績效管理理念和方法ppt課件

1、績效管理理念與方法2003年5月勞資與培訓(xùn)部 鄭伯永1一、關(guān)于二、系統(tǒng)認(rèn)識(shí)績效與績效管理三、績效管理主要實(shí)際四、有效的溝通目 錄2一、關(guān)于定位 員工績效管理培訓(xùn)教材 人力資源管理人員的工具書強(qiáng)化理念 戰(zhàn)略導(dǎo)向理念 繼續(xù)溝通理念 績效管理循環(huán)理念 系統(tǒng)運(yùn)用理念 3手冊編寫的幾點(diǎn)闡明流程重組是組織架構(gòu)的根本根據(jù)和開展的趨勢基準(zhǔn)崗位的職責(zé)目的體系為參考，不作為崗位設(shè)置根據(jù)對麥肯錫目的的選取原那么：總體參照，添加過程監(jiān)控目的；思索考核可行性與考核本錢與選集團(tuán)曾經(jīng)明確或推行的任務(wù)一致。管理人員考核目的采用關(guān)鍵業(yè)績目的和主要任務(wù)義務(wù)結(jié)合的方法，目的體系中只包括KPI一、關(guān)于4手冊構(gòu)造前言第一部分：績效管理

2、實(shí)際、方法及實(shí)際第二部分：中國電信集團(tuán)績效管理方法第三部分：中國電信集團(tuán)績效管理流程第四部分：基準(zhǔn)崗位崗位職責(zé)與關(guān)鍵績效目的第五部分：員工績效管理KPI目的庫后記一、關(guān)于5一、關(guān)于手冊構(gòu)造前言編寫目的手冊構(gòu)造運(yùn)用對象運(yùn)用闡明6一、關(guān)于手冊構(gòu)造第一部分系統(tǒng)認(rèn)識(shí)績效與績效管理績效管理主要理念與方法繼續(xù)溝通360度績效反響摩托羅拉的績效管理 7一、關(guān)于手冊構(gòu)造第二部分中國電信集團(tuán)員工績效管理方法手冊構(gòu)造第三部分績效管理現(xiàn)狀診斷績效管理的根本流程績效管理結(jié)果的管理8手冊構(gòu)造第四部分崗位名稱崗位職責(zé)7、本部門員工管理和本專業(yè)隊(duì)伍建設(shè)?？己酥笜?biāo)指標(biāo)類別指標(biāo)名稱權(quán)重財(cái)務(wù)/效益指標(biāo)服務(wù)經(jīng)營指標(biāo)學(xué)習(xí)成長指標(biāo)1、

3、核心員工管理（核心員工流失率、滿意度）2、集團(tuán)（省）公司重大創(chuàng)新、改革工作的完成情況5%5%內(nèi)部管理一、關(guān)于9手冊構(gòu)造第四部分崗位名稱崗位職責(zé)考核指標(biāo)指標(biāo)名稱權(quán)重1、2、3、4、一、關(guān)于10手冊構(gòu)造第五部分一、關(guān)于11手冊構(gòu)造后記參與編寫單位參與指點(diǎn)人員參與編寫人員一、關(guān)于12一、什么是績效二、組織績效、部門績效與員工績效的關(guān)系三、什么是績效管理四、員工績效管理的循環(huán)過程五、績效管理過程中的相關(guān)角色定位六、績效考評周期七、績效考評工具八、績效考評者的選擇九、管理人員考核難題的處理十、績效管理與五項(xiàng)機(jī)制創(chuàng)新二、全面認(rèn)識(shí)績效與績效管理13二一什么是績效？團(tuán)隊(duì)知識(shí)，技藝&才干人力資源/技術(shù)/組織構(gòu)造

4、資源 知識(shí)，技藝&才干方式/方法共享價(jià)值觀、信心、態(tài)度和行為團(tuán)隊(duì)協(xié)作利潤率；客戶稱心程度；市場份額 結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量消費(fèi)率；收益率投 入轉(zhuǎn)換過程產(chǎn) 出 潛在績效 行為績效 結(jié)果績效個(gè)人素質(zhì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)組織中心素質(zhì)個(gè)人行為人際間行為組織文化個(gè)人績效團(tuán)隊(duì)績效組織績效14員工績效團(tuán)隊(duì)績效組織績效組織輝煌團(tuán)隊(duì)成就員工勝利二二組織績效、部門績效與員工績效的關(guān)系關(guān)系一：層層分解，層層落實(shí)，目的的一致性；關(guān)系二、組織與部門績效與其指點(diǎn)者的和一性；關(guān)系三：績效評價(jià)結(jié)果的關(guān)聯(lián)性；15什么是績效管理績效管理是企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過程?？冃Ч芾硎菓?zhàn)略管理的一個(gè)重要構(gòu)成要素?？冃Ч芾淼哪康模腔谄髽I(yè)的開展戰(zhàn)略，經(jīng)過員

