新零售業(yè)態(tài)，仍然踐行合伙人利益制度，充分調(diào)動前臺崗位積極性。72022/7/19五、資

10、本、文化對企業(yè)執(zhí)行長期戰(zhàn)略的影響對于國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)來說，能執(zhí)行5年計(jì)劃就已經(jīng)非常不易。但阿里、小米提出并成功落地了10年長期計(jì)劃：1）阿里：2007年馬云就提出 “大淘寶戰(zhàn)略”，要在10年內(nèi)GMV超沃爾瑪。2017年沃爾瑪/阿里規(guī)模分別為3.3/4.6萬億人民幣，成功完成了10年戰(zhàn)略目標(biāo)。2）小米：雷軍在創(chuàng)業(yè)之初，就高瞻遠(yuǎn)矚地制定了物聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，在IoT賽道上超越互聯(lián)網(wǎng)三巨頭BAT，目前小米的AIoT戰(zhàn)略成績斐然，終端硬件數(shù)量已經(jīng)過億，且仍在深化這一戰(zhàn)略。小米、阿里能夠成功執(zhí)行長期戰(zhàn)略，首先是“天時、地利、人和”多重因素共同作用的結(jié)果。但筆者總結(jié)了2個重要的因素，對企業(yè)執(zhí)行長期戰(zhàn)略有重要影響：第

11、一是資本：資本獨(dú)立、現(xiàn)金流狀況良好的企業(yè)，有更大概率落地長期戰(zhàn)略。小米集團(tuán)是一個很好的案例，通過手機(jī)預(yù)售模式，嚴(yán)格地控制了供應(yīng)鏈資金風(fēng)險(xiǎn)，在良好的現(xiàn)金流狀態(tài)下實(shí)現(xiàn)規(guī)模的高速成長，還有結(jié)余資金去投資布局。第二是文化：賦權(quán)型的企業(yè)相較于集權(quán)性的企業(yè)，在創(chuàng)新、改革上更具競爭優(yōu)勢。阿里在發(fā)展重要的創(chuàng)新業(yè)務(wù)時，會重復(fù)賦權(quán)負(fù)責(zé)的高管。以“大淘寶”戰(zhàn)略為例，內(nèi)部并不確認(rèn)未來電商的模式是B2C、C2C或是其他形式，因此分別任命三位總裁各自探索一種新模式（淘寶、天貓、一淘）。類似地，小米屬于高度賦權(quán)型的文化，在產(chǎn)品、設(shè)計(jì)的有大量來自基層員工的創(chuàng)新。京東的管理方式高度集權(quán)，因此創(chuàng)新業(yè)務(wù)的高管變動更為頻繁，在管理層

12、級上也更多是下轄于商城、物流等核心業(yè)務(wù)。82022/7/1992022/7/19以下，從人事變動組織架構(gòu)戰(zhàn)略調(diào)整這個視角出發(fā)，回溯了阿里、小米、京東、美團(tuán)這4大商業(yè)巨頭，從小到大逐步發(fā)展的歷程：102022/7/19 2 阿里巴巴目錄一、馬云時代：從B2B到4大業(yè)務(wù)，最終集團(tuán)聚焦“大淘寶”完成十年戰(zhàn)略18羅漢合伙創(chuàng)業(yè)，蔡崇信加盟從B2B起家：中供鐵軍煉就了阿里的組織文化早期4大業(yè)務(wù)：B2B、淘寶、支付寶、雅虎聚焦大淘寶：剝離雅虎，大淘寶不斷裂變創(chuàng)新二、張勇時代：從“新零售”到“五新”，集團(tuán)戰(zhàn)略重心從2C向2B轉(zhuǎn)移接班和傳承：總結(jié)張勇對集團(tuán)的卓越貢獻(xiàn)長期戰(zhàn)略：發(fā)力2B，打造商業(yè)操作系統(tǒng)組織架構(gòu)創(chuàng)

13、新：大中臺小前臺的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)112022/7/19一張圖：阿里歷史上組織架構(gòu)調(diào)整122022/7/19一張圖：阿里當(dāng)前組織架構(gòu)（2019.7）132022/7/19142022/7/19152022/7/19162022/7/19172022/7/19182022/7/19192022/7/19202022/7/19212022/7/19222022/7/19232022/7/19242022/7/19252022/7/19262022/7/19272022/7/19282022/7/19 3 小米小米兩大業(yè)務(wù)1. 手機(jī)方面：面臨著巨大挑戰(zhàn)，但小米2017年克服危機(jī)實(shí)現(xiàn)涅槃的過程，證明了其應(yīng)對挑

