督導人員TWI訓練之工作方法ppt課件

1、工 作 方 法 Job Method督導人員的條件1、任務知識2、職責知識3、教導技藝4、指點技藝5、改善技藝改善任務方法目的有效的利用如今所擁有的勞力、機械 及資料而在短時間內(nèi)，大量消費質量良好的產(chǎn)品；不是強迫部屬從事更鼓勵的勞動，或敦促其加快任務。任務改善1、任務改善的重要性2、認識問題3、問題描畫4、問對問題5、任務改善的四個階段6、流程分析7、繼續(xù)改善8、預防問題1.任務改善的重要性沒有最好，只需更好改-將過去的功能、 動作或行為加以變卦；善-比以前做到更好、更輕松；為什么要進展任務改善？風暴知識2.認識問題2.1 問題的定義實踐情況和規(guī)范情況之間的差別 大問題小問題嚴重問題細微問題2

2、.2 問題的類型人機料法環(huán)問題Q質 量C成 本D交貨期M士 氣S安 全P效率測2.認識問題2.2 問題的類型發(fā)生型問題短板當前確實存在的設定型問題課題要求規(guī)范變化帶來的問題未來型問題風險如今未發(fā)生，估計以后能夠發(fā)生 -日天性效協(xié)會2.認識問題我們實踐任務中遇到的問題屬于三種類型的有哪些？風暴知識2.3 對待問題的態(tài)度2.認識問題隱 瞞檢查不到位、信息不通暢推說別人-說自己批評與自我批評大事化小、小事化了未找到真正的原因兼聽則明？多謀與善斷？360度考核？ 出了問題是好事還是壞事？ 壞事出事了嘛 好事不出門、壞事傳千里2.認識問題對待問題的態(tài)度既注重又不注重；正在做又沒有做；事后總結不到位；事中

3、控制嫌費事；事前預防不習慣。2.認識問題 假設，滿足于現(xiàn)狀 ，僅關注眼前的問題就不會產(chǎn)生對問題的認識;在期望值高的人眼里這個世界充溢了問題我們班組長對待問題的態(tài)度來源于哪里？風暴知識3.1 問題描畫的現(xiàn)狀3.問題描畫模糊而不夠準確想當然而不習慣復原真像規(guī)范不一致或經(jīng)常變化3.2 正確描畫問題的習慣3.問題描畫先說過程，不說緣由；說本人，不說他人；要準確，不要模糊；要現(xiàn)實，不要覺得；四句話3.2 正確描畫問題的習慣3.問題描畫報告明天上午 經(jīng)?？偸呛脦状未蠹s能夠文字 報表 上午8:45 89.3%230片5次/月數(shù)字轉變3.3 正確描畫問題的工具-5W2H3.問題描畫 1 WHY為什么？為什么要

4、這么做？理由何在？緣由是什么？ 2 WHAT是什么？目的是什么？做什么任務？ 3 WHERE何處？在哪里做？從哪里入手？ 4 WHEN何時？什么時間完成？什么時機最適宜？ 5 WHO誰？由誰來承當？誰來完成？誰擔任？ 6 HOW怎樣做？如何提高效率？如何實施？方法怎樣？ 7 HOW MUCH多少？做到什么程度？數(shù)量如何？質量程度如何？費用產(chǎn)出如何？3.3 正確描畫問題的工具-5W2H3.問題描畫內(nèi)容是什么？不是什么？WHAT間隙是9+1MM間隙沒問題WHEREA生產(chǎn)線B工位其它工位WHEN下午上班0.5小時其它時段也有發(fā)生WHO張三其它人HOW MUCH不良率95%良品只有5%HOW下道工序無

5、法加工WHY操作問題圖紙問題4.問對問題問對問題 有效處理問題的前提4.問對問題 當我們碰到問題時，不要直接去找處理方法！由于在原有的思索程度下產(chǎn)生的問題，是不能夠再用原來的思索來處理的，否那么這個問題也就不會產(chǎn)生了。 愛因斯坦4.問對問題 問題產(chǎn)生的緣由多種多樣，問題往往是多種緣由共同作用下產(chǎn)生的結果。因此，做問題分析時，我們需求多問幾個為什么，并且對每一個能夠的緣由都深化進展緣由分析，直到最后的緣由就是結果為止，并且對最終的緣由進展要因分析，從而到達最終處理問題。4.問對問題步驟方法把問題搞清楚現(xiàn)場現(xiàn)物（豐田）白板記錄5W2H不說原因說過程要還原事情的真象你不說讓大家說5WHY有規(guī)定嗎？查

