公司轉(zhuǎn)型重塑實(shí)體經(jīng)濟(jì)1

1、公司轉(zhuǎn)型重塑實(shí)體經(jīng)濟(jì)文|本刊記者嚴(yán)學(xué)鋒陳捷周江實(shí)習(xí)記者張瑞轉(zhuǎn)變?cè)鲩L(zhǎng)模式、重塑增長(zhǎng)支柱并非虛言。面對(duì)多元復(fù)合轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，中國(guó)上市公司的董事會(huì)功能正在合理回歸，董事會(huì)職能正不斷趨于成熟。他們中的佼佼者，在高效董事會(huì)的戰(zhàn)略引領(lǐng)下，不斷重塑商業(yè)模式，力爭(zhēng)價(jià)值鏈上游，鑄就了強(qiáng)盛實(shí)體經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型力量。王偉：理性推進(jìn)有限相關(guān)多元“第一是股東價(jià)值，第二是自己的資源和環(huán)境；第三是未來(lái)的可持續(xù)。在這些條件都和諧、具備的條件下，你才會(huì)構(gòu)建一個(gè)新的發(fā)展邏輯。如果你把第二個(gè)要素拿掉了，做不熟悉、不適合、資源夠不到的事，風(fēng)險(xiǎn)較大。因此，我們?cè)诎l(fā)展中提出要做相關(guān)多元?！痹谥胁膰?guó)際董事長(zhǎng)王偉眼中，相關(guān)多元的戰(zhàn)略管理邏輯性很強(qiáng)。

2、作為主營(yíng)水泥技術(shù)裝備和工程業(yè)的公司、全球最大的水泥工程系統(tǒng)集成服務(wù)商，近年來(lái)，中材國(guó)際秉承有限相關(guān)多元發(fā)展戰(zhàn)略，確立了水泥技術(shù)裝備工程業(yè)務(wù)、工程多元化業(yè)務(wù)、科研成果產(chǎn)業(yè)化、產(chǎn)業(yè)投資業(yè)務(wù)、物流貿(mào)易業(yè)務(wù)等五大產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向。在王偉看來(lái)，這樣的多元化，是對(duì)管理能力在相關(guān)領(lǐng)域的進(jìn)一步延伸和移植。這幾年，中材國(guó)際的主業(yè)毛利率持續(xù)上升，2011年加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率達(dá)38.66%。至于全產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張模式，王偉稱(chēng)其可能更多符合中國(guó)企業(yè)、中國(guó)市場(chǎng)，但全產(chǎn)業(yè)鏈命題在邏輯上是需要冷靜的?！爱?dāng)一個(gè)大的周期我講的是人類(lèi)的大周期處在上升階段，有條件去做上下游通吃，當(dāng)供需矛盾還不是特別尖銳，技術(shù)進(jìn)步和降低成本推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)處在

3、特定時(shí)期時(shí)，這是可以的，甚至當(dāng)一個(gè)區(qū)域的法律不是很健全時(shí)也可以，但是不可以過(guò)分?！彼f(shuō)，從戰(zhàn)略管理的角度來(lái)講，一定要很清晰、冷靜，到一定時(shí)候，這個(gè)全產(chǎn)業(yè)鏈也要做出調(diào)整。如果把上述條件拿到西方發(fā)達(dá)國(guó)家，放在一個(gè)市場(chǎng)法制比較健全、競(jìng)爭(zhēng)比較充分的環(huán)境，就不是這個(gè)結(jié)論。他們可能更多強(qiáng)調(diào)外包，強(qiáng)調(diào)對(duì)上下產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行有機(jī)切割，把其中毛利率比較高的拿在自己手里。所以，這個(gè)需要特定條件的?！白鳛槎聲?huì)、董事長(zhǎng)，對(duì)這方面的管理，要保持一份清醒、理性。在正確的時(shí)候做正確的事情?！蓖鮽ソ榻B，下一步，中材國(guó)際將進(jìn)一步發(fā)揮在品牌、渠道、EPC業(yè)務(wù)模式海外項(xiàng)目管理能力等多方面的優(yōu)勢(shì)，發(fā)展成為多個(gè)工程領(lǐng)域的系統(tǒng)集成服務(wù)商；大

