TQM與質(zhì)量管理ppt課件

1、TQM與現(xiàn)場質(zhì)量管理.課程目錄數(shù)字化消費管理和TQM消費現(xiàn)場質(zhì)量管理QCC運用工具全面質(zhì)量管理TQM改善系統(tǒng)建立與管理QCC改善系統(tǒng)運用講義中部分內(nèi)容為參考資料，并不全部講解。一、數(shù)字化管理與TQM數(shù)字化管理與TQM消費現(xiàn)場3M的18種形狀設(shè)備 物料 人加工 加工 加工維修 搬運 搬運維護 停留 等待停機 停滯 怠工空轉(zhuǎn) 數(shù)檢 數(shù)檢轉(zhuǎn)換 質(zhì)檢 質(zhì)檢浪費規(guī)范工序與作業(yè)單元規(guī)范工序：包括加工、搬運、停留、停滯、數(shù)檢和質(zhì)檢等六個單元，由這六個單元組成的消費流程，并對其中的每一個作業(yè)單元的規(guī)范工時、定員和規(guī)范用料進展規(guī)范化，就叫做規(guī)范工序；規(guī)范工時：在一定的任務(wù)方法條件下，任何正常的作業(yè)人員，可以以正

2、常的速度完成每一個作業(yè)單元任務(wù)的時間，就叫做規(guī)范工時。規(guī)范化管理的根本條件根本前提：消費現(xiàn)場5S的有效實施有序的消費管理經(jīng)常性的員工技術(shù)培訓(xùn)根本條件：正常合文科學(xué)的作業(yè)環(huán)境確定而合理的任務(wù)方法勝任的合格員工正常的速度劃分作業(yè)單元的技巧科學(xué)制定以作業(yè)單元為根底的產(chǎn)品消費流程圖，即以加工、搬運、停留、停滯、數(shù)檢和質(zhì)檢為單元假設(shè)有必要，對六個單元進展第二層次的劃分，明確作業(yè)細節(jié)，并充分思索作業(yè)條件與方法的改動根據(jù)產(chǎn)品的詳細情況確定作業(yè)單元劃分的細致程度明確的開場與終止點工時太短的單元不宜再劃分，可采用延續(xù)測時必需區(qū)分手動作業(yè)與機器自動作業(yè)留意規(guī)那么單元與不規(guī)那么單元，例如每操作十次的工具清理。消費作

3、業(yè)流程圖消費作業(yè)流程圖：按照消費現(xiàn)場平面布置圖和實踐的消費詳細過程，運用六種形狀和五種方式的符號描畫出來的消費流程二、消費現(xiàn)場質(zhì)量管理質(zhì)量認識管理質(zhì)量文件的管理可視化與質(zhì)量管理質(zhì)量重災(zāi)區(qū)分析與管理1、質(zhì)量認識管理消費會議與質(zhì)量分析會班前會與質(zhì)量管理質(zhì)量曝光臺與質(zhì)量管理消費系統(tǒng)三大會議質(zhì)量分析會成本分析會生產(chǎn)計劃會質(zhì)量分析會KPI目的與質(zhì)量分析會質(zhì)量分析會報告案例質(zhì)量分析會實施步驟以質(zhì)量管理為主題的班前會模塊化的班前會以質(zhì)量管理為主題的班前會質(zhì)量培訓(xùn)教材的編制以質(zhì)量管理為主題的班前會的實施步驟質(zhì)量曝光臺與質(zhì)量認識集中展現(xiàn)的質(zhì)量曝光臺質(zhì)量事故發(fā)生地展現(xiàn)的質(zhì)量曝光臺質(zhì)量展現(xiàn)臺案例良好表現(xiàn)2、質(zhì)量文件

