第九章分銷渠道課件

1、分銷渠道策略第九章DELL案例DELL的業(yè)績表現(xiàn)1984年銷售額為620萬美元1991年銷售額達到5.46億美元1997年銷售額為120億美元2000年銷售額達270億美元，成為全球增長第二快的計算機公司2009年銷售額達到611億美元，世界500強里排名115位直銷的貢獻DELL的網(wǎng)站每周接待來自80多個國家網(wǎng)址的200萬人次的訪問對大企業(yè)和政府機構等大客戶：派出直銷隊伍對中小企業(yè)和家庭個人：廣告宣傳，用電話和網(wǎng)絡定貨DELL直銷模式運作流程直銷公司最終用戶服務公司供應商運輸公司電話、internet訂購五個工作日DELL直銷成功的原因利用現(xiàn)代信息技術及時掌握信息，實現(xiàn)個性化生產和一對一服務

2、，更好滿足客戶需要以信息代替存貨。與上游頂級供應商合作,采用最新技術,實現(xiàn)龐大虛擬經營體系,高效的供應管理。實現(xiàn)產品的零庫存和零件的低庫存，保持庫存期為7天的標準減少流通環(huán)節(jié)，加快產品周轉速度適宜的性價比，價格比競爭對手低10-15% 第一節(jié)分銷渠道的性質商品從生產領域向消費領域轉移的過程中，所經過的一切取得商品所有權和幫助所有權轉移的組織和個人產品所有權轉移過程中所經過的各個環(huán)節(jié)連接起來形成的通道分銷渠道的定義分銷渠道的特點分銷渠道成員包括：生產者、商人中間商、代理中間商、消費者分銷渠道的起點生產者，終點消費者產品所有權至少轉移過一次不僅有商流，且有物流、信息流、促銷流、資金流為什么利用中間

3、商？制造商缺乏直接進行分銷的財力資源 專業(yè)化生產獲得更大的收益率中間商比制造商推動產品進入市場更有效,獲取大規(guī)模的分銷經濟性協(xié)調制造商與消費者之間矛盾 沒有分銷商時的交易數(shù)量MC=33=9B. 有分銷商時的交易數(shù)量M+C=3+3=6Store= 制造商= 分銷商= 顧客153467298Store123456分銷渠道如何降低交易次數(shù)？卡特彼勒公司的分銷系統(tǒng) 卡特彼勒是世界上最大的生產工程機械的公司，它生產的起重機、履帶式牽引機和載重設備，都漆上醒目的黃色，成為建筑工地上常見的標志，占有全世界重型建筑設備市場銷售額的60%。雖然面臨許多強有力的競爭對手，小松、日立、約翰.迪爾，但該公司一直保持領

4、先地位。2009年銷售額達513億美元，全球500強中排名第144位。 卡特彼勒成功原因優(yōu)異的實績：產品以可靠性和耐用性的高質量而聞名，這是用戶購買重型設備考慮的關鍵因素具有競爭力的服務溢價：比競爭者高10%20%的溢價，因為產品有購買者認知的額外價值對顧客的關注+專業(yè)而有效的分銷系統(tǒng) 卡特彼勒的分銷系統(tǒng)產品生產出來后，由經銷商掌管一切，負責確保一切正常：尋找客戶、存貨、產品配送為顧客培訓操作員產品使用過程中，提供持續(xù)服務監(jiān)控產品運行，定期診斷維修以避免停工了解顧客，與客戶建立緊密聯(lián)系，贏得信譽與制造商的關系：共享收益，分擔勞苦分銷渠道的價值分銷系統(tǒng)是企業(yè)重要的外部資源,廣泛而有效的分銷系統(tǒng)是

5、企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的來源.聯(lián)系融資信息風險承擔促銷調整談判實體分銷以下職能應該交給那些能最有效的以令顧客滿意的方式將產品和服務送達目標顧客的渠道成員去完成。分銷渠道的職能第二節(jié)分銷渠道類型分銷渠道的類型生產者消費者生產者中間商消費者1、按分銷渠道有無中間環(huán)節(jié)分為直接渠道和間接渠道 分銷渠道的類型生產者批發(fā)商生產者批發(fā)商消費者2、按中間環(huán)節(jié)的多少分為長渠道和短渠道零售商消費者代理商零售商生產者零售商消費者制造商制造商制造商制造商消費者消費者消費者消費者批發(fā)商一級批發(fā)零售商零售商零售商 分銷渠道的類型 二級批發(fā) 消費者市場分銷渠道制造商制造商制造商制造商產業(yè)客戶產業(yè)客戶產業(yè)客戶產業(yè)客戶制造商代表產業(yè)