4、力強(qiáng)化綜合裝備制造能力，在礦業(yè)等領(lǐng)域的物料處理裝備方面尋找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)；發(fā)揮公司多年技術(shù)積累優(yōu)勢(shì)，積極推進(jìn)研發(fā)產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程，圍繞廢棄物無(wú)害化、減量化、資源化以及水泥生產(chǎn)線(xiàn)節(jié)能減排，大力發(fā)展節(jié)能環(huán)保業(yè)務(wù)，成為廢棄物處理及水泥生產(chǎn)節(jié)能減排方面的綜合技術(shù)裝備供應(yīng)商、系統(tǒng)集成服務(wù)商、運(yùn)營(yíng)服務(wù)商；成為資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)商，推動(dòng)SINOMA標(biāo)準(zhǔn)成為國(guó)際水泥工程市場(chǎng)主流標(biāo)準(zhǔn)，完成中國(guó)化向全球化的跨越。白中仁：重構(gòu)業(yè)務(wù)組合擺脫“單打一”“轉(zhuǎn)型升級(jí)的原則是加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，努力實(shí)現(xiàn)相關(guān)多元，協(xié)同發(fā)展，以此促進(jìn)公司由中國(guó)的傳統(tǒng)大企業(yè)向具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大公司大集團(tuán)轉(zhuǎn)變?！敝袊?guó)中鐵總裁白中仁如是描繪實(shí)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的戰(zhàn)略。作為中國(guó)

5、基建行業(yè)的領(lǐng)跑者之一，中國(guó)中鐵“走出去”的情況備受關(guān)注。白中仁表示，公司承包工程項(xiàng)目遍布51個(gè)國(guó)家和地區(qū)，形成了非洲、亞洲、拉美三大市場(chǎng)?！笆晃濉逼陂g，共簽訂國(guó)際業(yè)務(wù)283.32億美元，同比增長(zhǎng)458。2011年在國(guó)際承包商225強(qiáng)中列第53位。此間，中國(guó)中鐵在資源開(kāi)發(fā)、物資貿(mào)易、盾構(gòu)研發(fā)制造等業(yè)務(wù)領(lǐng)域也積極推進(jìn)，取得進(jìn)展。2011年，中國(guó)中鐵營(yíng)收4607億元、利潤(rùn)總額96億元?！爸需F轉(zhuǎn)型升級(jí)取得成績(jī)的同時(shí)，也要清醒地看到問(wèn)題?！卑字腥侍钩?，比如發(fā)展方式還比較粗放，主要依靠擴(kuò)大規(guī)模、增加投入等實(shí)現(xiàn)外延性擴(kuò)張，全公司投資總規(guī)模還比較大，資產(chǎn)負(fù)債率高企，財(cái)務(wù)費(fèi)用較高；企業(yè)發(fā)展的質(zhì)量和效益與國(guó)際先

6、進(jìn)企業(yè)相比還有差距。他說(shuō)，“十二五”是轉(zhuǎn)型的重要時(shí)期，公司已經(jīng)做好了戰(zhàn)略部署。以基建業(yè)為例，轉(zhuǎn)變企業(yè)生產(chǎn)方式，走建筑工業(yè)化之路；優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，致力建筑產(chǎn)業(yè)升級(jí)，比如進(jìn)一步強(qiáng)化核心主業(yè)建設(shè)；努力開(kāi)展相關(guān)多元建設(shè)；穩(wěn)步推進(jìn)新興主業(yè)建設(shè)；大力開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)?！耙坏┩瓿蓸I(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的重新布局，形成基建、房地產(chǎn)、資源、海外四足鼎立之局，將擺脫過(guò)于依賴(lài)國(guó)內(nèi)鐵路投資的局面，贏得漂亮的升級(jí)?！睏罹d綿：持續(xù)創(chuàng)新做“時(shí)代的企業(yè)”“企業(yè)的管理要隨著時(shí)代的變化而不斷變化。進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息不對(duì)稱(chēng)的主動(dòng)權(quán)是用戶(hù)，能否滿(mǎn)足用戶(hù)個(gè)性化需求決定企業(yè)的生存，這就要求企業(yè)必須從以自身為中心變?yōu)橐杂脩?hù)為中心，而且要跟上用戶(hù)點(diǎn)鼠標(biāo)的