5、工與其主管繼續(xù)、動(dòng)態(tài)的溝通，明確員工的任務(wù)義務(wù)及績效目的，并確定對員工任務(wù)結(jié)果的衡量方法，在過程中影響員工的行為，從而實(shí)現(xiàn)公司的目的，并使員工得到開展?？冃Ч芾硎且粋€(gè)繼續(xù)循環(huán)的管理過程。二三什么是績效管理16績效管理的目的 1、確定職位的關(guān)鍵績效要素，確保每一職位均具有明確的KPI 2、在職位績效與公司戰(zhàn)略、目的和價(jià)值觀之間建立明晰的聯(lián)絡(luò) 3、定期檢查員工績效目的的完成情況，確?？冃гu價(jià)的客觀公正 4、向員工反響績效評價(jià)和對比信息，為員工改良績效提供指點(diǎn)和協(xié)助 5、為人力資源管理與開發(fā)提供準(zhǔn)確的的員工績效信息 6、鼓勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)，自我管理，實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯的輝煌二三什么是績效管理17二三什么是績

6、效管理優(yōu)秀組織績效管理的7個(gè)要點(diǎn)用通俗的言語闡明組織的目的和方向，使組織的一切團(tuán)隊(duì)和成員都真正清楚一切團(tuán)隊(duì)和組織的成員都明白他們在組織中的作用建立事業(yè)志向機(jī)制，讓一切員工認(rèn)識(shí)到不斷提高不僅僅是愿望，還應(yīng)該成為必需，同時(shí)他們知道什么是優(yōu)秀的績效建立鼓勵(lì)機(jī)制和培訓(xùn)機(jī)制，讓員工有自信開掘本身潛能，了解本人的培訓(xùn)需求，管理者知道如何激發(fā)員工的任務(wù)熱情、如何對員工進(jìn)展指點(diǎn)構(gòu)成循環(huán)的信息反響，使團(tuán)隊(duì)和成員可以了解他們的任務(wù)與要求的差距認(rèn)可：與報(bào)酬無關(guān)的對人的獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)同賦予新的活力：投入精神和熱情，使個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織富有新的活力。18績效檢查與績效輔導(dǎo)業(yè)績考評與反響績效考評結(jié)果運(yùn)用制定/修正績效目的，簽定績

7、效合同二四績效管理的循環(huán)過程繼續(xù)溝通19繼續(xù)的溝通是績效管理的中心 績效管理是一個(gè)完好的系統(tǒng)，其各個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，相輔相成，缺一不可，而串聯(lián)起整個(gè)系統(tǒng)的工具就是貫穿一直的繼續(xù)不斷的溝通，溝通才是整個(gè)鏈條上最重要的一環(huán)Manager經(jīng)理Continuous Communication繼續(xù)溝通Employee員工二四績效管理的循環(huán)過程20二五績效管理過程中的相關(guān)角色定位人力資源支持管理人員和員工，提供指點(diǎn)維護(hù)績效管理循環(huán)的日程安排系統(tǒng)得到維護(hù)、評審和調(diào)整(如需)開展績效管理培訓(xùn)，確保一切經(jīng)理和員工對績效管理系統(tǒng)有明確的認(rèn)識(shí)一切經(jīng)理得到適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，學(xué)到必要的運(yùn)用技巧確?？冃Ч芾硐到y(tǒng)和其它人力資源系統(tǒng)