4、的管理質(zhì)量文件的管理質(zhì)量管理手冊質(zhì)量文件的質(zhì)量規(guī)范3、運用可視化管理提升現(xiàn)場質(zhì)量徹底看板管理樣品照片加強光照顏色應(yīng)用紅牌作戰(zhàn)標準管理看板管理質(zhì)量篇照片管理質(zhì)量篇加強光照質(zhì)量篇顏色運用質(zhì)量篇紅牌作戰(zhàn)質(zhì)量篇規(guī)范管理質(zhì)量篇4、質(zhì)量重災(zāi)區(qū)的分析產(chǎn)質(zhì)量量環(huán)節(jié)的分析質(zhì)量重災(zāi)區(qū)的分析質(zhì)量重災(zāi)區(qū)運用步驟產(chǎn)質(zhì)量量環(huán)節(jié)的分析制造以“加工、搬運、停留、停滯、數(shù)檢、質(zhì)檢為單位的質(zhì)量構(gòu)成過程流程圖；經(jīng)過質(zhì)量問題的統(tǒng)計分析，確定質(zhì)量問題的“重災(zāi)區(qū)；經(jīng)過數(shù)據(jù)統(tǒng)計，確定質(zhì)量問題的性質(zhì)，制定具有針對性的質(zhì)量問題處理方案；執(zhí)行質(zhì)量問題處理方案；穩(wěn)定改良效果，修訂SOP,進展培訓(xùn)；循環(huán)以上的任務(wù)過程，繼續(xù)改良和提升各個質(zhì)量環(huán)節(jié)。質(zhì)

5、量環(huán)節(jié)分析案例作業(yè)單元搬運中的質(zhì)量要素停留中的質(zhì)量要素加工中的質(zhì)量要素檢查中的質(zhì)量要素四、TQM的運用工具TQM運用工具陳列圖意大利經(jīng)濟學(xué)家帕雷托所發(fā)明，朱蘭博士將其運用到了質(zhì)量管理任務(wù)中來。案例：某化工機械廠對曾經(jīng)制造的15臺尿素合成塔的焊縫缺陷返修所需工時進展統(tǒng)計分析，見下表：陳列圖確定分析對象確定問題分類工程搜集和整理數(shù)據(jù)作陳列圖根據(jù)陳列圖，確定影響產(chǎn)質(zhì)量量的主要要素陳列圖之要素分析主要影響要素：累計頻率在070%左右的要素，是影響產(chǎn)質(zhì)量量的關(guān)鍵緣由，為A類要素。普通情況下不超越3個有影響要素：累計頻率在70-90%左右，對產(chǎn)質(zhì)量量有一定的影響，稱為B類要素次要要素：累計頻率在90-10

6、0%左右，對產(chǎn)質(zhì)量量僅有細微影響，稱為C類要素。因果分析法又可以稱為魚刺圖。編制因果分析圖的主要步驟：先由左向右畫一個寬的箭頭，箭頭指向就是被分析的質(zhì)量問題分析呵斥質(zhì)量問題的能夠緣由，按照5M1E對緣由進展分類，每一個類型為一個分支箭頭在各種主要緣由的根底上，再分析其產(chǎn)生的第二層、第三層緣由，用分支箭頭表示。魚刺圖例如焊縫質(zhì)量魚刺分析圖對策表方法對策表方法是在運用陳列圖和魚刺圖找出質(zhì)量問題的主要緣由以后，尋覓處理方案的詳細方法。焊縫問題的對策表見以下圖：對策表圖2制造對策表的關(guān)鍵6W：What：目的When：時間Where：地點Why：根據(jù)Who：擔(dān)任人Whom：配合者3HHow Much：質(zhì)

7、量 How Many：數(shù)量H：How 方法1C：cost：預(yù)算、本錢控制、效益核算控制圖控制圖又稱為管理圖和監(jiān)控圖，用于分析和判別工序才干能否出于穩(wěn)定形狀，能否有不正常的景象出現(xiàn)等運用的，帶有控制界限的一種圖表?？刂茍D，是把質(zhì)量動搖的數(shù)據(jù)繪制在圖上，察看它能否超越控制界限來判別工序質(zhì)量能否處于穩(wěn)定形狀?？刂茍D的根本原理是把呵斥質(zhì)量動搖的六個緣由人機料法環(huán)和丈量分為兩個大類，一類是隨機性緣由偶爾性緣由，一類是非隨機性緣由系統(tǒng)緣由?？刂茍D控制圖的作用可以有效判別消費過程工序質(zhì)量的穩(wěn)定性及時發(fā)現(xiàn)消費過程中的異常景象查明消費設(shè)備和工藝配備的實踐精度為制定工藝目的和規(guī)格界限確立了可靠的根底使得工序的本錢