6、制度查指令查要求規(guī)定有缺陷嗎？文件與實際的對照知道/掌握這種方法嗎？培訓記錄考核結果為什么沒按規(guī)定做？檢查的方式適用分析處理問題的模型4.問對問題4M1E-分析問題的工具4M1EMAN人METHOD方法ENVIRONMENT環(huán)境MACHINE機器MATERIAL物料4.問對問題魚骨圖 緣由1結果緣由2緣由3緣由4總 結1.問題描畫需求規(guī)范化、詳細化、數(shù)字化；2.對問題進展排序，用全局的觀念去處理；3.用5W2H分析問題4.對問題產(chǎn)生的緣由排序，找出關鍵要素；5.現(xiàn)場問題需求現(xiàn)場、現(xiàn)狀、現(xiàn)物分析。4.問對問題 袋鼠從動物園的籠子里跑了出來，管理人員開會討論，一致以為籠子高度過低，于是決議將籠子加

7、高十公尺。袋鼠再次逃逸，籠子再加高十公尺。隔天袋鼠傾巢而出，管理員們大為緊張，決議一不做二不休，將籠子的高度加高到一百公尺。 一天，長頸鹿和幾只袋鼠在閑聊，“他們看，這些人會不會再繼續(xù)加高他們的籠子？ 他知道，袋鼠是怎樣回答的嗎？分析一下產(chǎn)質量量問題是如何產(chǎn)生的？風暴知識5.任務改善的四個階段 第一階段任務分解 任務改善的第一步，就是經(jīng)過任務分解，將現(xiàn)行作業(yè)的實踐情況，正確地、完好地加以記錄，掌握與作業(yè)有關的一切現(xiàn)實。A、任務分解的目的是什么 掌握完好正確的實踐情況。 發(fā)現(xiàn)改善的必要點。 將每一個細目，按順序毫無脫漏地加以調查。5.任務改善的四個階段B、細目是什么 細目就是細小的事項。作業(yè)中的

8、每個動作都可看作為一個細目。 以組件的制造與包裝為例，整套作業(yè)程序可以分解為以下細目：電池片、背板、EVA、玻璃、焊帶的預備作業(yè)壓帶焊接作業(yè)將焊帶焊接在電池片上壓帶檢查作業(yè)串帶作業(yè)將壓帶好的電池片用串聯(lián)銅帶焊接連成12片一串排版作業(yè)將6串排版好的電池片按照圖紙要求擺在玻璃上鋪設作業(yè)將EVA、TPT鋪設在電池片上層壓作業(yè)將鋪設好的電池板組件高溫層壓固化修邊作業(yè)將層壓后的電池板邊緣多余的EVA、TPT切除裝配作業(yè)安裝邊框和接線盒電性能測試清潔作業(yè)包裝作業(yè)5.任務改善的四個階段D、細目如何表述C、細目如何分 細目分得愈細致，對細目的核檢就會愈徹底， 相應的，任務改善也就可以做得愈全面。O（正確的表述

9、）（錯誤的表述）走到轉動扳手將把手拉下觀察物品的傷痕等待10秒去取用扳手鎖緊鉆孔檢查物品稍微等待5.任務改善的四個階段F、在什么場所進展任務分解 任務分解必需求在現(xiàn)場一面察看一面進展。單憑假定和想象是不能掌握現(xiàn)實真相的。G、其他留意點根據(jù)前面提到的來決議要把作業(yè)分解到哪一范圍。細目盡能夠地取小一些要毫無脫漏地記錄每一條細目，包括等待的動作。分解反復的作業(yè)時，要按個人別來劃分細目，或在摘要欄記錄個人要做的事項。分解共同作業(yè)的任務時，要按個人別來劃分細目，或在摘要欄記錄個人要做的事項。5.任務改善的四個階段第二階段就每一個細目作核檢 A、對每一個細目進展六項自問(5W1H)為什么需求這樣做(WHY