8、協(xié)調(diào)一致根據(jù)需求同高級(jí)管理人員進(jìn)展協(xié)調(diào)部門經(jīng)理與一切員工進(jìn)展了一對一的談判公司的獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)勵(lì)性加薪和提升決議是公正一致的勞資矛盾被公正及時(shí)地化解直接經(jīng)理擔(dān)任同員工進(jìn)展一對一的談判，討論制定員工的績效和開展方案/目的提供繼續(xù)的績效指點(diǎn)和反響定期進(jìn)展公平的績效評價(jià)提供書面年度績效評價(jià)包括員工績效結(jié)果評分和工資調(diào)整、培訓(xùn)開展方向、提升/退出/轉(zhuǎn)崗等方案高級(jí)管理人員傳達(dá)并解釋公司的戰(zhàn)略目的、運(yùn)營重點(diǎn)和績效衡量的規(guī)范 積極推進(jìn)績效管理系統(tǒng)的實(shí)施以提升企業(yè)中心競爭力績效循環(huán)啟動(dòng)之前進(jìn)展正式的溝通繼續(xù)的、反復(fù)的強(qiáng)調(diào)為實(shí)現(xiàn)目的提供資源保證包括為培訓(xùn)和開展提供必要的資源21二六績效考評周期考評周期分類日?？己四甓?/p>

9、考核以義務(wù)為周期的考核考核周期確定的根據(jù)任務(wù)有可衡量的產(chǎn)出考核本錢任務(wù)監(jiān)控的需求22二七績效考評工具績效考評工具主要是各種量表行為尺度評定量表配對比競賽表績效結(jié)果規(guī)范量表 績效評價(jià)的準(zhǔn)確性可以適可而止，但是它必需符合組織的目的例如鼓勵(lì)員工和提供有效的反響，由于把時(shí)間與精神破費(fèi)在完成組織的重要目的上，比用它去追求提供一種完全準(zhǔn)確的考評結(jié)果更有意義。23二八績效考評者的選擇考評信息的來源包括：上級(jí)、本人、下級(jí)、同事、顧客等評價(jià)者能夠的誤差 近因誤差 暗示效應(yīng)誤差 暈輪效應(yīng)誤差 與我類似誤差 信息層面 認(rèn)知層面 情感層面：情感強(qiáng)度考評者應(yīng)具備的條件了解被考評人所從事任務(wù)的目的有目的；經(jīng)常處于對處于任

10、務(wù)崗位的被考評者進(jìn)展察看；有才干判別所察看到的行為能否令人稱心；24二九管理人員績效管理難點(diǎn)的處理管理人員考核難點(diǎn)：任務(wù)難量化，結(jié)果拉不開差距處理方法考核目的的量化與規(guī)范化建立壓力傳導(dǎo)機(jī)制采用科學(xué)的評價(jià)方法25二十績效管理與五項(xiàng)機(jī)制創(chuàng)新職業(yè)開展 員工培訓(xùn) 競爭上崗 薪酬鼓勵(lì) 績效管理 相互促進(jìn)相互制約互為因果協(xié)調(diào)整體26二十績效管理與五項(xiàng)機(jī)制創(chuàng)新C:發(fā)出警告、進(jìn)展指點(diǎn)、安排不同職位C-:解雇這部分人員A: 方案職位變換 設(shè)定有挑戰(zhàn)性的績效目的B:穩(wěn)定這部分員工，管理他們的薪資和個(gè)人開展A+: 制定個(gè)性化的職業(yè) 生涯方案 給予傾斜性的獎(jiǎng)勵(lì) 績效跟蹤A: 針對性的培訓(xùn) 確定下一個(gè)開展機(jī) 會(huì)績 效

11、水 平勝任才干低中高低中高最優(yōu)秀的10%員工最差的10%員工27目的管理KPI綜合平衡計(jì)分卡360度績效評價(jià)三、績效管理理念與方法28三、績效管理理念與方法目的管理企業(yè)可繼續(xù)開展以價(jià)值發(fā)明為中心財(cái)務(wù)效力學(xué)習(xí)管理企業(yè)價(jià)值戰(zhàn)略目的關(guān)鍵領(lǐng)域關(guān)鍵目的目的導(dǎo)向中心任務(wù)主要義務(wù)綜合平衡計(jì)分卡KPI考核29目的的特點(diǎn)時(shí)效性有針對性的 對策措施重點(diǎn)突出簡約明了措施量化可操作性強(qiáng) 上下目的一致性和互補(bǔ)性特點(diǎn)三一目的管理管理30目的的種類-1業(yè)務(wù)目的 根據(jù)員工擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)、職責(zé)而設(shè)定的目的。才干目的 明確各員工所需的才干要求，以培育這些才干為目的而設(shè)定的目的。態(tài)度目的 明確各員工所需的態(tài)度要求，以培育這些態(tài)度為目的