6、分銷商 產業(yè)分銷商制造商代表分銷渠道的類型產業(yè)市場分銷渠道分銷渠道的類型3、按每個中間環(huán)節(jié)上中間商的數(shù)目多少 （1）密集性分銷 （2）獨家分銷 （3）選擇性分銷分銷渠道的類型（1）密集性分銷生產者批發(fā)商批發(fā)商批發(fā)商零售商零售商零售商零售商零售商消費者分銷渠道的類型（2）獨家分銷生產者在一定地區(qū)、一定時間內只選擇一家中間商銷售產品獨家分銷的優(yōu)點產品容易進入一個地區(qū) ，增加了制造商所提供的產品包的價值提高經銷商的經營積極性，更多的贏利機會初創(chuàng)企業(yè)獲得資金的支持價格昂貴的產品排他性分銷是一個賣點獨家分銷的弊端排他性分銷合同期如果太長，制造商最終將聽命于渠道 （1）損害品牌利益 （2）損失機會成本分銷

7、渠道的類型（3）選擇性分銷在一個地區(qū)選擇幾家中間商銷售產品小區(qū)獨家代理 給予零售商或其他中間商在一特定地區(qū)和時間段內銷售你的產品的獨占性權利三得利產品的分銷模式背景 1996年，三得利進入上海，銷量一路上升，市場份額突破50%，有壟斷趨勢 上海的弄堂文化造就了無數(shù)弄堂小雜店，約有5萬家，為居民提供親情式服務。 三得利的分銷模式片區(qū)分銷制 精選67家有實力的批發(fā)商，精心改造成自己專業(yè)分銷商，每人嚴格劃定勢力范圍，在保護區(qū)內享有獨立經銷權，嚴禁跨區(qū)銷售。一個分銷商管轄的零售店數(shù)量是400-500家，配送半徑3-5公里。實現(xiàn)“以小見大，小就是大”的營銷理論三得利的分銷模式廠家直接滲透零售終端，全面掌

8、控零售網(wǎng)絡，對產品價格、流向、流量嚴格控制，渠道結構扁平化分銷商由承銷制轉為配送制，解決了制造商的高成本問題“胡蘿卜”+“大棒”的管理模式 三得利的分銷模式 縮短了供應鏈，嚴格控制了分銷價格和串貨，產品流通速度加快，保持了啤酒的新鮮度和資金的回流速度。一石三鳥 結論第三節(jié)分銷渠道設計決策分銷渠道設計決策分析消費者在服務方面的需求確定分銷渠道模式和限制條件確定分銷渠道的寬度評估主要的分銷渠道分銷渠道設計決策1、分析消費者在渠道服務方面的需求了解目標顧客的購買行為:在哪里買?何時買?怎么買? AC尼爾森調查：中國青年一代的消費調查年齡：2535歲男性和女性，家庭購物的主要決策者形式：座談會、陪同購

9、物地點：上海、成都消費者的整體背景期望成功和自我成就面對激烈的職業(yè)競爭急于表現(xiàn)自我快節(jié)奏的生活有限的休閑生活強烈希望放松和娛樂期望得到方便和解決需求越來越重視生活質量對產品和服務要求更高希望看到專門化的產品花費最多的店鋪類型年輕人更喜歡到現(xiàn)代銷售渠道購物，傳統(tǒng)渠道受到挑戰(zhàn)。大賣場、超市40%百貨店及其超市、便利店40%傳統(tǒng)食品店9%菜市場7%大賣場概述特征 好處面積大、寬敞 方便 品種類、數(shù)量多 周到價格有競爭力 放松、隨便購物時間長 感覺比較現(xiàn)代一站式購物 有逛的心情大眾化 交通方便 促銷活動多 對大買場的不滿意購物環(huán)境：太擁擠、通道狹窄、通風不暢付帳出口：效率不夠高，等候時間長、方式單一人

10、員素質：不夠熱情、不夠專業(yè)大買場的一般購買習慣更傾向于家庭活動，尤其在一類城市女性是大賣場的忠實者傾向于周末購物一般購物過程11.5個小時消費者期望大買場提供一種完整的放松和娛樂的體驗購物環(huán)境好超市特征中等規(guī)模離家近日常用品：牛奶，零食，蔬菜，飲料，日用品,急用品促銷活動少與大賣場比價格不占優(yōu)勢僅為購買有限品類好處為了便利,新鮮及急用的時候二類城市仍然是重要的渠道超市一般購物習慣在一類城市，超市更多的是為了方便大賣場的補充和晚上的急用便利店特征 小規(guī)模（40-50平米）地點便利、方便環(huán)境好附帶服務便民產品（蒸煮的小吃、包子）店員態(tài)度熱情營業(yè)時間長好處便利和急用的場所受歡迎的程度僅限于特定消費者