7、速度。原來(lái)企業(yè)的大規(guī)模制造必須變成大規(guī)模定制，即從原來(lái)的先造產(chǎn)品再找用戶(hù)變?yōu)橄葎?chuàng)造用戶(hù)再造產(chǎn)品?！鼻鄭u海爾董事長(zhǎng)楊綿綿表示，在這樣的背景下，傳統(tǒng)企業(yè)的生產(chǎn)-庫(kù)存-銷(xiāo)售模式轉(zhuǎn)變?yōu)榱擞脩?hù)驅(qū)動(dòng)的即需即供模式，海爾由此探索管理模式轉(zhuǎn)型，即“人單合一雙贏”模式。她解釋說(shuō)，“人單合一”就是讓員工與用戶(hù)融為一體，“雙贏”則體現(xiàn)為員工在為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)體現(xiàn)出自身的價(jià)值。它使得員工從原來(lái)被動(dòng)接受組織的指令，到每個(gè)人都是自己CEO的經(jīng)營(yíng)者，并組成直面市場(chǎng)的自主經(jīng)營(yíng)體。其本質(zhì)在于員工有權(quán)根據(jù)市場(chǎng)變化自主決策，有權(quán)根據(jù)為用戶(hù)創(chuàng)造的價(jià)值自己決定收入，即“讓員工成為自己的CEO”。此管理模式可以有效激發(fā)員工自主管理、

8、主動(dòng)創(chuàng)新的激情，有效改變傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩的弊端，確保企業(yè)在復(fù)雜多變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，以變制變，變中求勝。當(dāng)前，在新刺激政策未出臺(tái)的情況下，家電行業(yè)增速低迷。對(duì)此楊綿綿認(rèn)為，創(chuàng)新對(duì)于白電行業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展最為關(guān)鍵?！爸挥袝r(shí)代的企業(yè)，沒(méi)有成功的企業(yè)。要想抓住每個(gè)時(shí)代的機(jī)遇，唯一的出路就是持續(xù)創(chuàng)新?！倍聲?huì)在此間起到了強(qiáng)大的引領(lǐng)作用。她說(shuō)，在董事會(huì)的帶領(lǐng)下，公司提出了“零庫(kù)存下的即需即供”模式，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等得到極大提升；董事會(huì)積極謀求通過(guò)資產(chǎn)注入、股權(quán)重組等方式支持解決同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，減少公司關(guān)聯(lián)交易，做大做強(qiáng)；在董事會(huì)的要求下，公司形成定期報(bào)告“月月做”機(jī)制，

9、這種“信息數(shù)據(jù)庫(kù)”除能為定期報(bào)告披露提供豐富的素材來(lái)源外，還能起到發(fā)現(xiàn)管理盲點(diǎn)，規(guī)范公司運(yùn)作的作用。尤其是在“人單合一雙贏”商業(yè)模式的背景下，建立股東與管理層之間的利益共享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)機(jī)制，是商業(yè)模式轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵因素。為此，海爾正著手建立長(zhǎng)效的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。今年5月4日，海爾推出第三期股權(quán)激勵(lì)草案，激勵(lì)人數(shù)也從首期的49人增加到第三期的222人。徐和誼：科學(xué)決策內(nèi)涵式增長(zhǎng)“過(guò)去是機(jī)會(huì)增長(zhǎng)，現(xiàn)在要變成競(jìng)爭(zhēng)性的內(nèi)涵增長(zhǎng)，那整個(gè)就不一樣了。內(nèi)涵增長(zhǎng)不是一年的，要拿出3、5年的沉淀，才能出結(jié)果?！备Ｌ锲?chē)董事長(zhǎng)徐和誼說(shuō)，“我們從2005年就提出內(nèi)涵式增長(zhǎng)，做奧鈴輕卡、設(shè)計(jì)重卡換代，現(xiàn)在的數(shù)字重卡是國(guó)內(nèi)比較領(lǐng)先的。注重技術(shù)含量以后，我們是中國(guó)少有的在21世紀(jì)進(jìn)入重卡行業(yè)的成功者之一。2012年一季度，福田汽車(chē)營(yíng)收135.36億元，凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)225.61%至14.21億元。其中，輕型卡車(chē)（含微卡）銷(xiāo)售14.32萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)4.6%（行業(yè)下降5%），續(xù)列行業(yè)首位；市場(chǎng)占有率22.5%，較去年同期上升2.1%。福田歐輝大中型客車(chē)銷(xiāo)售同比上漲31%至839輛，遠(yuǎn)高于行業(yè)4.5%的同比增幅，市場(chǎng)占有率上升0.5%。公司高端輕卡在康明斯發(fā)動(dòng)機(jī)拉動(dòng)下，月銷(xiāo)量過(guò)萬(wàn)輛，成為業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的高端產(chǎn)品。談及逆周期生