12、而設(shè)定的目的。三一目的管理管理31目的的種類-2定量目的這類目的旨在表示數(shù)字、百分比、比重或金額。此類目的可用于評價(jià)財(cái)政效果、銷售額、市場份額、過失率、任務(wù)時(shí)限等內(nèi)容。定性目的定性目的是在績效評價(jià)時(shí)根據(jù)閱歷與判別對員工績效進(jìn)展評論的目的。這種評價(jià)既可以是客戶的感受，也可以是評價(jià)者的感性認(rèn)識(shí)。三一目的管理管理32目的可以按過程階段細(xì)分為短期目的中期目的長期目的目的的種類-三一目的管理管理33有效目的的五個(gè)條件詳細(xì)Specific可衡量Measurable可達(dá)成Attainable實(shí)踐Realistic時(shí)限Time三一目的管理管理34“好目的應(yīng)具備的條件(1/2)問題導(dǎo)向型目的看得見的問題、待開掘

13、的問題、及要發(fā)明出來的問題認(rèn)識(shí)問題、界定問題、及處理問題戰(zhàn)略目的、戰(zhàn)術(shù)目的、及戰(zhàn)斗目的如何提高問題認(rèn)識(shí)看得見的問題待開掘的問題要發(fā)明出來的問題最高階層中階層基層問題導(dǎo)向的三個(gè)基準(zhǔn)戰(zhàn)略目的戰(zhàn)術(shù)目的作戰(zhàn)目的三一目的管理管理35“好目的應(yīng)具備的條件(2/2)目的的詳細(xì)化 “從何項(xiàng)做起目的的重點(diǎn)化 “做多少目的的數(shù)量化 “如何做到達(dá)目的的方法 “在何時(shí)以前完成到達(dá)目的的進(jìn)度表目的的多元化個(gè)人目的、小組目的、共同目的業(yè)務(wù)目的、培植部屬目的、自我啟發(fā)目的維持目的、改善目的、革新目的目的的體系化目的應(yīng)依次由上而下地設(shè)定目的應(yīng)從左至右地設(shè)定目的應(yīng)依消費(fèi)現(xiàn)場至管控部門的順序設(shè)定三一目的管理管理36目的的層級(jí)構(gòu)造

14、 MBO經(jīng)過一種專門設(shè)計(jì)的過程使目的具有可操作性，這種過程一級(jí)接一級(jí)地將目的分解到組織的各個(gè)單位。組織的整體目的被轉(zhuǎn)換為每一級(jí)組織的詳細(xì)目的，由于較低層單位的管理者參與設(shè)定它們自已的目的，因此，MBO的目的轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下的，又是“自下而上的。 組織的整體目的 單位(部室)目的 單元組目的 個(gè)人目的三一目的管理管理37目標(biāo)管理MBO目的管理：管理巨匠德魯克年首先提出 名著先有目的、而后才干確定任務(wù)假設(shè)一個(gè)領(lǐng)域沒有目的，這個(gè)領(lǐng)域的任務(wù)就會(huì)遭到忽視。管理者必需經(jīng)過目的對下屬進(jìn)展管理企業(yè)高層管理者確定了組織目的后，必需對其進(jìn)展有效分解，轉(zhuǎn)變成部門和個(gè)人的目的管理者根據(jù)目的完成情況對下屬進(jìn)展考核

15、、評價(jià)和獎(jiǎng)懲。三一目的管理管理38MBO要素明確目的參與決策規(guī)定期限 反響績效 三一目的管理管理39目的管理是一種程序或過程使組織中的上、下級(jí)一同協(xié)商根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目的，由此決議上下級(jí)的責(zé)任和分目的并把這些目的作為組織運(yùn)營、管理、評價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)的規(guī)范。以實(shí)際為根底，以為在目的明確的情況下，人們可以對本人擔(dān)任特點(diǎn)、注重人的心思要素參與、民主、自我控制、平等、互信、互幫、自覺、自主、自治；、注重整體觀念：建立目的鎖鏈和目的體系方向一致、環(huán)環(huán)相扣、相互配合、協(xié)調(diào)一致；、注重結(jié)果過程控制才干。三一目的管理管理40目的管理產(chǎn)生的緣由管理環(huán)境的迫使、組織規(guī)模龐大，職能擴(kuò)張、用人眾多，業(yè)務(wù)