11、和某些便利品問題價格高阻礙了消費者光顧的頻率便利店的購物習慣晚上十點以后的購物場所，買零食、電池等特定消費者常光顧購買蒸煮的小吃、早點、糖果、香煙便民服務時購買結論隨著現(xiàn)代零售渠道持續(xù)的發(fā)展，有理由預測購物者在現(xiàn)代渠道的花費會繼續(xù)增長；因為它能夠為消費者提供：更多的實惠更多的便利更多的品種更好的購物環(huán)境營業(yè)時間更長現(xiàn)代渠道拔高了消費者的期望值，對零售商的要求也更高面對眾多的選擇，零售商要在產品和服務上準確定位和創(chuàng)造差異，才能保持持久性和競爭力分銷渠道設計決策2.確定渠道的模式和考慮因素例如：某公司欲銷售汽車萬向節(jié)，可選擇的模式：生產者 與汽車制造廠簽合同直接供貨生產者 汽車經銷商或代理商 汽車

12、廠生產者 批發(fā)商 零售商 汽車廠 分銷渠道設計決策考慮因素:產品因素 市場因素企業(yè)因素中間商因素環(huán)境因素一、確定渠道的模式和限制因素產品因素 產品的物理化學性質產品的體積、重量產品的時尚性產品的技術性和復雜性產品的價格 市場因素潛在購買者的數(shù)量潛在購買者的地區(qū)分布生產者因素企業(yè)的實力和聲譽企業(yè)的市場營銷能力和市場服務能力中間商因素中間商的經營能力中間商的信譽、知名度中國空調企業(yè)營銷渠道模式美的模式批發(fā)商帶動零售商 海爾模式零售商為主導的營銷渠道系統(tǒng)格力模式廠商股份合作制 志高模式區(qū)域總代理制一、美的模式批發(fā)商帶動零售商 美的分公司美的分公司美的分公司美的空調工廠批發(fā)商批發(fā)商批發(fā)商大商場零售商零

13、售商零售商大商場渠 道 成 員 分 工 批發(fā)商負責分銷:一個地區(qū)內往往有幾個批發(fā)商，美的公司直接向其供貨，再由他們向零售商供貨。零售指導價由制造商制定。制造商負責促銷:美的要求批發(fā)商上報其零售商名單。這樣做可以和零售商建立聯(lián)系，一方面可以了解實際零售情況，另外還可以依此向零售商提供包括店面或展臺裝修，派駐促銷員和提供相關的促銷活動。共同承擔售后服務: 安裝和維修等售后服務的工作由經銷商負責實施，費用由制造商承擔。 美的模式的利弊分析 渠道優(yōu)點:可以利用批發(fā)商的資金，降低營銷成本。充分發(fā)揮渠道的滲透能力。渠道弊端 ： 價格混亂 。 渠道的不穩(wěn)定 。某公司的年度銷售政策 投入額（萬元）數(shù)量折扣（%

14、）5011001252001550018510002.5投入額（萬元）數(shù)量折扣（%）50110012520015500175100021、經銷商必須淡季投入一定數(shù)量的資金給制造商才可以獲得旺季的進貨權，以淡季付款額的1.5倍作為旺季供貨額度 。2、經銷商淡季累計付款返利表： 3、經銷商旺季累計付款返利表： 二、海爾模式零售商為主導的營銷渠道系統(tǒng) 海爾空調公司批發(fā)商專賣店大商場零售商零售商零售商海爾工貿公司海爾工貿公司海爾工貿公司渠 道 政 策在海爾模式的分銷網(wǎng)絡中， 零售店是其中主要的分銷力量，海爾工貿公司就相當于總代理商，所以批發(fā)商的地位很虛弱。海爾的銷售政策也偏向于零售商，不但向他們提供了

15、更多的服務和支持，而且保證了零售商可以獲得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情況下零售商的毛利率都在810%之間 。海爾模式中的批發(fā)商不象美的模式中那樣可以掌握分銷權力，海爾公司留給他們的利潤空間十分有限，批發(fā)毛利率一般僅有34%。 渠 道 成 員 分 工 制造商：在海爾模式的分銷網(wǎng)絡中，制造商承擔了大部分的工作職責，而零售商基本依從于制造商。海爾公司嚴格規(guī)定市場價格，對于違反規(guī)定批發(fā)或零售價格的行為堅決制止。零售商： 只需要提供位置較好的場地作為專柜給海爾公司。典型的海爾模式的商業(yè)流程海爾工貿公司提供店內海爾專柜的裝修甚至店面裝修。全套店面展示促銷協(xié)助品（POP），部分甚至全套樣機。由于一般

16、的零售商無論資金，場地都無法囤積太多的貨物，因此海爾公司必須庫存相當數(shù)量的貨物，還必須把較小的訂貨量快速送到各個零售店。專柜內的促銷員也是海爾派出的，人員的招聘，培訓和管理都是有海爾公司負責。海爾公司的市場部門還要制定市場推廣計劃。從廣告促銷宣傳的選材，活動計劃和實施。 實現(xiàn)銷售以后顧客馬上就會要求安裝，海爾 的售后服務網(wǎng)絡承擔起現(xiàn)場的安裝和后來的售后服務工作。某些大的零售店可能還有帳期，每一批銷售款可能要過幾周才能收到，零售店中的種種財務手續(xù)都需要海爾的業(yè)務人員去辦理；直到收回了貨款，一次銷售周期才算完成。海 爾 模 式 的 利 弊 分 析 海爾模式的優(yōu)點 提高企業(yè)的利潤水平。 占據(jù)賣場位置