10、)？這樣做的目的是什么(WHAT)在什么地方進展最好WHERE？應該在什么時候做(WHEN)？什么人最適宜去做(WHO)？要用什么方法做最好(HOW)？5.任務改善的四個階段B、同時進展另外九項自問材 料能不能運用更好、更廉價、更容易獲得的資料？此作業(yè)所產(chǎn)生的廢品能否用于其他的消費？不良品或廢品能不能減少到最低限制？資料規(guī)格能否已有明確的規(guī)定？設 備能否利用了適當?shù)脑O備？作業(yè)員持有哪些設備？5.任務改善的四個階段工 具能否利用了適當?shù)墓ぞ?？作業(yè)員持有哪些工具？量規(guī)、治具、安裝能否已預備妥當？ 設 計質量能否能經(jīng)過設計或施工闡明的變卦來改良？經(jīng)過設計的少許變卦能否節(jié)省資料或時間？公差能否需求？5

11、.任務改善的四個階段 安 全作業(yè)能否容易而且平安？作業(yè)員能否充分了解平安規(guī)那么與災禍預防方法？能否運用了正確的平安安裝？能否想到事故會呵斥勞動力、機器和資料的浪費？機 器能否運轉至最高效率？能否處在最正確的運轉形狀？能否正確地運用？能否運用最適宜于任務的機器？機器或作業(yè)員的等待時間能否被利用？5.任務改善的四個階段 配 置倒回的次數(shù)能否在最低限制？處置次數(shù)與挪動間隔能否在最低限制？可利用的場所能否已全部運用？通路的寬度能否足夠？ 動 作一切的物件能否都在適當?shù)膭幼鞣秶?？能否利用重力的補給安裝或落下送出安裝即需不需求輔助安裝？兩手能否得以有效利用？兩手把持的方法能否需求全部淘汰？5.任務改善的四

12、個階段 整理整頓作業(yè)場所與資料場所的次序能否良好？不良品放置場所能否作為作業(yè)員、機器的作業(yè)平臺之用？不需求的物件能否都拾掇好了？處置不良品、報廢品等能否認時？必要的物件有沒有放置在正確的場所？5.任務改善的四個階段C、搜集整理想象 產(chǎn)生想象時的處置方法。 在自問之前有了想象該當怎樣做。 在自問終了之后有了想象該當怎樣做。5.任務改善的四個階段第三階段展開新方法 A、展開的順序 必需按照刪除、合并、重組、簡化的順序進展。 “刪除不用要的細目； 將細目“合并； “重組改善細目的順序； “簡化必要的細目； 借助他人的意見； 將新方法細目記錄下來 B、合并的本卷須知 這里所謂的合并，是指對于細目的必要

13、合并，而并不是指物品的合并。 C、簡化的四項原那么 將資料、工具及設備安排在動作范圍內(nèi)的最適宜位置 利用重力的饋料給料安裝 要有效利用雙手 用兩手同時進展裝配等動作，使雙手的效率發(fā)揚到最大。 盡量運用工?；蚱渌潭▕A具5.任務改善的四個階段序號改善原則目的事例1刪除杜絕浪費去除不必要的作業(yè)合理布置，減少搬運取消不必要的外觀檢查2組合配合作業(yè)同時進行合并作業(yè)把幾個印章變?yōu)橐粋€統(tǒng)一的印章一邊加工一邊檢查將使用同一種設備的工作集中在一起3重排改變次序改用其他方法改用別的東西把檢查的工作移到前面做用臺車搬運代替徒手搬運更換材料4簡化連接更合理使之更簡單去除多余動作改變布置，使動作環(huán)境更順暢使機器操作更

14、簡單使零件標準化減少材料種類動作改善四原那么5.任務改善的四個階段D、展開新方法時的本卷須知 展開新方法時，有必要借助下屬、同僚、上司及其他有關系的人的 意見來展開。 新方法必需仔細記錄在任務分解表或者提案表上，由此可以做到有完好的記錄。E、提案表的寫法 原那么上，在撰寫提案表時，首先，應論述新方法的效果，假設能夠，盡量以詳細的數(shù)量或金額表示； 其次，將新方法的內(nèi)容，清楚明白地列舉出來，以便于他人了解 另外，有關協(xié)助者的姓名也該當記錄在表中，以成認其奉獻。5.任務改善的四個階段第四階段實施新方法 使上司了解新方法 使下屬了解新方法 照會擔任平安、質量、消費以及本錢等方面的相關部門，征得其贊同