16、繁雜、任務(wù)性質(zhì)復(fù)雜，數(shù)量膨脹，盤根錯(cuò)節(jié)，牽涉面廣、業(yè)務(wù)專業(yè)化，種類繁多，專家治理，知偏不知全、人員眾多，缺乏溝通，敷衍辦事，不積極自動(dòng)，無報(bào)答知遇之心；、官僚層級(jí)制，奉命行事，被動(dòng)消極；、組織的使命不是簡單地辦公處置公文，而是要為客戶發(fā)明價(jià)值。管理缺失的刺激、組織成員過分注重個(gè)人目的而忽視組織目的、個(gè)人主義和本位主義，自我為中心，各自為政，協(xié)作精神缺乏，認(rèn)同感和歸屬感缺乏；、指點(diǎn)者大多自恃自傲，大權(quán)獨(dú)攬，事必躬親，授權(quán)缺乏，員工消極被動(dòng)，因循敷衍，得過且過，士氣不振；、層級(jí)間、部門間、個(gè)人間溝通缺乏，任務(wù)聯(lián)絡(luò)不夠，隔閡、誤解、沖突，效率低下；三一目的管理管理41實(shí)施的效益改善內(nèi)部人際關(guān)系掃除集

17、權(quán)控制的弊病發(fā)揚(yáng)成員內(nèi)在潛能維護(hù)人格尊嚴(yán)及滿足需求啟發(fā)員工自動(dòng)自發(fā)精神鼓勵(lì)協(xié)商及集思廣益提高目的達(dá)成能夠性培育主管獨(dú)當(dāng)一面的才干提供客觀績效評價(jià)根底三一目的管理管理42目的管理的三大原那么 期望原那么參與原那么SMART原那么三一目的管理管理43目的管理的典型步驟 各單位的管理者和他們的上級(jí)一同設(shè)定本部門的詳細(xì)目的部門的一切成員參與設(shè)定自已的詳細(xì)目的在運(yùn)營單位和部門之間分配主要的目的制定組織的整體目的和戰(zhàn)略管理者與下級(jí)共同商定如何實(shí)現(xiàn)目的和行動(dòng)方案實(shí)施行動(dòng)方案定期檢查實(shí)現(xiàn)目的的進(jìn)展情況，并向有關(guān)單位和個(gè)人反響 基于績效的獎(jiǎng)勵(lì)將促進(jìn)目的的勝利實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的設(shè)置實(shí)現(xiàn)目的過程的管理總結(jié)和評價(jià)目標(biāo)的設(shè)置三

18、一目的管理管理44 高階層管理者發(fā)起，積極參與，持之以恒，確立整個(gè)組織對目的管理的自信心。 制度建立伊始，應(yīng)有周詳?shù)姆桨?，并?yīng)特別注重對各級(jí)單位主管有關(guān)目的管理的根底教育和訓(xùn)練。過細(xì)地建立目的管理制度的根底。設(shè)定的目的應(yīng)是可衡量的；未來執(zhí)行的成果，人人皆能詳細(xì)認(rèn)定。目的管理制度應(yīng)與現(xiàn)行的資訊系統(tǒng)及控制制度相結(jié)合。及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)獲得良好績效者。獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)與成果相關(guān)聯(lián)。 推行目的管理制度期間，應(yīng)鼓勵(lì)組織各級(jí)管理階層熱心討論。 應(yīng)有定期性的檢討，并建立資訊的回饋制度。目的管理制度的勝利要那么三一目的管理管理45 KIP考核KPI關(guān)鍵業(yè)績目的作為衡量流程績效的一種目的式量化管理目的，是把企業(yè)的戰(zhàn)略分解為可操作目