14、戰(zhàn)的強(qiáng)大韌性。小米“狂奔式發(fā)展”的同時也暴露出很多問題，2014-2017年手機(jī)經(jīng)歷滑鐵盧，但恰恰是小米克服危機(jī)的過程，讓我們看到其巨大的韌性內(nèi)部工程師全力投入研發(fā)，黎萬強(qiáng)回歸主抓渠道，紫米CEO張峰加盟牽頭供應(yīng)鏈。2. AIoT方面：手機(jī)+AIoT是小米鐵人三項(xiàng)中的基石，也是小米的長期戰(zhàn)略。小米是極少數(shù)能夠落地十年長期戰(zhàn)略能力的公司。第一個原因：資本獨(dú)立，風(fēng)控嚴(yán)格。這是米系公司的產(chǎn)品理念決定的，死磕極致大單品、低成本口碑營銷、預(yù)售模式。所以小米高速成長的過程中，始終現(xiàn)金流健康，還有資金投資布局生態(tài)鏈企業(yè)。而套用互聯(lián)網(wǎng)打法的硬件企業(yè)卻有大量被資金壓垮，王川/多看團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)的小米電視是一個很好的案

15、例，包括樂視、金立等。第二個原因：小米圍繞IoT所需的所有核心要素進(jìn)行了布局，AI部門戰(zhàn)略高度提升，包括云計(jì)算方面，投資了金山軟件、存儲方面投資了世紀(jì)互聯(lián)。292022/7/19一張圖：小米歷史上組織架構(gòu)調(diào)整302022/7/19312022/7/19322022/7/19332022/7/19342022/7/19352022/7/19362022/7/19372022/7/19382022/7/19392022/7/19402022/7/19412022/7/19422022/7/19432022/7/19442022/7/19452022/7/19462022/7/19472022/7/

16、19482022/7/19492022/7/19502022/7/19512022/7/19522022/7/19532022/7/19542022/7/194 京東零售是傳統(tǒng)的人力密集型行業(yè)，2018年末京東有18萬員工（同期阿里7萬、美團(tuán)5萬、小米1.6萬），因此京東管理挑戰(zhàn)來自如何管理基層崗位，管理方法類似軍隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo)人高度集權(quán)，管理紀(jì)律嚴(yán)格，KPI設(shè)置鮮明，軍事化管理使京東具備極強(qiáng)的執(zhí)行力。552022/7/19562022/7/19京東的第一次管理革命發(fā)生在上市前后（2012年），公司大量引入職業(yè)經(jīng)理人并對高管充分賦權(quán)，后續(xù)劉強(qiáng)東再次親自管理商城集團(tuán)，并在核心崗位任命管培生。京東第二次

17、管理革命在2018年前后。在流量、用戶紅利見頂?shù)拇蟓h(huán)境下，京東提出了“積木組織理論” ，三大集團(tuán)（商城、物流、金融/數(shù)科）依次進(jìn)行積木化改造拆分為前臺、中臺、后臺。前臺按照場景、客戶類型劃分成敏捷小團(tuán)隊(duì)，中后臺的職能是做“標(biāo)準(zhǔn)化”的產(chǎn)品或者服務(wù)，就像積木一樣可以快速生成各種拼接的組建，適應(yīng)前臺的需求。572022/7/19一張圖：京東歷史上組織架構(gòu)調(diào)整582022/7/19592022/7/19602022/7/19612022/7/19622022/7/19632022/7/19642022/7/19652022/7/19662022/7/19672022/7/19682022/7/1969

18、2022/7/19702022/7/19712022/7/19722022/7/19732022/7/19742022/7/19752022/7/19762022/7/19772022/7/195 美團(tuán)點(diǎn)評1. 美團(tuán)，激烈戰(zhàn)場中所誕生的第二代新經(jīng)濟(jì)公司對于第二代互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)企來說，選擇和努力都很重要，王興帶領(lǐng)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)由高知青年組成，具備全球化的戰(zhàn)略視野，在千團(tuán)大戰(zhàn)中完成了兩輪重要融資，借助資本力量梳理戰(zhàn)局，在激烈的血戰(zhàn)中存活并成為千億級的流量平臺。資本的合縱連橫，以及團(tuán)隊(duì)建立的護(hù)城河，都是企業(yè)成長的加速器。2.擁抱變化是美團(tuán)的精神，美團(tuán)的業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)亦在頻繁的變化王興告誡團(tuán)隊(duì)“美團(tuán)距離破產(chǎn)始終只有6個月”，經(jīng)歷了九死一生的美團(tuán)，仍然保持著變革精神。業(yè)