15、將新方法付諸實施，不斷用到下一次改善之前 對他人的奉獻應予成認5.任務改善的四個階段 完全按照現(xiàn)行的任務方法，將工 作的全部細目記錄下來 把分解出的細目列舉出來1.任務分解 自問以下事項5W1H what/why/who/when/where/how 以下事項也應一并自我核檢： 資料、機器、設備、工具、設計、 配置、動作、平安、整理整頓2.就每個細目作核檢 刪除不用要的細目 盡量將細目加以合并 重組細目改善的順序 簡化必要的細目 借助他人的意見 將新方法的細目記錄下來3.展開新方法 使上司了解新方法 使下屬了解新方法 照會相關部門，征得它們的贊同 將新方法付諸實施 對他人的奉獻應預成認4.實施

16、新方法任務改善試做我們班組的一個作業(yè)選擇表風暴知識督導人員姓名：張三紙箱的事項備注改善順位工作分解預定完成日期預定完成改善日期工作場所名稱：IQC工作延誤失誤多修正多發(fā)生傷害工具損耗日期2013-1-1尺寸檢驗XX外觀檢驗X17-158-1抗壓檢驗記錄XX包裝XXX判定X28-19-16.流程分析 經(jīng)過對現(xiàn)有任務流程分析、改善，節(jié)省不用要的浪費與等待，提高消費任務效率，我們稱之為流程分析。6.流程分析消費流程分析者在實踐操作中能夠詳細的目的各有不同，但主要不外乎以下幾類：1.改良工藝，完善工藝細節(jié)，提高產(chǎn)品質量；2.減少不用要的動作和耗費；3.減少無意義的等待過程；4.縮減工序中和工序交接的搬

17、運間隔；5.盡量防止信息傳送中的失真呵斥損失；6.改善消費環(huán)境，保證消費質量；7.降低水電等能源耗費；8.合并相關工序，減少交接過程等等； IE手法“IE手法是以人的活動為中心，以現(xiàn)實為根據(jù)，用科學的分析方法對消費系統(tǒng)進展察看，記錄，分析，并對系統(tǒng)問題進展合理化改善，最后對結果進展規(guī)范化的方法。 根本作業(yè)形狀搬運機械手工IE手法1、動改法人體動用原那么、工具設備原那么、環(huán)境原那么 2、防呆法11個原理3、五五法問5次問什么，5W1H 4、人機法減少機械設備閑置景象，平衡機械或作業(yè)人員負荷，減少作業(yè)人員等待時間 5、雙手法6、抽查法調查操作者或機器的任務比率與空閑比率，制定時間規(guī)范 7、流程法

18、IE七大手法： 常見的12種浪費動作多余動作添加強度降低效率 兩手空閑 單手空閑 作業(yè)動作停頓 動作幅度過大 左右手交換 步行多浪費動作 轉身角度大 挪動中變換動作 未掌握作業(yè)技巧 伸背動作 彎腰動作 反復/不用要動作動作經(jīng)濟原那么動作經(jīng)濟的四個根本原那么 兩手同時運用 動作單元力最少 動作間隔最短 動作輕松、容易最適宜作業(yè)區(qū)域適宜作業(yè)區(qū)域手臂運動范圍如何向班組長演示流程分析？風暴知識肢體使用原則作業(yè)配置原則機械設計原則雙手同時開始同時結束動作雙手動作對稱反向身體動作以最低等級進行動作姿勢穩(wěn)定連續(xù)圓滑的曲線動作利用物體慣性減少動作注意力動作有節(jié)奏材料工裝的3定材料工裝預置在小臂范圍內(nèi)材料工裝的

19、取放簡單化物品的移動以水平移動最佳利用物品自重進行工序間傳遞作業(yè)高度適度以便于操作需滿足作業(yè)照明要求用夾具固定產(chǎn)品及工具使用專用工具合并兩種工裝為一個提高工裝設計的便利性，減少疲勞機械操作動作相對穩(wěn)定，操作程序流程化、標準化操控程序與作業(yè)程序配合項 目次 數(shù)比例（%）時間(分)比例（%）距離(m)人員(人)加工搬運檢查停滯總 計改善的妨礙抗拒新觀念被非難的憤怒感7.預防問題“預防 有效處理問題的關鍵7.預防問題異常的定義異常定義異常分類異常內(nèi)容異常征兆 異常的等級異常反響的途徑異?？焖偬幹脵C異常自主處理的方法7.預防問題銷售異常分析會交付異常分析會質量異常分析會本錢異常分析會績效分析會工程進度