17、，有利于品牌建設。 市場應變能力強。由于和零售商之間長期穩(wěn)定的關系，營銷成本大大降低。 海爾模式的弊端 渠道建設初期需要消耗大量的資源。收效慢。管理難度大 。三、格力模式廠商股份合作制 格力空調公司零售商零售商零售商零售商零售商合資銷售公司合資銷售公司合資銷售公司合資分公司合資分公司渠 道 成 員 分 工分銷：分銷工作全部由合資公司負責，他們制定批發(fā)價格和零售價格，并要求下級經銷商嚴格遵守。 促銷：在格力模式中，格力公司負責實施全國范圍內的廣告和促銷活動，而當?shù)氐膹V告和促銷活動以及店面裝修這樣一類工作則由合資銷售公司負責完成 售后服務：售后服務也是由合資公司承擔并管理的，他們和各服務公司簽訂合

18、約，監(jiān)督其執(zhí)行。當安裝或維修工作完成后，費用單據(jù)上報給合資公司結算。 格 力 模 式 的 利 弊 分 析 渠道優(yōu)點:1.與自建渠道網(wǎng)絡相比，節(jié)省了大量資金。 2.消除了多個批發(fā)商之間的價格大戰(zhàn)。存在的問題:股份制銷售公司缺乏規(guī)范的管理。 以單純利益所維系的渠道具有先天的脆弱性。不符合產業(yè)發(fā)展的趨勢，缺乏競爭力。 四、志高模式區(qū)域總代理制 志高空調公司批發(fā)商零售商零售商零售商零售商零售商省級總代理商省級總代理商省級總代理商批發(fā)商渠 道 政 策總代理制的銷售政策其實比較簡單，制造商和總代理商就該區(qū)域內的銷售目標達成一致后，雙方確定結算價格，然后就由代理商管理區(qū)域內品牌銷售，至于代理商是再發(fā)展其他批

19、發(fā)商還是自己直接向零售商供貨，制造商都不會過問。渠道利益分配：代理商的毛利水平較高。由于批發(fā)商可以完全自由的制定區(qū)域內的分銷政策，所以代理商的毛利水平是非常高的，一般都可以有1015%，比起前幾種分銷模式都要高。零售商的毛利水平也較高。雖然批發(fā)商可以決定分銷價格，但是零售商對于不太知名，銷售量又不大的小品牌所追求的毛利率一般都比較高，沒有10%以上是很難接受的制造盈利水平降低。零售價格：消費者也不會以比名牌產品更多的錢去買這些品牌的空調，這就要求市場零售價格要很有競爭力。批發(fā)商，零售商和消費者都要求獲得利益，那么制造商只能讓出自己的利益了。渠 道 成 員 分 工分銷管理：總代理商的這種分銷方式

20、，是相對弱小的制造商和相對強大的經銷商結合的產物，所以從一開始，雙方的定位就比較明確。制造商開發(fā)出相關的產品，總代理根據(jù)市場狀況選擇所中意的產品，而把分銷全都交給經銷商來管理，例如當?shù)氐呐l(fā)和零售價格等等，都是當?shù)乜偞頉Q定的。促銷管理：由于志高公司在各地的營銷人員很少，所以很難開展大規(guī)模的促銷活動，針對各地的情況制定靈活的促銷活動就更談不上了，所以幾乎所有的促銷活動都交給經銷商去管理了。售后服務：每次總代理商進貨時多發(fā)給其提貨量的10%作為售后服務的“保證金”，而所有的售后問題都由總代理商在當?shù)亟鉀Q。一般來說，國內制造商出品的空調在國家規(guī)定的“三包期”內出現(xiàn)的不良品率是不會超過35%，因此，

21、有10%作為保證，經銷商肯定樂于把售后服務承擔下來。 志高模式的利弊分析 渠道優(yōu)點：能借助經銷商的力量迅速擴大銷售額：這種模式可以發(fā)揮批發(fā)商的積極性。由于享有壟斷利潤，代理商會全力以赴的投入到銷售中去，而制造商利用代理商的網(wǎng)絡可以迅速打開局面。能借助經銷商的力量快速募集資金。 降低財務風險。由于制造商可以省去一大筆用于建設分公司的費用，大大降低了固定成本，而將之轉變?yōu)樽儎映杀尽?渠道弊端：不利于品牌建設：由于在當?shù)氐拇黉N和售后服務這些工作都由總代理商包辦，制造商失去了主導地位，而總代理商也懷疑制造商是否會讓自己長期壟斷市場，因此對于品牌建設這種長期行為并不熱心，制造商給了代理商許多包括返利，樣