8、和質(zhì)量稱為可預(yù)測的，并可以以較快的速度和準確性丈量出系統(tǒng)誤差的影響成都TQM的思想根底和方法根據(jù)TQM的基本工作思路就是PDCA即“四個階段八個步驟”計劃Plan分析現(xiàn)狀、找出問題排列圖、直方圖、控制圖分析問題產(chǎn)生的原因魚刺圖尋找核心原因排列圖、相關(guān)圖針對核心原因擬定措施、制定計劃6W3H1CTQM的思想根底和方法根據(jù)實施Do執(zhí)行和貫徹計劃和措施按計劃執(zhí)行，嚴格落實檢查Check檢查計劃執(zhí)行的效果排列圖、直方圖、控制圖標準化Action總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，處理差錯，納入標準標準化，修訂SOP，效益核算把遺留問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)轉(zhuǎn)入下一期計劃改善系統(tǒng)方法總攬全面質(zhì)量管理與改善原理四、全面質(zhì)量管理

9、TQM質(zhì)量管理開展歷史概述 改善系統(tǒng)開展歷史概述世界范圍內(nèi)TQM的實施情況和代表人物？TQM八大原那么PDCA、戴明和改善系統(tǒng)TQM的人員管理改善系統(tǒng)開展歷史概述1961年，通用電器公司質(zhì)量管理部部長A.V. Feigenbaum博士提出“改善系統(tǒng)的概念在一個企業(yè)內(nèi)各部門中做出質(zhì)量開展、質(zhì)量堅持、質(zhì)量改良方案，從而以最經(jīng)濟的程度進展消費與效力，運用戶或消費者獲得最大的稱心程度。TQM的四個開展階段第一階段：1950年，戴明博士在日本開展質(zhì)量管理講座，日本人從美國引進質(zhì)量管理，到了1970年，質(zhì)量管理逐漸浸透到企業(yè)第二階段：70年代開場，日本人開場把質(zhì)量管理當(dāng)成科學(xué)來對待，并廣泛采用統(tǒng)計技術(shù)和計

10、算機技術(shù)進展質(zhì)量管理第三階段：1986年，ISO把改善系統(tǒng)內(nèi)容和要求進展了規(guī)范化，并于1987年3月，正式公布了ISO9000系列規(guī)范第四階段：質(zhì)量管理被上升到了企業(yè)運營管理的層面。Feigenbaum, 朱蘭，石川馨，久米均等博士我國的TQM開展1978年9月，機械部在全國范圍內(nèi)開場了第一個“質(zhì)量月活動1979年，質(zhì)量管理協(xié)會成立1980年，1990年以后，開場貫徹執(zhí)行ISO9000質(zhì)量規(guī)范和質(zhì)量體系認證20年來，QC小組注冊數(shù)量到達1554萬個TQM八大原那么1、以顧客為中心組織依存于他們的顧客，因而組織應(yīng)理解顧客當(dāng)前和未來的需求，滿足顧客需求并爭取超過顧客的期望 2、領(lǐng)導(dǎo)作用領(lǐng)導(dǎo)者建立組