19、的的工具，它構(gòu)成了企業(yè)績效管理的根底；KPI法符合“二八原理，即在企業(yè)的價(jià)值發(fā)明過程中，由20%的骨干人員發(fā)明企業(yè)80%的價(jià)值；而且對于個(gè)人，80%的任務(wù)義務(wù)也是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必需抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)展分析與衡量，從而把握績效評價(jià)的重心。三二KPI考核46三二KPI考核關(guān)鍵勝利要素CSF與關(guān)鍵業(yè)績目的KPI關(guān)鍵勝利要素CSF是對公司擅長的、對勝利起決議作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描畫。CSF由關(guān)鍵業(yè)績目的KPI進(jìn)展定量。 CSF及相應(yīng)的KPI舉例戰(zhàn) 略定量的戰(zhàn)略關(guān)鍵績效目的定性的戰(zhàn)略關(guān)鍵勝利要素定性的戰(zhàn)略目的定性的為顧客提供優(yōu)質(zhì)效力客戶稱心度加強(qiáng)以客戶為中心的任務(wù)贊揚(yáng)處置

20、時(shí)限稱心的客戶反復(fù)購買47三二KPI考核關(guān)鍵勝利要素CSF與關(guān)鍵業(yè)績目的KPI戰(zhàn) 略CSFKPIKPI定義發(fā)展是第一要?jiǎng)?wù)銷售增長凈銷售增長市場占有率新產(chǎn)品新產(chǎn)品銷售成功的新產(chǎn)品以客戶為中心團(tuán)體客戶滿意團(tuán)體客戶滿意度投訴處理時(shí)限滿意的客戶最終客戶滿意度重復(fù)購買五項(xiàng)機(jī)制創(chuàng)新滿意的員工員工滿意度核心員工流動(dòng)率出勤情況高質(zhì)量的人力資源員工技能員工發(fā)展能力48三二KPI考核關(guān)鍵業(yè)績目的KPI是推進(jìn)公司價(jià)值發(fā)明的驅(qū)動(dòng)要素關(guān)鍵業(yè)績目的是1、對公司戰(zhàn)略目的的分解，并隨 公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反響關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因 素的衡量參數(shù)3、分定量目的和定性目的兩大部 分。其中定量目的部分包括財(cái) 務(wù)目的和效力/

21、運(yùn)營運(yùn)作目的。 定性目的包括與崗位職責(zé)及業(yè) 務(wù)開展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù) 等。4、是對關(guān)鍵重點(diǎn)運(yùn)營行動(dòng)的反映， 而不是對一切操作過程的反映5、由高層指點(diǎn)確定并被考核者認(rèn) 同的關(guān)鍵業(yè)績目的能1、使高層指點(diǎn)明晰了解對公 司價(jià)值最關(guān)鍵的運(yùn)營操作 的情況2、使管理者能及時(shí)診斷運(yùn)營 中的問題并采取行動(dòng)3、有力推進(jìn)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績管理和上下級(jí)的交 流溝通提供一個(gè)客觀根底5、使運(yùn)營管理者集中精神于 對業(yè)績有最大奉獻(xiàn)的經(jīng) 營活動(dòng)中49KPI確定方法之外部導(dǎo)向法 標(biāo)桿基準(zhǔn)法BenchmarkingBenchmark是標(biāo)桿、基準(zhǔn)的意思；Benchmarking基準(zhǔn)化就是在組織中不斷學(xué)習(xí)、變革與運(yùn)用這種最正確

22、標(biāo)桿的過程。標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將本身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強(qiáng)的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準(zhǔn)進(jìn)展評價(jià)與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效構(gòu)成緣由，在此根底上建立企業(yè)可繼續(xù)開展的關(guān)鍵業(yè)績規(guī)范及績效改良的最優(yōu)戰(zhàn)略的程序與方法。三二KPI考核50KPI確定方法之內(nèi)部導(dǎo)向法 基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的勝利關(guān)鍵設(shè)計(jì)法 內(nèi)部導(dǎo)向法是企業(yè)基于本身優(yōu)勢或優(yōu)勢或遠(yuǎn)景目的而建立的目的體系，它強(qiáng)力支撐組織愿景、價(jià)值觀的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)中心競爭力的提升，并導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營流程的優(yōu)化三二KPI考核51三二KPI考核戰(zhàn)略目的和運(yùn)營重點(diǎn)企業(yè)KPI目的部門KPI目的部門職責(zé)KPI目的庫員工KPI目的企業(yè)指點(diǎn)人KP