22、機，展臺等政策性支持，代理商對下級經銷商卻往往從中克扣。在處理一些問題上，短期行為較嚴重。銷售不穩(wěn)定：過分依賴單一的批發(fā)商，一旦合作出現(xiàn)問題，銷售就會大受影響。由于失去了市場控制力，制造商不敢得罪代理商，代理商反而可能得寸進尺，制造商的長期利益受損。 各種分銷模式中企業(yè)分工的比較： 海爾模式美的模式格力模式志高模式產品制造商決定制造商決定制造商決定制造商和經銷商共同決定促銷制造商完全管理大部分由制造商管理，批發(fā)商輔助。工廠負責全國促銷，協(xié)助經銷商進行地方促銷制造商負責全國促銷，經銷商負責地方促銷零售價格制造商制定并加以管理制造商制定并加以管理經銷商決定，制造商協(xié)調經銷商決定售后服務制造商負責制

23、造商委托經銷商負責并加以監(jiān)督制造商委托經銷商負責并加以監(jiān)督完全委托經銷商管理批發(fā)價格制造商制定并加以管理制造商制定指導價，協(xié)調批發(fā)商關系經銷商決定制造商協(xié)調經銷商決定分銷行為制造商管理制造商協(xié)助批發(fā)商管理經銷商管理經銷商管理 各種模式中的利潤分配 毛利率渠道總和制造商批發(fā)商零售商海爾模式59%47%4%8%美的模式36%24%6%6%格力模式37%22%11%3%志高模式38%15%13%11% 1、不同分銷模式下價格比較 2、各種分銷模式中企業(yè)盈利水平比較 各種模式的綜合比較 渠道融資能力管理難度贏利水平品牌價值長期發(fā)展能力海爾模式低很大高高強美的模式較高中等一般較高較強格力模式較高較小一般

24、較高存在問題志高模式很高小低低較弱 分銷渠道設計決策3.確定渠道寬度密集性分銷獨家分銷 選擇性分銷 規(guī)定彼此的權利和義務價格政策銷售條件地區(qū)權利雙方服務和責任4評估主要的分銷渠道控制標準適應性標準經濟標準分銷渠道設計決策第四節(jié)分銷渠道的管理分銷渠道的管理選擇分銷渠道成員激勵分銷渠道成員評估分銷渠道成員選擇分銷渠道成員經營歷史、產品系列、目標顧客運輸和儲存能力財務能力和市場服務能力中間商的信譽、合作態(tài)度地理位置、發(fā)展?jié)摿Ψ咒N渠道管理激勵分銷渠道成員產品價格合理 盡量減少中間商的風險 協(xié)助中間商銷售產品 為中間商培訓技術或管理人員，幫助中間商改善管理 與中間商共同合作組成緊密的價值傳送系統(tǒng)，能夠取

25、得更大的成功GE設備：與經銷商建立密切的關系在20世紀80年代 ，GE設備部以一種傳統(tǒng)的方式經營著，盡可能讓其經銷商多購買它的產品。它認為，買的多的經銷商是忠實的，因為他們購買的GE產品越多，就越不會重視其他品牌，還會向顧客推薦GE的產品以減少存貨。為了鼓勵購買，GE設備部為那些購買的最多的經銷商提供最低的價格。然而GE公司最終認識到，這種方法帶來許多問題。那些較小的、獨立的設備經銷商無法負擔大量的存貨，從而在價格上無法與較大的、多品牌的經銷商競爭。GE公司從使經銷商滿意和盈利的角度重新考慮了這一策略，建立了另外一個分銷系統(tǒng)GE顧客網(wǎng)，來為經銷商服務。GE顧客網(wǎng)使經銷商能夠隨時（每天24小時，

26、每周7天）了解GE設備部的分銷和訂單處理系統(tǒng)情況。只要登錄到GE顧客網(wǎng)的網(wǎng)站，經銷商就能夠獲得產品特征信息、照片、指標列項，以及幾百種GE設備產品的樣品對比。他們可以查看產品的可得性，發(fā)訂單，察看訂單情況，甚至下載專業(yè)制作的廣告片用于當?shù)孛襟w宣傳。GE設備部的銷售副經理布賴恩凱利說：“使用這一系統(tǒng)，我們將我們所有的后臺資源和能力與經銷商共享。我們希望他們與我們的關系更加密切，更加了解我們的情況。”GE顧客網(wǎng)為經銷商帶來了巨大的利益。這一系統(tǒng)使經銷商們不必購買大量的存貨，因為他們已經有了巨量的“看得見的存貨”，完全可以滿足顧客的需求。GE公司承諾，大多數(shù)產品都可以做到“第二天發(fā)貨”，從而經銷商只