11、織相互統(tǒng)一的宗旨、方向和內(nèi)部環(huán)境。所創(chuàng)造的環(huán)境能使員工充分參與實現(xiàn)組織目標的活動 3、全員參與各級人員都是組織的根本，只有他們的充分參與才能使他們的才干為組織帶來受益 4、過程方法將相關(guān)的資源和活動作為過程來進行管理，可以更高效地達到預(yù)期的目的 TQM八大原那么5、系統(tǒng)管理針對制訂的目標，識別、理解并管理一個由相互聯(lián)系的過程所組成的體系，有助于提高組織的有效性和效率 6、持續(xù)改進持續(xù)改進是一個組織永恒的目標 7、以事實為決策依據(jù)有效的決策是建立在對數(shù)據(jù)和信息進行合乎邏輯和直觀的分析基礎(chǔ)上 8、互利的供方關(guān)系組織和供方之間保持互利關(guān)系，可增進兩個組織創(chuàng)造價值的能力 什么是全面？Total:與公司

12、有聯(lián)絡(luò)的一切人員都參與到質(zhì)量的繼續(xù)改良過程中Quality:完全滿足顧客明確或隱含的要求Management:各級管理人員要充分的承諾五、改善系統(tǒng)建立改善系統(tǒng)組織構(gòu)造改善系統(tǒng)文件改善系統(tǒng)運作與管理改善系統(tǒng)組織構(gòu)造改善系統(tǒng)文件改善系統(tǒng)章程改善系統(tǒng)技術(shù)文件改善系統(tǒng)管理制度改善系統(tǒng)鼓勵制度改善系統(tǒng)其他文件改善系統(tǒng)運作與管理活動地點？活動時間？活動方式？成果發(fā)布方式？成果評價方式？QC小組活動的根本條件得到企業(yè)決策層的支持得到員工對QC小組活動的了解和支持培育一批QC小組活動的骨干力量建立健全QC小組活動的規(guī)章制度建立合理的鼓勵機制，經(jīng)過鼓勵管理，使得全員參與到QC活動當(dāng)中來QC小組的根本管理QC小組

13、的人數(shù)普通最好310人技術(shù)層面的管理QC小組管理本身，三個方面的管理：遵照PDCA循環(huán)以現(xiàn)實為根據(jù)，用數(shù)聽說話運用統(tǒng)計方法不斷進展質(zhì)量改良是QC小組的根本特征QC小組活動程序QC小組選題指令性課題：重要的技術(shù)攻關(guān)等指點性課題：根據(jù)企業(yè)開展需求，公布一批課題，QC小組根據(jù)本身的特點選題QC小組自行選擇課題選題過程表示圖1選題過程表示圖2QC小組活動推進自始至終加強質(zhì)量教育和培訓(xùn)制定年度的QC小組活動推進方針和方案提供開展QC活動的環(huán)境條件對QC小組活動給予詳細的指點建立健全QC小組活動管理方法撰寫報告時要留意的問題嚴厲按照活動程序進展總結(jié)把活動中分析問題的過程用適宜的方法總結(jié)到報告中成果報告要以

14、數(shù)據(jù)、圖表為主，盡量做到標題化、圖表化、數(shù)據(jù)化，使得成果明晰、醒目盡量防止運用技術(shù)型太強的術(shù)語報告的前面部分，可簡要引見小組成員情況QC小組成果評審規(guī)范1997年，中國質(zhì)量管理協(xié)會制定并公布了QC小組活動成果的評審規(guī)范，經(jīng)過三年的運轉(zhuǎn)，于2000年進展了修訂評審規(guī)范分為現(xiàn)場評審和發(fā)表評審兩種方式QC小組成果現(xiàn)場評審規(guī)范QC小組成果發(fā)表評審規(guī)范QC小組成果發(fā)表評審規(guī)范QC小組報告案例改善系統(tǒng)運用QC小組案例提高E系列窗式空調(diào)器一次裝機合格率小組概略小組成員簡介選題理由現(xiàn)狀調(diào)查1現(xiàn)狀調(diào)查2目確實定目的論證緣由分析1緣由分析2螺釘抗扭強度偏?。航?jīng)過測試，不是主要緣由螺釘硬度偏高：經(jīng)過測試，為主要緣由

