第12章全球人力資源管理新趨勢(shì)ppt課件

1、第十二章 全球人力資源管理新趨勢(shì) .第一節(jié)以人為本的日本人力資源管理 .一、日本企業(yè)的人力資源管理體系一日本管理方式的優(yōu)點(diǎn)和特征人員穩(wěn)定，確保了人員整體素質(zhì)的不斷提高員工對(duì)企業(yè)的依賴(lài)性強(qiáng)，構(gòu)成有益的企業(yè)文化開(kāi)發(fā)與適用嚴(yán)密相聯(lián)，使企業(yè)生存真正寓于開(kāi)展之中對(duì)新技術(shù)、新工藝有較強(qiáng)的消化程度，加強(qiáng)了企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的順應(yīng)性容易建立調(diào)和的勞工關(guān)系，減少了人事糾紛所帶來(lái)的損失有效地防止了企業(yè)和技術(shù)情報(bào)的外泄等。.二日本企業(yè)人力資源管理的運(yùn)作三日本的人才就業(yè)效力系統(tǒng)四日本的科技人才開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略五日本的在職培訓(xùn)措施.二、日本人力資源管理內(nèi)容升職和評(píng)價(jià)非專(zhuān)業(yè)生涯途徑終身職業(yè)制 質(zhì)量圈 集體決策 才干主義管理 .

2、第二節(jié) 以科學(xué)管理為中心的美國(guó)人力資源管理.一美國(guó)式人力資源開(kāi)發(fā)的定義 人力資源開(kāi)發(fā)：指的是由企業(yè)倡導(dǎo)的一系列有方案的培訓(xùn)、教育和開(kāi)發(fā)話動(dòng)，它將企業(yè)的目的與義務(wù)和職工的個(gè)人需求與職業(yè)志向融為一體，目的是提高企業(yè)的勞動(dòng)消費(fèi)率和個(gè)人對(duì)職業(yè)的滿足程度。 包括：個(gè)人開(kāi)發(fā) 職業(yè)生涯開(kāi)發(fā) 組織開(kāi)發(fā) .2西方管理實(shí)際 西方管理實(shí)際開(kāi)展二維方格圖 .2西方管理實(shí)際 “公司文化實(shí)際 “公司文化概念，首先由美國(guó)管理學(xué)者托馬斯彼得斯和小羅伯特沃特曼合著的勝利之路一書(shū)中提出的。他們以為，美國(guó)最正確公司勝利的閱歷闡明，公司的勝利關(guān)鍵是靠“公司文化 。這里的“文化是指一個(gè)企業(yè)或一家公司中獨(dú)特的價(jià)值規(guī)范、歷史傳統(tǒng)、觀念、品

3、德、規(guī)范、生活信心、習(xí)慣、作風(fēng)等，并經(jīng)過(guò)這些“文化將內(nèi)部的各種力量一致于共同的指點(diǎn)思想和運(yùn)營(yíng)哲學(xué)之中，聚集到一個(gè)共同的方向。 西方管理實(shí)際開(kāi)展二維方格圖 .2西方管理實(shí)際 麥金瑟的“7S管理分子圖 由美國(guó)管理學(xué)者理查德巴斯卡爾和安東尼阿索思 提出子分圖的內(nèi)容1積極、自動(dòng)、靈敏的戰(zhàn)略；2集中而又松散的機(jī)構(gòu)3層次清楚而又公開(kāi)的體制4技術(shù)、技藝、技巧；5用社會(huì)化企業(yè)的哲學(xué)來(lái)管理主體人員；6不慌不忙、不緊不慢、不聲不響的作風(fēng)；7作為品德和信仰的總體表達(dá)的精神和價(jià)值觀念。麥金瑟的“7S管理分子圖.二、企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)的實(shí)施個(gè)人開(kāi)發(fā)的步驟 需求測(cè)定課程設(shè)計(jì) 教學(xué)的實(shí)施 開(kāi)展評(píng)價(jià) 職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)的步驟 自我分