27、需在店里擺上樣品，依靠“看得見的存貨”系統(tǒng)滿足訂貨需求。這極大的減少了存貨成本，使那些小型經銷商在價格上也有競爭力。 GE顧客網(wǎng)還使經銷商能夠更快更好的銷售GE設備部的產品。經銷商可以在展廳中放一臺計算機終端，銷售人員和顧客就可以共同使用這一系統(tǒng)來瀏覽具體的產品信息，查看GE公司整個產品線的情況。如一個經銷商所述：“你可以很快的告訴消費者某種產品是否有貨，你還可以敲一下鍵，將產品的照片打印出來。這個系統(tǒng)對經銷商的激勵，使他們在推動產品銷售方面做出更多的努力。GE顧客網(wǎng)還建立了一個信息反饋系統(tǒng)，使經銷商能夠迅速并長期與公司進行有關產品、服務和網(wǎng)站方面的溝通。“我們希望有問題、抱怨或建議的經銷商能

28、夠輕松的與我們交流，這能幫助我們不斷增強與顧客的聯(lián)系?！痹u估分銷渠道成員評估指標：銷售數(shù)量、市場覆蓋率、平均存貨水平、銷售增長率、服務水平評估方法縱向評估：將每個中間商本期的銷售額與上期銷售額比較，計算其增長率。然后計算該市場的整體銷售增長率，作為評估的標準橫向比較：計算每一個中間商的銷量在該市場總銷量中的比重，從高到低，排列名次分銷渠道管理第五節(jié)分銷渠道的沖突和管理常規(guī)分銷渠道：高度分離網(wǎng)制造商消費者批發(fā)商零售商渠道沖突類型 渠道沖突垂直沖突水平沖突垂直渠道沖突同一分銷渠道中不同層次成員之間發(fā)生的沖突水平渠道沖突分銷渠道同一層次成員之間發(fā)生的沖突分銷渠道發(fā)展趨勢 垂直營銷系統(tǒng) 水平營銷系統(tǒng)

29、多渠道營銷系統(tǒng)垂直營銷系統(tǒng)消費者批發(fā)商零售商制造商制造商、批發(fā)商和零售商之間進行不同程度的結合形式：公司系統(tǒng)契約系統(tǒng) 管理系統(tǒng)契約系統(tǒng)制造商與批發(fā)商的契約制造商與零售商的契約服務企業(yè)主辦的零售特許系統(tǒng) 特許經營第三次商業(yè)革命起源：19世紀初所謂特許經營，就是指“特許商將自己所擁有的商標（品牌）、產品、專利和專有技術、經營模式等以特許經營合同的形式授予加盟商使用；而加盟商按合同規(guī)定，在特許商統(tǒng)一的業(yè)務模式下從事經營活動，并向特許商支付相應的費用”的一種全新的商業(yè)模式 核心是特許權的轉讓西方發(fā)達國家，通過特許經營方式進行創(chuàng)業(yè)的成功率95%，其他模式創(chuàng)業(yè)成功率僅25%左右。國際連鎖品牌巨頭肯德基、麥

30、當勞、沃爾瑪、家樂福、柯達堪稱特許經營的典范 特許商的益處一次性加盟費 一定比例從營業(yè)額中提取的特許使用費 向被特許商銷售自己產品和設備的利潤 對特許店進行配送、培訓費 特點：借錢生錢，迅速擴張，強力競爭 加盟商：跟巨人創(chuàng)業(yè)加盟一個成熟品牌可立即獲得一種成熟的贏利模式，減少投資風險分享管理模式及方法得到總部的指導和支持廣告宣傳上與總部資源共享加盟好的特許體系，也使自己具備采購、融資等方面談判的籌碼迅速實現(xiàn)當老板的夢想一、特許商-低成本擴張按照慣例，特許商在誠征加盟商時必須要公開成本和贏利。一個成熟的特許商要具備三個要素：品牌專有技術持續(xù)支持能力按照美國關于特許加盟的法律，特許企業(yè)至少向加盟商公

31、開前三年的營業(yè)額、納稅情況，持續(xù)培訓能力等信息。 對加盟商而言，必須對特許經營的品牌有極高的忠誠度，產品必須達到標準統(tǒng)一的經營模式，不斷的培訓特許經營：一把雙刃劍要志在必得，需要理智和規(guī)范。加盟商要衡量對方承諾的單店贏利水平是否合理、產品性價比、經營歷史。特許商總部至少需要成立三年以上或擁有五家直營店才比較可靠。 發(fā)展快的投資項目水平營銷系統(tǒng) 同一層次的兩個或多個公司聯(lián)合起來 混合營銷系統(tǒng)制造商產業(yè)細分市場2產業(yè)細分市場1消費者細分市場2消費者細分市場1零售商批發(fā)商零售商郵購目錄、電話和互聯(lián)網(wǎng)銷售隊伍 第六節(jié)零售與批發(fā)什么是零售? 零售包括與直接向最終消費者銷售產品或服務以滿足其個人的非商業(yè)目