15、螺釘螺紋直徑偏大：經(jīng)過測試，不是主要緣由底盤尺寸不合格：經(jīng)過測試，為主要緣由前圍板尺寸不合格：經(jīng)過測試，不是主要緣由風(fēng)批咀短：經(jīng)過測試，為主要緣由制定對策對策實施自攻螺釘硬度的改良加強外協(xié)廠螺釘進廠質(zhì)量檢驗同時要求外協(xié)廠不良品率控制在0.5內(nèi)底盤空尺寸的改良要求加強底盤進貨管理和質(zhì)量檢驗向外協(xié)廠提出分析事故的緣由，經(jīng)過分析，為模具運用時間過長磨損導(dǎo)致尺寸誤差加長風(fēng)批咀的長度效果檢查1效果檢查2效果檢查3任務(wù)效益1任務(wù)效益2穩(wěn)定措施將螺釘硬度編入檢驗指點書將底盤孔徑定為規(guī)范，編入檢驗作業(yè)指點書重新編寫工序作業(yè)指點書，明確風(fēng)批咀的質(zhì)量要求活動領(lǐng)會和下一步的計劃領(lǐng)會提高了QC小組的團隊作戰(zhàn)才干處理了

16、消費中的問題，帶來了一定的經(jīng)濟效益加強了小組成員的質(zhì)量認識，提高理處理問題的才干下一步的計劃將E系列窗式空調(diào)器半園管漏的問題，作為下一次的活動內(nèi)容綜合評價評價QC活動程序規(guī)范用數(shù)聽說話，可信度高工具運用樸實缺乏之處緣由分析不全面部分緣由沒有分析到可直接采取對策來處理六、改善系統(tǒng)運用案例分析QCC運用案例工序分析法什么是工序分析？按照規(guī)定的順序進展調(diào)查、分析，掌握工序中存在的不經(jīng)濟、不平衡、不合理的景象，以及中途出現(xiàn)的待工景象等，找到改善的重點，是效力于制定改善方案的一種分析方法。工序分析的目的工序分析是經(jīng)過整體把握工序流程，尋覓改善重點。工序分析也是工序管理、搬運管理、規(guī)劃研討、作業(yè)編制順序規(guī)

17、劃等的資料獲取手段。工序分析法的種類工序分析法事務(wù)工序分析法結(jié)合工序分析法作業(yè)人員工序分析產(chǎn)品工序分析法共同作業(yè)分析法人-機器分析法產(chǎn)品工序分析法什么是產(chǎn)品工序分析法？以原資料、零部件或產(chǎn)品為對象，分析工序時如何進展的，是將著眼點放在物流方面進展分析調(diào)查的一種方法。產(chǎn)品工序分析普通包括四種類型：直列型合流型分支型復(fù)合型產(chǎn)品工序分析的目的產(chǎn)品工序分析的目的是設(shè)計或改善作業(yè)順序，必需遵照“改善四原那么。能否有不用要的停滯？搬運次數(shù)能否太多？搬運間隔能否太長？搬運方法能否存在問題？加工與檢查能否可以同時進展？研討和分析以下三項能否適當(dāng)？設(shè)備配置、作業(yè)順序、作業(yè)分配產(chǎn)品工序分析七步法預(yù)備調(diào)查繪制工序流程圖測定并記錄工序中的必要工程整理分析結(jié)果制定改善方案改善方案的實施與評價使改善方案規(guī)范化產(chǎn)品工序分析案例預(yù)備檢查調(diào)查現(xiàn)場數(shù)據(jù)與資料：產(chǎn)量：方案量與實踐產(chǎn)量產(chǎn)品規(guī)范與內(nèi)容檢查規(guī)范設(shè)備規(guī)劃工序流程工序流程圖原輔資料繪制工序流程圖測定記錄必要工程整理分析結(jié)果制定改善方案改善方案實施與評價改善方案規(guī)范化作業(yè)人員工序分析法按照作業(yè)順序調(diào)查作業(yè)人員的作業(yè)動作，并用表示“作業(yè)、“檢查、“挪動、“待工的工序圖記號，將這些動作圖表化，找出問題點并加以改善的分析方法稱為“作業(yè)人員工序分析法。