4、析職業(yè)選擇制定崗位任務(wù)方案 .三、美國(guó)勝利企業(yè)的科學(xué)管理啟示錄1高層指點(diǎn)的九項(xiàng)才干指點(diǎn)才干 戰(zhàn)略才干 業(yè)務(wù)敏感性才干分析才干決策才干 有效的執(zhí)行才干建立增值關(guān)系的才干 壓服才干 過(guò)程管理才干 .2合格員工的才干要求溝通才干 運(yùn)算才干 運(yùn)用信息技術(shù)的才干 與人協(xié)作的才干 自學(xué)的才干 決策問(wèn)題的才干 .四、美國(guó)企業(yè)人力資源勝利的法寶 1、就業(yè)保證 Job Security 就業(yè)保證是指美國(guó)公司對(duì)員工口頭承諾，不會(huì)在經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候大規(guī)模裁員。 由于文化中的“反差效應(yīng)，就業(yè)保證在美國(guó)企業(yè)中可以激發(fā)員工積極性，而對(duì)實(shí)行“終身雇傭制的日本企業(yè)來(lái)講，那么能夠反而會(huì)起反鼓勵(lì)的作用。 .2、選擇性聘用 Sel

5、ective Hiring選擇性聘用指的是招聘員工時(shí)應(yīng)該非常謹(jǐn)慎，寧缺毋濫。選擇員工的根本衡量規(guī)范： “人崗匹配Person-Job Fit，即應(yīng)聘者的知識(shí)背景、技藝和才干符合任務(wù)崗位的需求。 “人企匹配Person-Organization Fit，即應(yīng)聘者個(gè)人的價(jià)值理念與公司的文化理念相一致，彼此有認(rèn)同感。 .3、自我管理小組Self-Management Team 自我管理小組指的是公司根據(jù)本身產(chǎn)品和效力的特點(diǎn)，設(shè)置以團(tuán)隊(duì)為單位的組織構(gòu)造，并給予團(tuán)隊(duì)足夠的自主權(quán)去管理。自我管理小組之所以在美國(guó)開(kāi)展得如此迅速與其文化背景有關(guān)。美國(guó)社會(huì)強(qiáng)調(diào)平等，權(quán)益間隔較低，因此平等管理這一條很適宜美國(guó)文化

6、的根本理念。自我管理強(qiáng)調(diào)本人的責(zé)任以及自主權(quán)，與美國(guó)人強(qiáng)調(diào)“人掌握命運(yùn)，人主導(dǎo)環(huán)境的理念相通。 .4、業(yè)績(jī)掛鉤的高報(bào)酬 報(bào)酬分兩個(gè)部分：工資和福利。讓員工的工資和福利與企業(yè)整體的業(yè)績(jī)掛鉤是鼓勵(lì)員工努力任務(wù)的重要手段，由于這樣做將員工個(gè)體與企業(yè)整體綁在一同構(gòu)成了利益共同體。 .5、減少位置差別 Reducing Status Difference 減少位置差別指的是公司中的員工應(yīng)該人人平等，不論資排輩，不以勢(shì)壓人。減少位置差別也可以經(jīng)過(guò)改動(dòng)管理言語(yǔ)實(shí)現(xiàn)，管理言語(yǔ)的改動(dòng)反射的是管理理念的改動(dòng)。例如：在迪士尼樂(lè)園， 任務(wù)場(chǎng)所提供文娛的大舞臺(tái) 雇員演員 崗位角色 顧客Customer客人Guest 在

7、樂(lè)園任務(wù)的人員全都是“主人Host or Hostess。 .6、信息共享 Sharing Information信息共享與平等文化、透明管理有關(guān)。公司將季度報(bào)表、收支情況、運(yùn)營(yíng)情況和盈利情況等信息與員工分享，這是在行動(dòng)上平等對(duì)待員工的表達(dá)，是真正將員工看成企業(yè)的主人的行為。與員工分享信息的舉動(dòng)傳達(dá)的是對(duì)員工信任的信息，同時(shí)讓員工產(chǎn)生本人“擁有企業(yè)的覺(jué)得。 .第三節(jié)人力資源管理的第三條道路.一、日本人力資源管理方式J型 與 美國(guó)人力資源管理方式(A型) 一根本的雇傭制度A型組織實(shí)行的是短期雇傭制，雇傭雙方簽署勞務(wù)合同，按照合同的商定雇主支付工資，員工付出勞動(dòng)，平等交換，這種雇傭方式表現(xiàn)為一種純