32、的的相關的所有活動。 主要從事零售活動的公司零 售 商零售商的定義零售商類型商店零售商專業(yè)商店、百貨商店、超級市場、便利商店、折扣商店、廉價零售商、超級商店和樣品目錄陳列室等 無商店零售商直接推銷、直接營銷、自動售貨和購物服務 零售組織 公司連鎖商店、自愿連鎖店、零售商店合作組織、特許經營組織和商業(yè)集團 中國市場終端戰(zhàn)表現(xiàn)在兩各方面：制造商對終端的搶占零售業(yè)的業(yè)態(tài)競爭和連鎖擴展零售業(yè)發(fā)展趨勢市場高度集中化、規(guī)模化傳統(tǒng)業(yè)態(tài)優(yōu)勢減弱，新型業(yè)態(tài)蓬勃發(fā)展大型、超大型商店迅猛發(fā)展跨國商業(yè)資本突破性擴張中國零售業(yè)必須準確定位,尋找差異,獲取競爭優(yōu)勢.批發(fā)包括將商品或服務售予那些為了再售或企業(yè)使用而購買的人

33、時所發(fā)生的一切活動。批 發(fā)什么是批發(fā)? 主要從事批發(fā)活動中的公司 批 發(fā) 商批發(fā)商的定義批發(fā)商的類型獨立批發(fā)商對經營的商品擁有所有權的獨立存在的企業(yè)經紀人/代理商他們不擁有商品的所有權，他們僅承擔一部分職能制造商的銷售分支 不通過獨立批發(fā)商而是由買方或賣方自己完成批發(fā)業(yè)務批發(fā)商的危機如果一個產品有足夠的利潤，渠道的階梯就會很多，相反，渠道利潤越來越少，沒人能養(yǎng)得起這繁雜的隊伍。競爭力像刮刀一樣，把產品的利潤一層一層的刮掉，而渠道就應該像衣服一樣必須一件一件地脫掉。目前慘烈的競爭使企業(yè)沒有更多的銀子來維系一級一級的代理鏈條，決定渠道模式的是產品的利潤，如果現(xiàn)有利潤養(yǎng)活不了那么多的渠道，砍掉是必然

34、的趨勢，使批發(fā)商遭到前所未有的壓力與挑戰(zhàn)。專家預測，35年中國將出現(xiàn)3家至五家世界級零售巨頭，他們將控制中國零售商業(yè)60%的經營領域，中國的經銷商和現(xiàn)有的批發(fā)商6-10年將消失。渠道結構扁平化，制造商紛紛取消省級總經銷，自己建立省市級辦事處，直接與當?shù)亓闶凵虖氖聵I(yè)務，使批發(fā)商失去生存根基，家電企業(yè)與國美、蘇寧緊密合作。面對高額進場費的制造業(yè)，開始把觸角伸向零售領域，獨立發(fā)展自己的專賣店、連鎖門店、特許經營專賣店。批發(fā)商應及時抽身轉型，做物流支持或超大型批發(fā)。沃爾瑪革了零售的命成立于1962年零售航母令人嘆為觀止的數(shù)據(jù)：全球最著名的企業(yè)之一，2009年銷售額4056億美元，其規(guī)模比緊隨其后的全球

35、5個大零售商的總和還要大. 從來不做廣告.經營的是礦泉水、餐巾紙等平常、廉價的產品. 80年代就發(fā)射了私人衛(wèi)星；全球分店總數(shù)5000 家，卻很少網(wǎng)上銷售；全世界最龐大的雇員人數(shù)，為190萬，大多數(shù)初中文化 。歷年因盜竊而損失的產品金額20億美元；沃爾瑪是美國各大知名企業(yè)（寶潔、卡夫、吉利、露華濃等）的最大顧客；也是全美最大的照片沖洗店和眼鏡店 其CEO李、斯格特認為，沃爾瑪已沒有直接的競爭對手名稱，如果必須說，就是世界上所有賣和沃爾瑪相同產品的商店 沃爾瑪業(yè)態(tài)1、購物廣場：強調一站式購物體驗。經營面積通常在10000平方米以上，經營品種在16萬種 2、山姆會員店：商品采取大包裝方式，以會員特惠

36、價格向商業(yè)會員和個人會員提供。商品種類4000種左右，每種商品種類經過挑選，為會員免除挑選商品的煩惱。3、社區(qū)店：根植社區(qū)，強調便利，提供日常生活用品。經營哲學（獨門利器）天天低價和細心關照使上帝成為上帝“吝嗇成性”和“信息革命”使低價成為可能，其名言“每當我們浪費一塊錢，就等于讓顧客多掏一塊錢；每當我們替顧客多省一塊錢，就等于在競爭中向前邁了一步”其核心競爭力就是“天天低價”“薄利多銷”超低的價格使其產品在短期內自貨架上一掃而空1、山姆.沃爾頓的節(jié)約意識“節(jié)約每一分錢”2、控制進貨成本和和運轉成本。最先進的、最精密的供應鏈系統(tǒng)，各地分店和供應商通過聯(lián)網(wǎng)成為一體，制造商及時追蹤商品的銷售情況，