23、I目的KPI目的庫KPI分解提取平衡計(jì)分法KPI指標(biāo)的分解52三二KPI考核KPI單一目的的評價(jià)原那么1 SSpecific，詳細(xì)性，要求每一個(gè)目的的每一個(gè)實(shí)施步驟都要詳細(xì)詳盡；2 MMeasurable，可衡量，要求每一個(gè)目的從本錢、時(shí)間、數(shù)量和質(zhì)量等四個(gè)方面能作綜合的調(diào)查衡量；3 TTime，定時(shí)，業(yè)績目的需求指定完成日期，確定進(jìn)度，在實(shí)施的過程中，管理層還要對業(yè)績目的作周期檢查；4 AAchievable，可實(shí)現(xiàn)性，員工業(yè)績目的需求和上級(jí)指點(diǎn)、部門及公司的目的相一致且易于實(shí)施；5 BBenchmark，以競爭對手為標(biāo)桿，目的需求有競爭力，需求堅(jiān)持領(lǐng)先對手的優(yōu)勢；6 CCustomer o

24、riented，客戶導(dǎo)向，業(yè)績目的要可以到達(dá)客戶和股東的期望值。53平衡計(jì)分卡BSC美國哈佛商學(xué)院卡普蘭教授和諾頓提出的。BSC是一個(gè)企業(yè)績效管理的綜合計(jì)分目的體系，是一系列財(cái)務(wù)目的和非財(cái)務(wù)目的的綜合體。BSC的原理-(公司或企業(yè)的戰(zhàn)略目的 四個(gè)詳細(xì)的目的：財(cái)務(wù)目的、客戶目的、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí);(把分解為四個(gè)詳細(xì)目的的公司目的各職能部門的目的和個(gè)人目的。公司從這四個(gè)詳細(xì)目的進(jìn)展評價(jià)并構(gòu)成BSC評價(jià)體系。公司各職能或責(zé)任部門也構(gòu)成部門的平衡計(jì)分卡三三綜合平衡計(jì)分卡54“平衡記分卡管理的根底建立一個(gè)信息化的組織，制定信息流的管理規(guī)定BPR運(yùn)用各種技術(shù)手段包括硬件、軟件來確定流程ERP確定公司的

25、績效目的體系將績效監(jiān)控系統(tǒng)與公司的鼓勵(lì)政策有機(jī)地結(jié)合起來三三綜合平衡計(jì)分卡55三三綜合平衡計(jì)分卡綜合平衡計(jì)分卡56綜合計(jì)分卡邏輯關(guān)系財(cái)務(wù)計(jì)量觀股東稱心企業(yè)存在價(jià)值內(nèi)部流程計(jì)量觀價(jià)值量分析流程再造顧客計(jì)量觀顧客關(guān)系管理顧客終身價(jià)值創(chuàng)新與學(xué)習(xí)計(jì)量觀學(xué)習(xí)型組織第五項(xiàng)修煉樹干樹干樹葉果實(shí)三三綜合平衡計(jì)分卡57 360度反響評價(jià) 360度反響評價(jià)，也稱為全方位反響評價(jià)或多源反響評價(jià)。傳統(tǒng)的績效評價(jià)，主要由被評價(jià)者的上級(jí)對其進(jìn)展評價(jià)；而360度反響評價(jià)那么由與被評價(jià)者有親密關(guān)系的人，包括被評價(jià)者的上級(jí)、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價(jià)者進(jìn)展評價(jià)。被評價(jià)者本人也對本人進(jìn)展評價(jià)。由經(jīng)理人員根據(jù)有關(guān)人員對被

26、評價(jià)者的評價(jià)，對比被評價(jià)者的自我評價(jià)向被評價(jià)者提供反響，以協(xié)助被評價(jià)者提高其才干程度和業(yè)績。作為一種新的業(yè)績改良方法，360度反響評價(jià)得到了廣泛的運(yùn)用。三四360度反響評價(jià)58上 級(jí)外部顧客內(nèi)部顧客同 事自我評價(jià)下級(jí)匿名360度反響評價(jià)任務(wù)業(yè)績 任務(wù)才干 學(xué)習(xí)才干 任務(wù)創(chuàng)新 任務(wù)自動(dòng) 任務(wù)效率協(xié)調(diào)才干團(tuán)隊(duì)精神溝通才干任務(wù)自動(dòng)指點(diǎn)才干 業(yè)務(wù)程度 溝通才干 承當(dāng)責(zé)任 客觀公正 管控與授權(quán)三四360度反響評價(jià)59360度反響評價(jià)方式的特點(diǎn)全方位基于勝任特征評價(jià)的匿名性多側(cè)度反響促進(jìn)開展三四360度反響評價(jià)60評價(jià)者客觀公正準(zhǔn)確的三個(gè)根本前提 了解評價(jià)的內(nèi)容，有充分的信息保證 了解評價(jià)的方法，有才干做