8、粹的商業(yè)行為。組織和員工雙向選擇，員工來(lái)去自在，一年轉(zhuǎn)崗多次是常事。J型組織對(duì)其男性中心員工實(shí)行終身雇傭制。員工一旦被錄用，將終身為組織效力，而組織也不會(huì)隨便解雇員工。.二企業(yè)的決策制度A型組織實(shí)行的是個(gè)人決策制，即艱苦事務(wù)由首席執(zhí)行官?zèng)Q議，決策效率較高，但需破費(fèi)大量時(shí)間與下屬達(dá)成共識(shí)。 J型組織那么采用集體決策，即面對(duì)艱苦事務(wù)，組織高層管理者將信息首先傳達(dá)給最基層的管理者，征求他們的意見(jiàn)經(jīng)幾輪反響，達(dá)成共識(shí)，在此根底上，構(gòu)成決策。決策效率較低，但一旦決策即達(dá)成共識(shí)。.三責(zé)任制 美國(guó)組織中的首席執(zhí)行官得到充分授權(quán)，因此對(duì)運(yùn)營(yíng)的成敗承當(dāng)主要責(zé)任，并實(shí)行重賞重罰的制度。 日本的責(zé)任制是由整個(gè)管理班

9、子集體承當(dāng)，其高層管理者普通為那些德高望重者，沒(méi)有詳細(xì)職責(zé)，只需中心作用，協(xié)調(diào)各方面處理問(wèn)題。至于詳細(xì)任務(wù)，那么由下屬去處置，不用親身動(dòng)手。一旦出了問(wèn)題，大家都承當(dāng)責(zé)任 .四控制機(jī)制A型組織，是靠嚴(yán)厲的監(jiān)視規(guī)范的制度，頻繁考核及層層把關(guān)控制內(nèi)部績(jī)效的，制度的約束是控制的主要方式。J型組織，最高管理者對(duì)主要副手普通只交待公司的管理哲學(xué)與目的、宏觀使命、戰(zhàn)略方向與遠(yuǎn)景等，近期的詳細(xì)目的和方法那么要求下級(jí)發(fā)揚(yáng)自動(dòng)性與發(fā)明力。 .五員工的考評(píng)與提升制度A型組織中對(duì)員工的考核與評(píng)價(jià)是比較頻繁的，通常考核周期半年到一年，往往只著眼于任務(wù)績(jī)效與業(yè)務(wù)才干，考評(píng)結(jié)果較佳就立刻兌現(xiàn)獎(jiǎng)酬。J型組織的新招員工要等58

10、年才作初次主要評(píng)價(jià)，出類(lèi)拔萃者才可提升。日本式的考評(píng)不僅僅只注重業(yè)務(wù)，也要考評(píng)其人際關(guān)系等其他方面。.六員工的培育及職業(yè)開(kāi)展道路A型組織通常遵照較狹窄而專(zhuān)業(yè)的途徑培育員工，實(shí)行“專(zhuān)才式職業(yè)開(kāi)展。員工經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)期的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)，普通能在某一領(lǐng)域獨(dú)擋一面。但是，一旦有更好的開(kāi)展時(shí)機(jī)，便能夠離任而去。J型組織普通不接納離任者，對(duì)新畢業(yè)的員工，有方案地采用職務(wù)輪換的方式，讓他在十年內(nèi)到組織各主要職能崗位鍛煉， 實(shí)行“通才式培育途徑。 .七對(duì)職工的關(guān)懷在A型組織中，組織只是員工的任務(wù)場(chǎng)所，以本人的勞動(dòng)獲取報(bào)酬。組織對(duì)員工也只關(guān)注其任務(wù)情況，員工的生活屬于個(gè)人隱私，組織不予過(guò)問(wèn)。在J型組織中，組織是個(gè)大家庭，管理者是家長(zhǎng)，員工是成員，包括員工的家庭生活也在組織的關(guān)懷之內(nèi)，具有一定的人情味。.二、美日人力資源管理方式對(duì)我國(guó)的啟示一兩種人力資源管理方式的交融日本人力資源管理方式，是吸收、消化西方的管理閱歷，在本人民族文化的根底上建立起來(lái)的。日本認(rèn)識(shí)到在強(qiáng)調(diào)員工協(xié)作的同時(shí)，該當(dāng)向美國(guó)學(xué)習(xí)，提倡員工的個(gè)人才干和創(chuàng)新精神。美國(guó)人力資源管理以專(zhuān)業(yè)化和制度化著稱(chēng)，但強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)日本人力資源管理的經(jīng)過(guò)員工參與管理和決策等方式來(lái)調(diào)發(fā)動(dòng)工積極性和對(duì)企業(yè)的忠實(shí)度。.二對(duì)我國(guó)的啟示經(jīng)過(guò)分析美日兩國(guó)人力