37、在貨品賣光之前就已經運交新貨。使沃爾瑪和供應商的庫存都保持在最低點。任何一個地方的采購員都能瞬間給所有商店發(fā)出新產品的信息，并做擺放示范。3、零售的本質是細節(jié)管理，不斷對員工培訓，留住顧客嚴格的規(guī)章制度和家長式的建議三米微笑管理層迎接顧客周五邀請老會員喝茶，聽取意見借助信息系統(tǒng)，不受歡迎的商品及時撤換較長時間未光顧的會員會收到商店的促銷單，了解商場最新商品信息太陽下山原則4、尊重個人、無職務的胸卡、倒三角的“公仆領導”結構5、與供應商博弈的三大法寶“大棒+紅籮卜+大餅”與供應商錙銖必較在與供應商關系方面，沃爾瑪絕對站在消費者采購代理的立場上，近乎苛刻地選擇供應商，頑強的討價還價，告訴采購員，你

38、們不是為公司討價還價。永遠不必對供應商感到抱歉，他們自己清楚什么價格能賺錢，只要求供應商給出最低的底價。沃爾瑪?shù)暮}卜講信譽，及時付款購銷而非代銷不收進場費建立伙伴關系增加供貨商的資歷，無形廣告沃爾瑪?shù)拇箫灐吧焓挚杉啊迸c沃爾瑪共同成長案例一：福耀玻璃1976年，是福清市高山鎮(zhèn)一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)高山異形玻璃廠。2000年，美國福特汽車公司將年度全球最佳供應商金獎頒給了在產品質量、產品成本和交付時效三方面均表現(xiàn)突出的中國福耀公司。 2001年10月，美國著名的福布斯雜志舉辦的該年度中國內地100富豪排行榜上，福耀集團的創(chuàng)始人、董事局主席曹德旺名列其中。 今天， 美國福特汽車公司、中國的通用別克、廣州本田

39、、奧迪、一汽紅旗、捷達、上海桑塔納、二汽富康等合資轎車全部采用了福耀汽車玻璃。同時，福耀是國內184家汽車生產廠家的配套供應商。公司在中國汽車玻璃配件市場上占有50%的市場份額。美國配件市場的12%市場份額澳洲15%的市場份額日本7%的市場份額俄羅斯10%的市場份額美國本土行業(yè)虧損 國際化歷程第一步：向外發(fā)展1995年，上市不到兩年的福耀公司已經是在中國汽車玻璃領域已經是當之無愧的老大，福耀的產品在OEM市場上占有50%的市場份額，在配件市場的占有率也高達40%，全國范圍的銷售網(wǎng)絡基本成形。即使這樣，產值還是無法做上去,主要原因是因為當時中國汽車業(yè)的整體規(guī)模較小。福耀集團選擇了國際化道路：海外

40、發(fā)展，進軍美國市場。 國際化歷程第二步：營銷管理差距在美國選擇銷售方式：建立銷售分公司 ，美國綠榕玻璃工業(yè)有限公司選址在美國南卡羅來納州。它的地價只有中國的三分之一，而且電力充沛，在稅收方面還有很多優(yōu)惠政策。雖然人工成本高一些，但是他們認為減少代理這一中間環(huán)節(jié)帶來的利潤可以彌補這一項支出。當美國綠榕玻璃工業(yè)有限公司真的開始運轉的時候，他們卻發(fā)現(xiàn)，有很多的問題，只有置身其中才可以感受到的。首先，福耀派到美國的管理干部雖然已經是國內非常優(yōu)良的員工，但和美國當?shù)毓芾砣藛T比起來仍有很大的差別。曹對此進行了總結： 一是在文化上的差異，就說英語，中國人講得再好，都不如美國本土長大的人，對市場的深入了解相差

41、很遠。二是美國人長期形成的對中國的偏見，他們認為中國很落后，不相信中國企業(yè)的產品。這對要在美國推銷自己產品的中國的企業(yè)來說，自然帶來很大的阻礙。三是美國人的工資很高，不管老板是否賺錢，工人每周都必須拿錢。造成了企業(yè)人力成本的大大增加。 四是沒有認識到美國市場雖然分銷和直銷之間有一定差價。但是差價是無法彌補分銷費用的最后，就是營銷理念上的差距。因為分銷是一個行業(yè)，是另一個系統(tǒng)，它需要很大的資本作后盾，這種商業(yè)性很強的物流和生產玻璃是完全不同的概念。這一決策上的失誤就證明了我們和他們在營銷決策上的差距。國際化第三步：分銷渠道改革初到美國，福耀看到的是近乎無限的大市場和井然有序的供銷渠道，怎樣加入到這個鏈條中去卻讓福耀和綠榕頗費躊躇。思考和論證之后，福耀選擇了倉儲式的自我銷售方式。 首先把貨運到美國，在綠榕的倉庫中進行開包，整理，按客戶的要求重新包裝，然后再交給顧客。這樣做福耀可以為小規(guī)模的客戶服務，從而使渠道盡可能的扁平化，同時服務盡可能多的客戶。此外利