20、分析會異常分析會7.預防問題如何開好異常分析會過程、應急、預防、關聯(lián)、結果歸類、閱歷推行、資源、政策同類問題不再發(fā)生不會做才干、未做要求/態(tài)度沒法做說/未說在會上布置處置異常為時已晚7.預防問題真正預防的習慣橫向與縱向展開7.預防問題ASPC統(tǒng)計過程控制CFMEA失效方式分析D頭腦風暴法E防呆法F精益、6B現(xiàn)場5S適用預防、分析、處理問題的常用方法7.預防問題A. SPC統(tǒng)計過程控制1924年休懷特博士在貝爾實驗室發(fā)明了質量控制圖； 1939年休懷特博士與戴明博士合寫了； 二戰(zhàn)后美英將質量控制圖方法引進制造業(yè)，并運用于消費過程； 1950年，戴明到日本演講，引見了SPC ；美國汽車制造商福特、

21、通用汽車公司等對SPC很注重，所以SPC得以廣泛運用； ISO9000質量體系亦注重過程控制和統(tǒng)計技術的運用；7.預防問題7.預防問題SpecLSLUSLVery Centered變異是我們的敵人 LCLUCL不良品曾經(jīng)產(chǎn)生潛在不良出現(xiàn)7.預防問題7.預防問題風險順序度數(shù) RPNRPN = ( S ) x ( O ) x ( D ) 風險順序度數(shù)S=Severity 嚴重度O=Likelihood of Occurrence 頻度D=Likelihood of Detection 探測度7.預防問題B. 5S內(nèi) 容理解整 理有用的無用的分開整 頓有用的放好，用時馬上找到清 掃無用的干掉清 潔重

22、復做上述動作，并制度化素 養(yǎng)按規(guī)定做的習慣理解價值固化源頭態(tài)度檢查7.預防問題C. FMEA FMEA起始于60年代航空航天工業(yè)工程。 1974年美海軍用于艦艇配備的規(guī)范，首先將它用于軍事工程合約。 1970年晚期，汽車工業(yè)將FMEA作為在對其零件設計和消費制造的會審工程的一部分。 1980年初，產(chǎn)品事故責任的費用突升和不斷的法庭起訴事件發(fā)生，使FMEA成為降低事故的不可或缺的重要工具。并由開場的500多家公司擴展到其供應商。 1993年包括美國三大汽車公司和美國質量管理協(xié)會在內(nèi)的，美汽車工業(yè)行動集團組織采用、編制了FMEA參考手冊，2001年7月發(fā)布了FMEA第三版。7.預防問題過程功能要求

23、潛在失效模式潛在失效的后果嚴重度數(shù)S級 別潛在失效的起因/機理頻 度 數(shù)現(xiàn)行設計控制不易探測度數(shù)D風險順序數(shù)RPN建議措施責任和目標完成日期措施結果預防探測采取的措施嚴重度數(shù)頻度數(shù)不易探測度數(shù)R.P.N功能、特征或要求會有什么問題無功能部分功能功能過強功能降級功能間歇非預期功能有多糟糕原因是什么？后果是什么？發(fā)生頻率如何怎樣預防和探測該方法在探測時有多好能做些什么設計更改過程更改特殊控制采用新程序或指南的更改 跟蹤評審確認控制方案7.預防問題級別嚴重度 S頻度 O探測度 D1無可辨別的影響發(fā)生度極低,小于0.01 肯定能測出2一般顧客不易察覺的缺陷發(fā)生度低,約0.1 采取控制措施能測出3部分可以在現(xiàn)場糾正的缺陷發(fā)生度低,約0.5 采取控制措施基本能測出4對性能有較小的影響發(fā)生中等,約1采取控制措施可能測出5對性能有影響發(fā)生中等,約2不一定能控測出6導致顧客不滿意發(fā)生中等,約5有一定的探測難度7導致顧客非常不滿意發(fā)生度高,約10 探測難度比較大8產(chǎn)品喪失基本功能發(fā)生度高,約20 很少機會可以測出9有提示的影響安全發(fā)生很高,約50 采取措施也可能無法探測10無提示的影響安