27、出客觀評價(jià) 了解評價(jià)的原那么，情愿做出公正評價(jià) 所以：評價(jià)者需求甄選，需求培訓(xùn)！三四360度反響評價(jià)61 生活就是不斷溝通？！ 每個(gè)人都需求溝通技巧也許他不情愿他厭惡他憎恨與人溝通也許他情愿他喜歡他熱衷與人溝通四、有效的溝通62溝通是一種過程環(huán) 境渠 道環(huán) 境渠 道信息-反響信息-反響噪音發(fā)送- 接納者發(fā)送- 接納者信息思想情感四、有效的溝通63學(xué) 會(huì) 傾 聽傾聽過程預(yù)言我將被提升接納信息每指點(diǎn)單獨(dú)接觸的時(shí)機(jī)賦予含義暗示留意表揚(yáng)與一定記憶結(jié)果四、有效的溝通64言語溝通口頭與書面言語言語的恰當(dāng)和專業(yè)化清楚的表達(dá)有力的表達(dá)生動(dòng)的表達(dá)符合品德的表達(dá)四、有效的溝通65非言語溝通補(bǔ)充言語信息替代言語信息

28、加強(qiáng)言語信息暗示調(diào)整言語溝通作 用四、有效的溝通66 繼續(xù)溝通的定義： 所謂繼續(xù)不斷的溝通是指管理者與員工討論 有關(guān)任務(wù)進(jìn)展情況 潛在的妨礙和問題 處理問題的方法措施 管理者如何協(xié)助員工等信息的過程。它貫穿于整個(gè)的管理過程，不是僅僅在開場，也不是僅僅在終了，而是貫穿于績效管理的一直。其重要作用在可以前瞻性地發(fā)現(xiàn)問題并在問題出現(xiàn)之前處理掉，還在于，它能把管理者與員工嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)在一同，管理者與員工經(jīng)常性就存在和能夠存在的問題進(jìn)展討論，共同處理問題，排除妨礙，到達(dá)共同提高和共同提高的目的四、有效的溝通67績效溝通的作用： 1.協(xié)助應(yīng)對能夠出現(xiàn)的變化，經(jīng)過溝通，討論未來能夠出現(xiàn)的變化并及時(shí)制定應(yīng)對措施；

29、 2.溝通能給管理者提供各方面的管理信息，信息尤其是正確直接的信息獲得對管理者提高管理效率和管理準(zhǔn)確性意義艱苦，因此我們必需經(jīng)過不斷的溝通獲得與企業(yè)、與本人和下屬有關(guān)的信息 3.提供員工需求的信息，讓員工及時(shí)了解本人的想法和任務(wù)的以外改動(dòng)，以便管理者和員工步伐一致 4. 最重要的是在年終考核時(shí)，不出現(xiàn)兩方都不能接受的以外，績效考核的沒有不測在很多的企業(yè)里被當(dāng)作一個(gè)原那么問題對待，沒有以外的績效管理才更加勝利，更加遭到擁護(hù)，更加的完善。四、有效的溝通68績效溝通的結(jié)果 溝通完成后的結(jié)果最好可以準(zhǔn)確回答如下幾個(gè)問題： 1.所定任務(wù)目的進(jìn)展如何？ 2.哪些方面進(jìn)展得好？ 3.哪些方面需求進(jìn)一步改善和提高？ 4.員工能否在朝著既定的績效目的前進(jìn)？ 5.為使員工更好地完成果效目的，需求做哪些改善？ 6.在提高員工的知識(shí)、技藝和閱歷方面，管理者需求做哪些任務(wù)？ 7.能否需求對員工的績效目的進(jìn)展調(diào)整，假設(shè)需求，怎樣調(diào)整？ 8.管理者與員工在哪些方面達(dá)成了一致？ 9.管理者與員工需求在哪些方面進(jìn)展進(jìn)一步的溝通討論？四、有效的溝通69績效溝通的方法 溝通